佳能——專注的“光”專家、以顧客為導(dǎo)向的技術(shù)狂人。在數(shù)字時代，它以獨(dú)特的創(chuàng)新之道，再次驗(yàn)證了這樣一個簡單的營銷結(jié)論：從長時間看，相對于競爭對手來說，影響商務(wù)業(yè)績的最重要單個因素是產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。佳能的歷史、佳能的經(jīng)驗(yàn)、佳能的秘訣，統(tǒng)而言之：顧客、技術(shù)、競爭對手，一個都不能少!

日前，佳能集團(tuán)公布了2007年度的中期財(cái)務(wù)報(bào)告。與去年相比，銷售額、凈利潤以及總資產(chǎn)各項(xiàng)指標(biāo)持續(xù)穩(wěn)定增長，增長幅度均達(dá)到了兩位數(shù)以上。2007年度上半年銷售額比2006年同期增長了11％。這個數(shù)字對成功轉(zhuǎn)型的佳能公司來說無疑又是一個好消息。

從創(chuàng)建迄今，佳能公司已走過了近70年的歷程，從單一生產(chǎn)照相機(jī)而發(fā)展為產(chǎn)品多元化，由一個家族式企業(yè)發(fā)展成為全球化企業(yè)，這一切都帶有濃郁的東方文化特點(diǎn)：從始至終都是不斷凝練自身的核心競爭力，充分發(fā)揮光學(xué)研究的優(yōu)勢，使自己的產(chǎn)品始終在業(yè)界保持領(lǐng)先的水平，后發(fā)制人，以市場跟進(jìn)的策略實(shí)現(xiàn)霸業(yè)之勢。更難能可貴的是，它不同于歐美一些企業(yè)的見風(fēng)使舵，一味地迎合市場，盡管實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品多元化，但能專注于自己的核心業(yè)務(wù)，堅(jiān)守自己的陣地，從各個方向和各個層面開發(fā)最大的潛力，不斷地推陳出新。

御手洗毅時代：追趕者的步伐

佳能的誕生就是一個小小的傳奇。佳能品牌的成長史就是以優(yōu)異的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)來超越行業(yè)權(quán)威并取而代之的企業(yè)拼搏史。

1933年11月，帶著推翻萊卡霸主地位的夢想，由吉田五郎、內(nèi)田三郎籌劃，醫(yī)生御手洗毅等籌資的精機(jī)光學(xué)研究所成立了。他們堅(jiān)信自己完全能夠?qū)崿F(xiàn)35mm小型照相機(jī)的本土化生產(chǎn)。佳能的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)通過仿制萊卡螺旋口照相機(jī)開始了松下式的白手起家。

20世紀(jì)60年代電子技術(shù)在日本飛速發(fā)展，佳能在1964年成功開發(fā)了臺式的電子計(jì)算器。在這個時期，佳能在精密機(jī)械、光學(xué)和微電子領(lǐng)域中積累了豐富的技術(shù)資源優(yōu)勢，逐步形成了自己在圖像化處理上的核心競爭力。

此時，佳能把自己擴(kuò)張的觸角伸向了一個幾乎不可能的市場——復(fù)印機(jī)。由于施樂公司擁有500余項(xiàng)專利保護(hù)，使其在該市場形成了技術(shù)、品牌和資金實(shí)力的壟斷優(yōu)勢。這就迫使企業(yè)必須突破現(xiàn)狀，用創(chuàng)新技術(shù)來發(fā)掘新市場。于是，在深入細(xì)致地觀察顧客后，佳能發(fā)現(xiàn)了施樂產(chǎn)品存在價格高、使用不方便、不利保密的缺陷，決定直接“從核心創(chuàng)造產(chǎn)品差異性的做法”向市場提供操作簡單、價格便宜的小型復(fù)印機(jī)。1968年，佳能開發(fā)了NP系統(tǒng)復(fù)印機(jī)。1970年發(fā)售NP1100系統(tǒng)，把自己的設(shè)計(jì)以非常低的價格轉(zhuǎn)讓給日本“兄弟企業(yè)”，如：美能達(dá)、理光和東芝等多家公司，以“合縱連橫”的方式，共同宣傳推廣小型復(fù)印機(jī)“分散復(fù)印”的優(yōu)點(diǎn)，拉動市場需求，以這樣的一種協(xié)同競爭的策略速勝施樂。從1976年到1982年，施樂眼睜睜地看著自己的市場份額從82％滑落到40％。正如御手洗毅所言，無論在什么地方凡是能做的事情，都要以自己的技術(shù)為基礎(chǔ)，并且把送給社會作為信條，為生產(chǎn)出高技術(shù)保證的產(chǎn)品，面向未來去確定“技術(shù)的佳能”。

