2007年8月1日通用電氣(GE)公司消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)與惠州雷士光電科技有限公司(以下簡稱雷士)在上海正式簽署為期2年的戰(zhàn)略合作協(xié)議。協(xié)議規(guī)定，GE照明(GE消費(fèi)品與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)下屬的業(yè)務(wù)部門)將首次通過雷士作為GE光源和配套電器的戰(zhàn)略合作伙伴在中國內(nèi)地銷售其相應(yīng)的產(chǎn)品。盡管出于謹(jǐn)慎，雙方對一些合作細(xì)節(jié)仍然諱莫如深。但一個是身家顯赫的“貴族”，一個是光彩奪目的“公主”，雙方的地位使得這段跨國姻緣足夠耐人尋味。此次合作的背景是什么，對中國照明行業(yè)又將產(chǎn)生怎樣的影響?

燈海無涯 雷士面臨新跨越

雷士，成立于1999年，僅用了8年時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)了15億元的年銷售額，年均增長率保持在80％以上，2007年，雷士銷售額直指30億元，并且準(zhǔn)備在美國紐約證券交易所主板上市。雷士成功的秘訣何在?

雷士超常規(guī)發(fā)展源于“設(shè)計(jì)戰(zhàn)略”的成功。事實(shí)上，雷士總是先制訂目標(biāo)，然后再分析完成目標(biāo)需要哪些資源，需要做哪些工作?！霸O(shè)計(jì)戰(zhàn)略”是一種逆向的思維方式，從目標(biāo)出發(fā)，反向推演，步步鏈接——倒推資源配置，倒推時(shí)間分配，鏈接戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，鏈接方法手段。

“設(shè)計(jì)戰(zhàn)略”總能使雷士在戰(zhàn)略上比競爭對手“快半步”，當(dāng)整個行業(yè)都在為外國品牌貼牌生產(chǎn)過活時(shí)，雷士創(chuàng)建自主品牌；當(dāng)眾多企業(yè)為廠商關(guān)系而困擾之時(shí)，雷士提出與渠道成員共贏的理念，創(chuàng)立了運(yùn)營中心模式，當(dāng)其他企業(yè)開始重視品牌之際，雷士已經(jīng)開始資本運(yùn)營，取得軟銀的風(fēng)險(xiǎn)投資，籌備在美國紐約證券交易所主板上市，走上并購整合和國際化之路……

雷士通過“設(shè)計(jì)戰(zhàn)略”形成了渠道競爭優(yōu)勢，已經(jīng)成為中國商業(yè)照明行業(yè)的領(lǐng)頭羊。但回眸中國照明市場的布局，對于雷士來說，挑戰(zhàn)依然存在。

首先，跨國照明巨頭當(dāng)然不會對中國巨大的市場潛力視而不見，飛利浦，歐司朗，GE三大巨頭先后搶灘中國。

與此同時(shí)，眾多本土企業(yè)也獲得了長足的發(fā)展。雷士是國內(nèi)商業(yè)照明這一細(xì)分市場的翹楚，而在另一個細(xì)分市場——家居照明，領(lǐng)跑者卻是歐普。金三元，楊業(yè)，華強(qiáng)等眾多國內(nèi)二線品牌和不計(jì)其數(shù)的區(qū)域性照明品牌，紛紛進(jìn)軍商業(yè)照明市場，雷士，歐普兩強(qiáng)爭霸的局面正在被打破。

中國照明行業(yè)經(jīng)過了十幾年的發(fā)展，開始演變?yōu)榭鐕揞^和眾多本土企業(yè)同臺競技的市場格局。作為照明行業(yè)的領(lǐng)頭羊，雷士照明要實(shí)現(xiàn)由領(lǐng)跑到領(lǐng)先仍然要面對諸多挑戰(zhàn)。

第一，產(chǎn)品線不完整，競爭鏈條單一。生產(chǎn)商照產(chǎn)品(無論是燈具還是光源)，資源比較容易獲得，而且技術(shù)并不構(gòu)成壁壘。另一方面，商照產(chǎn)品種類眾多，消費(fèi)者關(guān)注度沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。雷士想進(jìn)一步做大做強(qiáng)必須解決行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的問題。商業(yè)照明渠道多而雜，導(dǎo)致競爭要索復(fù)雜和競爭成本不斷增加。單一的競爭鏈條不足以讓雷士成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。第二、產(chǎn)品研發(fā)能力有待提高。在光源方面，雷士不僅僅要應(yīng)對國內(nèi)品牌的競爭，還要面對飛利浦、歐司朗等跨國巨頭的巨大技術(shù)優(yōu)勢；在電器方面，銳高、霍尼韋爾虎視眈眈。所以，雷士要趕上甚至超越國際巨頭們，除了堅(jiān)持走品牌之路外，關(guān)鍵要需要堅(jiān)持自主創(chuàng)新，提升研發(fā)能力。

第三，組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略還不完全匹配。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是前者服從于后者，企業(yè)戰(zhàn)略的變革會導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)的改變。當(dāng)企業(yè)改變戰(zhàn)略時(shí)，其現(xiàn)行結(jié)構(gòu)有可能變得無效。這時(shí)就要求調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，使其服從于戰(zhàn)備的需要。

中國照明行業(yè)市場環(huán)境瞬息萬變雷士必須實(shí)現(xiàn)從抓機(jī)會式增長企業(yè)到涵式增長的轉(zhuǎn)變，而實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變必須構(gòu)建高校。與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織。

吳長江坦言，目前雷士雖然經(jīng)過去年企業(yè)治理架構(gòu)的調(diào)整，但是仍然存在企業(yè)成本控制力度不夠大，管理成本偏高；供貨速度無法跟上企業(yè)發(fā)展步伐；組織結(jié)構(gòu)和人力資源結(jié)構(gòu)不合理等問題，

燈海無涯，面對前方的陰霾，雷士如何才能進(jìn)一步擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展目標(biāo)?