與此同時，在照相機(jī)方面，佳能繼續(xù)擴(kuò)大自己的領(lǐng)先優(yōu)勢。1971年首次推出專業(yè)級135單反機(jī)F-1型，以及配套的FD鏡頭，能適合在-30℃和60℃的環(huán)境下使用，采用先進(jìn)的超薄型鈦金屬橫走式簾幕快門經(jīng)受了十萬次無故障的考驗(yàn)。一上市，就轟動了整個攝影界。1976年3月，佳能推出世界上第一款內(nèi)置計(jì)算機(jī)中央處理器(CPU)的全電子化的Canon AE-1型，首次采用“速度先決、光圈自動”的自動曝光模式，在市場上獨(dú)占鰲頭。1981年，佳能推出改進(jìn)的Canon New F-1型，在整個80年代相當(dāng)長的時間，成為許多專業(yè)攝影師的武器。1986年，佳能推出了下系列中檔次最高的T90型。1987年佳能推出全新卡口的EOS系列，意為“電子光學(xué)系統(tǒng)”。1989年，頂級專業(yè)照相機(jī)EOS 1型的推出，確立了佳能在自動對焦AL專業(yè)單反機(jī)的主導(dǎo)地位。2000年又推出第三款專業(yè)機(jī)EOS1V型，成為佳能AF照相機(jī)的旗艦。

御手洗富士夫時代：轉(zhuǎn)型數(shù)碼霸業(yè)

樂極生悲。此時的佳能高估了自己的核心能力，或者執(zhí)行原來的方式向地位已經(jīng)確定的市場擴(kuò)張，或高估行業(yè)利潤總額，或者一心一意想追求高端相鄰市場，或者錯誤地認(rèn)為企業(yè)有能力滿足顧客的所有相關(guān)需要，造成“同步的多方投資”，先后在個人電腦、液晶顯示屏、圖像掃描儀、醫(yī)用儀器、傳真機(jī)、打印機(jī)等，以致投資分散，也侵蝕了自身的核心業(yè)務(wù)，陷入了困境之中。上世紀(jì)90年代，數(shù)字化攝影大有后來居上趨勢，相反佳能遲遲沒有推出自己的數(shù)碼相機(jī)。

“回歸核心”的佳能革命

在90年代表面繁榮的佳能實(shí)質(zhì)是一個爛攤子：債務(wù)高達(dá)75億美元，處于風(fēng)雨飄渺之中。1995年，御手洗昌士夫成為佳能的總裁，1997年躍升為CEO。這位在美國生活和工作了23年的社長把美國的做法灌入了這家日本公司，開啟了佳能變革的新紀(jì)元。

本著“創(chuàng)立全球化優(yōu)秀企業(yè)集團(tuán)構(gòu)想”的精神，與員工同心協(xié)力積極推進(jìn)涵蓋生產(chǎn)、開發(fā)、銷售各個領(lǐng)域的經(jīng)營革新運(yùn)動，努力提高企業(yè)價值；在最初的5年里集中開展了以“整體最完善化”和“利益優(yōu)先化”為目標(biāo)的工作，并斷然實(shí)行搬遷，爭取強(qiáng)化財(cái)務(wù)體制；在其后5年里的主要工作是爭奪世界第一，提高產(chǎn)品競爭力；提出以“穩(wěn)健地?cái)U(kuò)張”為口號，通過進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)革新，來促進(jìn)發(fā)展現(xiàn)有事業(yè)并積極培育新的事業(yè)。

為了崛起，從1996年開始在經(jīng)營財(cái)務(wù)方面一改以往那種重視銷售規(guī)模的做法，把利潤指標(biāo)定為最優(yōu)先的指標(biāo)。接著又在1996年到1998年之間，他采取驚人之舉——關(guān)閉包括生產(chǎn)個人電腦、液晶顯示屏和電動打字機(jī)等7個不盈利的部門。通過這樣的“集中與選擇”，將全部業(yè)務(wù)集中在復(fù)印機(jī)，打印機(jī)、相機(jī)(包括傳統(tǒng)和數(shù)碼)和芯片設(shè)備制造領(lǐng)域，聚焦企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。這樣一來是減少了佳能740億日元的收入，但同時也避免了260億日元的虧損，在很短的時間已經(jīng)達(dá)到了盈虧分界點(diǎn)。與此同時佳能以蜂巢室(cell)的小組系統(tǒng)取代傳統(tǒng)的作業(yè)線。以組裝復(fù)印機(jī)為例，公司不再采用冗長的流水線，而改將每6名員工編為一個小組，在一個小工作室中合力制作一臺復(fù)印機(jī)。這后來被稱為“佳能細(xì)胞式生產(chǎn)方式”和當(dāng)時佳能“回國生產(chǎn)”的反其道而行之的做法——把海外生產(chǎn)基地遷回日本本土的做法，就是業(yè)界津津樂道的“佳能革命”。

經(jīng)過5年的變革和調(diào)整，佳能每年節(jié)約成本8億美元，銷售收入也增長了30％。營業(yè)收入和利潤連連創(chuàng)新高。實(shí)現(xiàn)了企業(yè)“改革加強(qiáng)業(yè)務(wù)合理化、高利潤企業(yè)機(jī)構(gòu)”的第一階段的目標(biāo)。2001年，這位滿腦子充滿“技術(shù)狂想”的人，同時擁有“追逐利潤”的心臟和“流程卓越”的軀干的御手洗昌士夫，與比爾·蓋茨、韋爾奇等被財(cái)富雜志評為全球最佳25位經(jīng)理。

超越核心，成功轉(zhuǎn)型

2001年佳能已經(jīng)豪邁地提出了：“所有主力事業(yè)實(shí)現(xiàn)第一、具有創(chuàng)造新事業(yè)的研發(fā)能力、強(qiáng)韌的財(cái)務(wù)體制、全體社員充滿向著理想目標(biāo)挑戰(zhàn)的氣概、對于自己從事的工作保佑自豪!

這年開始，佳能正式確立了向數(shù)碼影像整體供應(yīng)商轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，將全部業(yè)務(wù)集中子核心業(yè)務(wù)之中，并且成立了專門的影像信息產(chǎn)品事業(yè)部，負(fù)責(zé)數(shù)碼相機(jī)等數(shù)碼影像產(chǎn)品和耗材的研發(fā)、生產(chǎn)與推廣，并在全球范圍內(nèi)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使中國在整體戰(zhàn)略布局中的地位大為增加，包括計(jì)劃將中國發(fā)展成為整個亞洲除日本以外地區(qū)的總部，將一部分生產(chǎn)往中國遷移，實(shí)施本土化戰(zhàn)略等。在“數(shù)碼引力”理念的指引下，把技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢和成本領(lǐng)先優(yōu)勢結(jié)合在一起，提高自身的競爭能力和對衰退的抵抗能力，全力追趕。在IT全球不景氣的情況下，2002年，佳能趁機(jī)在打印機(jī)業(yè)務(wù)上擊敗了老牌打印機(jī)霸主EPSON。到2003年佳能銷售額首次以微弱優(yōu)勢擊敗索尼，成為業(yè)界新的霸主。但佳能官方依然恭維索尼為市場占有率第一。

至此，佳能完成了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從一個臃腫、業(yè)務(wù)重點(diǎn)不突出的綜合企業(yè)，蛻變成日本最有效率的賺錢機(jī)器。2006年度營業(yè)額達(dá)349億美元，比2005年增長了10.7％；其中凈收入達(dá)38億美元，比2005年增長了18.5％?，F(xiàn)在，佳能的市場規(guī)模達(dá)到了450億美元，在日本位居第10，是御手洗上任之初的3倍多。2005年在全球500強(qiáng)中排名154位，較上一年上升了11位，而在全球品牌100強(qiáng)中，以第35位入圍。

從2006年起，佳能啟動了在保持高收益性的前提下進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的“健全增長”計(jì)劃。包括：現(xiàn)有主打業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)絕對的世界第一與確立顯示器生物、納米及生命科學(xué)等三項(xiàng)業(yè)務(wù)；確立可保持國際競爭力的新生產(chǎn)方式；通過多元化戰(zhàn)略拓展業(yè)務(wù)并確立世界三極體制；設(shè)定下一代業(yè)務(wù)領(lǐng)域并積累必要的技術(shù)能力；大力培養(yǎng)具有持續(xù)推動企業(yè)革新能力的優(yōu)秀企業(yè)人才等五項(xiàng)內(nèi)容。同時佳能在與日立、松下這些企業(yè)競爭中，成為在中國品牌知名度第一的企業(yè)，佳能宣布在中國市場份額達(dá)到25％，進(jìn)入在中國的“騰飛”階段。每年都要保持30％以上的增長速度，品牌要進(jìn)一步提升，2～3級市場拓展成了佳能的新方向。

一個立志于把自己打造成為“具有更高附加值企業(yè)”的佳能正在把自己的“現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)都變成世界頂尖產(chǎn)業(yè)”。

佳能式創(chuàng)新

幾個世紀(jì)以來，成長的驅(qū)動一直是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。如果企業(yè)和人一樣存在著本能的動力的話，那就是對“盈利性增長”的需要。但是，企業(yè)的競爭游戲正在發(fā)生根本的變化，這些變化給企業(yè)帶來了前所未有的壓力，使得失敗帶來的災(zāi)難達(dá)到新的水平，使得成長變得越來越困難。研究表明：在20世紀(jì)90年代，全球只有13％的企業(yè)能勉強(qiáng)地實(shí)現(xiàn)盈利性增長。另外，1997～2002年期間全球最慘痛的企業(yè)災(zāi)難中，有75％是直接由于多元化經(jīng)營的失敗引起的。而到底是什么力量使佳能能夠在強(qiáng)者林立的數(shù)碼領(lǐng)域中從容應(yīng)對尼康、索尼，奧林巴斯、松下、三星、賓得、柯達(dá)等諸多優(yōu)秀企業(yè)的挑戰(zhàn)，到底是什么成就了佳能集團(tuán)今日的業(yè)績?

專精與掌控

影像企業(yè)的擴(kuò)張及競爭圖(以柯達(dá)為例)

在數(shù)碼時代，這樣擴(kuò)張圖是任何影像企業(yè)都共同面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會。一方面大家的市場機(jī)會很多，有新產(chǎn)品，影像的使用更廣泛，以及通過網(wǎng)絡(luò)銷售與顧客進(jìn)行前所未有的直接接觸；另一方面，在每個擴(kuò)張的方向上，競爭對手都改變了，迫使每個企業(yè)都必須采取立即行動。 這一點(diǎn)不管是柯達(dá)還是佳能都不能例外。唯一不同的是柯達(dá)采取了“同步多方向的擴(kuò)張”使得自己的擴(kuò)張戰(zhàn)略似乎像電玩游戲星際大戰(zhàn)般復(fù)雜，威脅從四面八方而來，通過所有的擴(kuò)張投資壓迫核心業(yè)務(wù)，結(jié)果柯達(dá)的競爭力大大受限。

比較而言，幾乎同樣的境遇，佳能卻有著不同的結(jié)局，它圍繞核心的主動擴(kuò)張。專注于自己一個強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)，從各個方向和各個層面開發(fā)最大的潛力，以核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造一套可重復(fù)運(yùn)作的擴(kuò)張模式，向周邊的相鄰領(lǐng)域進(jìn)行一步一步的擴(kuò)張，并在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)不斷重新界定自己的核心業(yè)務(wù)。

問及佳能的成功之道時，前佳能(中國)總裁是達(dá)洋六先生一語道破天機(jī)：光?？v觀佳能的產(chǎn)品鏈并不算長，從照相機(jī)、掃描儀、打印機(jī)、復(fù)印機(jī)、投影儀、再到電視轉(zhuǎn)播設(shè)備、醫(yī)療照相類設(shè)備、半導(dǎo)體設(shè)備等，無所不包，而且，多數(shù)產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入到了數(shù)字時代，按理說，在各個不同類別的產(chǎn)品中，都不乏擁有成熟的技術(shù)、人才及設(shè)備的勁敵，而佳能是如何立于不敗之地的呢?如果仔細(xì)鑒別產(chǎn)品線，就會發(fā)現(xiàn)“光學(xué)技術(shù)”是這些產(chǎn)品的交點(diǎn)，這也正說明了佳能的專業(yè)針對性相對較強(qiáng)。

正是通過對顧客的專精和對競爭態(tài)勢的掌控，佳能能夠?qū)崿F(xiàn)在自己擴(kuò)張的領(lǐng)域中擁有“領(lǐng)導(dǎo)者的盈利結(jié)構(gòu)”，而不至于掉進(jìn)“盈利遞增”的陷阱中——時時被領(lǐng)導(dǎo)者的投資超越，或被迫必須趕上領(lǐng)導(dǎo)者的投資規(guī)模，但盈利卻較低。

以顧客為導(dǎo)向的技術(shù)狂人

崇尚技術(shù)和創(chuàng)新是佳能在公司建立之初就確定的理念，1935年，Hansa Canon成為日本自己生產(chǎn)的第一臺35毫米焦平面快門相機(jī)。之后，佳能從相機(jī)領(lǐng)域涉足廣播電視攝像機(jī)專業(yè)鏡頭制造，并迅速成為全球最大的專業(yè)鏡頭生產(chǎn)廠家。1960年，佳能進(jìn)入商用設(shè)備領(lǐng)域，憑借普通紙靜電復(fù)印機(jī)，成為辦公設(shè)備市場的主角；20世紀(jì)70年代末，佳能研制出了桌面型激光打印機(jī)引擎和熱泡噴墨技術(shù)，大步走進(jìn)計(jì)算機(jī)外設(shè)領(lǐng)域，成為核心生產(chǎn)提供商。數(shù)字時代的到來讓佳能進(jìn)一步強(qiáng)化了自己在影像領(lǐng)域發(fā)展的思路，良性企業(yè)運(yùn)行讓佳能越來越關(guān)注技術(shù)，其研發(fā)“觸角”也伸得更長了，將研發(fā)重心轉(zhuǎn)向核心部件和未來科技?！拔覀冋陂_發(fā)的是10年后的產(chǎn)品，”佳能的研發(fā)人員驕傲地宣稱。

佳能的成功體現(xiàn)的并不是狹隘的顧客導(dǎo)向論、也不是像蘋果那樣偏執(zhí)的技術(shù)狂人，而是尋求顧客需求、技術(shù)可能性和超越競爭對手的結(jié)合點(diǎn)。正如《財(cái)富》雜志上的一句趣語：“與專利擁有數(shù)量領(lǐng)先的IBM——在那里科研人員們冥思苦想著外太空的本質(zhì)——不同，佳能的工程師們則忙于設(shè)計(jì)和重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，因此它的專利更集中在與自身業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的領(lǐng)域。”

佳能提出了，“CustomerDelight”的研發(fā)理念，不僅要消費(fèi)者滿意，而是要更上一層樓，讓消費(fèi)者感動、感到愉悅。因此，佳能從不吝惜使用新技術(shù)，在這方面，佳能是一個果決的先行者。如：20世紀(jì)80年代末，每個廠家都面臨著從手動對焦到自動對焦的變革，大部分廠家都選擇了折中方案，讓自動對焦相機(jī)也可以兼容以往的手動對焦鏡頭，而佳能邁出了令人震驚的一步，采用全新的電子接口，完全拋棄以往的鏡頭群。這個當(dāng)時遭到很多人嘲諷的做法已經(jīng)成為佳能又一個成功決策的例證，全新的電子接口讓超聲波馬達(dá)、電子光圈等先進(jìn)技術(shù)得以順利采用；而當(dāng)時選擇折中方案的廠家則面臨著無窮無盡的升級困擾。依靠衍射代替折射透鏡成像，可以消除球面像差并縮小鏡頭體積，這是光學(xué)領(lǐng)域公認(rèn)的事實(shí)，但真正引入衍射光學(xué)部件在技術(shù)上要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。但又是佳能，推出了世界上第一片照相機(jī)用的“多層衍射光學(xué)透鏡”，采用這種透鏡的佳能目400mm f/4DO IS USM鏡頭比對應(yīng)的原型產(chǎn)品減短了約26％，減輕了約36％。

佳能的“中國功夫”

1979年，鄧穎超女士來訪佳能公司之際，提出要求支援中國的精密工業(yè)。1980年，時任社長的賀來龍三郎先生對北京進(jìn)行了友好訪問。由此佳能公司拉開了對華投資事業(yè)的序幕，之后佳能先后在中國大連、珠海、蘇州等地?fù)碛?0家獨(dú)資公司和5家合資公司。

產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新是企業(yè)成功基礎(chǔ)，對于佳能而言，這是其核心競爭力的重要所在，不過僅有這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，佳能的核心競爭力還存在于公司將明星、產(chǎn)品和營銷策略無縫的對接，存在于其建立品牌和形象的細(xì)節(jié)之中。也就是佳能不斷的整合營銷創(chuàng)新，從市場到渠道無不滲透品牌核心價值，為自己的企業(yè)的品牌形象再定義，從而強(qiáng)化公司的核心競爭力。

1．品牌命名成為消費(fèi)者比賽的心靈牧場

品牌命名是品牌資產(chǎn)形成的前提。品牌資產(chǎn)是以品牌名字為核心的聯(lián)想網(wǎng)絡(luò)。同時，給一個品牌起什么樣的名字還會影響品牌知識的發(fā)展。充分地重視品牌的命名是每一個成功公司的共同特征，佳能也深諳此道。佳能(Canon)是日文“觀音”的羅馬字(Kwanon)演變而來。而該詞在英語中是“標(biāo)準(zhǔn)”、“準(zhǔn)則”的含義。而為提高品牌的知名度，在當(dāng)年佳能中國的總裁小澤授意下，去年“Canon”標(biāo)識旁加了醒目的“佳能”中文標(biāo)識。但能把品牌命名全權(quán)交給消費(fèi)者，讓消費(fèi)者為自己心愛的產(chǎn)品取名，而成為一場場“品牌傳播運(yùn)動”，則是佳能的創(chuàng)造和重要的撒手锏。2006年以來佳能中國先后為seophy(炫飛)、pixma打印機(jī)(騰彩)、powershot照相機(jī)等舉辦全國性的征名活動。

2．情感營銷，感動常在

豐富的產(chǎn)品線和獨(dú)特的營銷策略背后是獨(dú)特的企業(yè)理念，企業(yè)理念則是決定市場存在和發(fā)展的關(guān)鍵所在。因此品牌主題的傳達(dá)就成為決勝市場的關(guān)鍵。

佳能早在1996年就推出了“快樂打印在佳能”的概念。佳能提出，打印機(jī)并不僅僅是用于打印的工具，彩色打印可以提高工作品質(zhì)，豐富生活情趣，帶來樂趣。在《獅子王》風(fēng)靡全球之時，佳能搶占先機(jī)，與迪斯尼公司合作，采用獅子王的形象作為新的廣告表現(xiàn)物，使得佳能的形象不脛而走，發(fā)揚(yáng)光大。更為重要的是憑借這一概念，佳能撬動一個全新的市場——家用市場。而在慶祝新中國成立50周年之際，佳能中國還特別推出金色珍藏版打印機(jī)BJC-50G。BJC-50G便攜式打印機(jī)體積小巧，具有高貴典雅的金色外觀，佳能此次共推出1999臺限量發(fā)售，BJC-50G在滿足人們移動打印需求的同時，更成為具有經(jīng)典意義的收藏珍品。

現(xiàn)如今，隨著“數(shù)碼影像解決方案提供商” 的公司定位的確立，佳能提出了“影像文化，盡在佳能”的全新推廣主題，并以“即拍即打”作為階段性概念，并采用多種渠道著力宣傳。在此基礎(chǔ)上，佳能提出了“感動常在”的營銷理念，更是把為品牌核心注入了人性化的形象因子(外圍價值觀)，把各種非凡積極的因子融會貫通，豐富了品牌的內(nèi)涵，也為傳播營銷創(chuàng)造了無限延伸的主題。

3．形象代言人，為時尚產(chǎn)品增色添彩

時尚與數(shù)碼產(chǎn)品是如影隨形的雙姐妹，佳能最早意識到這一點(diǎn)并推出了世界上第一款擁有小型數(shù)碼相機(jī)IXUS系列相機(jī)。影視明星莫文蔚、足球明星中田英壽分別在佳能中國和其他佳能公司的不同地區(qū)代言該系列產(chǎn)品，借助名人的性格特征、個人風(fēng)格來塑造并提升IXUS產(chǎn)品的品牌知名度是其進(jìn)行市場推廣的主要手段?！澳愕腎XUS里有什么?”已經(jīng)成為時尚人群熟知的一句經(jīng)典廣告詞。

其實(shí)選擇明星代言產(chǎn)品，并與營銷相結(jié)合是佳能屢試不爽的手段。早在1994年，佳能就在中國請了最著名的5位攝影師來拍廣告，開啟在中國以名人做廣告的一種嘗試。當(dāng)年用最紅的小燕子——趙薇代言打印機(jī)，與佳能噴墨打印機(jī)倡導(dǎo)的“快樂打印”市場理念配合得天衣無縫，使人們認(rèn)識到噴墨打印機(jī)不僅是打印工具，更是家庭生活的快樂源泉。1995年又讓成龍大哥手端號稱世界最輕、最小的單反相機(jī)EOS888，口中還念念有詞：了不起佳能EOS自動對焦比我還快! (其實(shí)，早在1991年，佳能就簽約了成龍作為自己產(chǎn)品的形象代言人，開啟自己啟開消費(fèi)者心智的努力)讓消費(fèi)者想忘記都很難。

4．電影文化碰撞“影像文化”，從環(huán)保尋找共性

聯(lián)手電影，無疑是一種強(qiáng)勢的宣傳手段，這是發(fā)揮娛樂營銷的威力，佳能當(dāng)然不會錯過。與《獅子王》成功捆綁，在《天下無賊》在故事情節(jié)上的量身定做，無縫對接，都讓人記憶深刻。而佳能中國先后投資400萬元人民幣支持《可可西里》完成了后期贊助，更可以體悟佳能的高明之處。這是一部關(guān)于自然保護(hù)，盜獵與反盜獵的人類行為，以及拯救瀕危動物和展現(xiàn)西部風(fēng)光相結(jié)合的電影故事。自然保護(hù)的實(shí)質(zhì)就是保護(hù)人類與自然相互融合、共生共存的關(guān)系，因此影片主題的本身就切合了佳能“共生”的理念。同時佳能認(rèn)為，贊助《可可西里》是基于一個混合的市場推廣策略，佳能可以通過贊助電影以及組織與電影相關(guān)的宣傳活動，如“用佳能DV尋找綠色世界”的DV大賽活動，希望引起人們對佳能DV關(guān)注的同時，讓人們真正了解到什么是佳能所倡導(dǎo)的“影像文化”。

5．以服務(wù)延伸產(chǎn)品，讓渠道感動顧客

佳能的服務(wù)內(nèi)涵豐富，具體涵蓋了三個方面：產(chǎn)品服務(wù)、方案服務(wù)、渠道服務(wù)。目前，佳能中國設(shè)立了15個分支機(jī)構(gòu)。佳能中國對于分公司，不僅在廣告投入上有很大的支持，也致力于進(jìn)行物流、IT設(shè)備以及IT系統(tǒng)的調(diào)整與改進(jìn)，希望給最終用戶帶來更方便、更快捷的銷售體系，讓用戶能夠更直接的與佳能產(chǎn)品進(jìn)行親密接觸，同時也能夠得到佳能提供的更快更好的售后服務(wù)。2005年，在全國范圍內(nèi)設(shè)立40家以上的服務(wù)站，并且在全國120多家維修中心的基礎(chǔ)上，建立了QR中心(快速維修、及時響應(yīng))，是以建立最好的客戶服務(wù)為目標(biāo)的模范點(diǎn)。公司內(nèi)部還建立了CD(customerdelight)部門，職能是推動整體的客戶滿意度的提升，提高了服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)產(chǎn)品和零配件的供應(yīng)體系；同時，也有利于縮短供應(yīng)時間，實(shí)現(xiàn)向用戶提供更方便、更細(xì)致的承諾。縱觀歷史，佳能的成功在于兩點(diǎn)：第一，能在最關(guān)鍵的時刻對自己的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行變革，重新定位公司，成為稀有的轉(zhuǎn)型

成功的企業(yè)之一(據(jù)約翰科特的研究，企業(yè)轉(zhuǎn)形的失敗率在90％以上)；第二，作為市場的追隨者，佳能在自己的核心領(lǐng)域中，都做到了后來居上。其成功的差異化品牌定位戰(zhàn)略，值得我們深思。

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