攜手GE 雷土加速跑

對于所有成功的企業(yè)而言，設(shè)定標(biāo)桿企業(yè)并全力以赴地學(xué)習(xí)是其成功的關(guān)鍵因素之一，這樣的例子比比皆是：GE公司提出向其他企業(yè)學(xué)習(xí)，向同行學(xué)習(xí)，向同事學(xué)習(xí)，正是強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力使得GE成為最具競爭力和價(jià)值的企業(yè)。宏基可以說是在惠普的帶動下走出了堅(jiān)實(shí)的步伐；俯視三星10年之后。索尼說三星是神，需要仰視。

吳長江意識到，榜樣的力量是無窮的，通過與跨國公司合作，雷士能夠用最短的時(shí)間找到差距并獲得提升。正如他所言：“在百米；中刺中，絕對不能回頭看后面的對手，那樣會影響你的速度，一定要瞄準(zhǔn)跑在最前面的對手，那樣才能跑出好成績。”于是，雷士決定與世界照明巨擎——GE強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，雷士把此次合作看做是一次難得的學(xué)習(xí)機(jī)會，并將在以下幾個方面收獲頗多。

第一，提升研發(fā)能力。GE作為全美和全球最受尊敬的公司，其照明產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)都有著舉足輕重的地位，在電光源的技術(shù)方面有其核心優(yōu)勢。而研發(fā)恰恰是雷士的薄弱之處，通過為GE照明做貼牌和銷售，GE勢必要輸出相關(guān)技術(shù)，這將大大提升雷士在光源電器領(lǐng)域的研發(fā)能力和工藝水平。

第二，增強(qiáng)渠道滲透力。通過借助GE照明成熟的技術(shù)優(yōu)勢和優(yōu)質(zhì)的照明產(chǎn)品，為提升渠道成員在市場的競爭力增加更大的籌碼，也為雷士拓展新的銷售渠道打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第三，雷士與GE的合作本身就是一次成功的事件營銷。

事件營銷是指企業(yè)通過介入重大新聞事件、社會活動、歷史事件、體育賽事，迅速提高品牌知名度與美譽(yù)度，以達(dá)到“名揚(yáng)天下”之目的，最終促進(jìn)市場銷售。隨著市場競爭的升級，充分利用事件營銷已成為近年來市場營銷領(lǐng)域進(jìn)行品牌推廣，提升和新聞公關(guān)，傳播的一把利刃。

從張瑞敏的“砸冰箱事件”，到IBM的“人機(jī)大戰(zhàn)”，以及蒙牛借勢超女和“神五”。事件營銷讓眾多企業(yè)在廣告訴求與品牌形象雷同的僵持局面中脫穎而出。

GE作為“全美和全球最受尊敬的公司”，不僅是眾多企業(yè)競相學(xué)習(xí)的榜樣，在消費(fèi)者心中也擁有不可替代的地位。因此，雷士通過與GE合作站在了“巨人”的肩上，吸引了眾多媒體和公眾的關(guān)注搭乘了品牌“順風(fēng)車”。

萬家燈火 GE為什么選雷士

作為一家跨國巨擎，GE照明為何要選擇將一直以來自己在做的銷售業(yè)務(wù)全部交給第三方——雷士呢?讓我們先來了解一下GE照明在中國市場的前世今生。

1994年6月，GE照明開始了中國之旅——在上海建立了其在中國的第一家照明公司。雖然進(jìn)入中國市場的時(shí)間并不算晚，GE照明在中國市場的銷售狀況卻一直不是很理想。

GE照明在中國的黯然失色固然和其與合資經(jīng)營雙方不協(xié)調(diào)有關(guān)，但是更重要的原因是：GE照明對于中國市場的渠道認(rèn)知度不夠。中國渠道具有層級多，商業(yè)信譽(yù)低下，中間商復(fù)雜動機(jī)導(dǎo)致不規(guī)范商業(yè)行為、現(xiàn)代物流體系尚未建立等特點(diǎn)，復(fù)雜的渠道讓很多跨國企業(yè)水土不服。

然而，GE照明并沒有充分意識到中國渠道的復(fù)雜性和重要程度，而始終把主要發(fā)力點(diǎn)放在建立終端市場的品牌形象和技術(shù)研發(fā)上，GE照明在中國市場的廣告和技術(shù)投資費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過飛利浦照明，而飛利浦在中國市場競爭中非常重視其合作方——亞名照明原有的分銷渠道，而沒有采用飛利浦在歐洲以品牌拉大自然會“招風(fēng)”，而沒有在本土化傳播以及在銷售渠道上精耕細(xì)作方面下工夫。事實(shí)上，即使是世界知名品牌，在力而占據(jù)市場。

一項(xiàng)調(diào)研顯示，GE照明在上海市最大的商場——上海一百竟然沒有GE的銷售專柜，而飛利浦等其他幾家生產(chǎn)照明產(chǎn)品的跨國公司很早在此就設(shè)立了專柜。市場推廣的不利讓GE照明眼睜睜地看著飛利浦在全球及中國市場上高歌猛進(jìn)，甚至把自己拋在后面。

2007年，GE照明的對手飛利浦在中國的銷售額已經(jīng)超過20億元，國內(nèi)照明巨頭如雷士、佛山照明的銷售收入也在十幾億元，但GE照明在整個亞太區(qū)的銷售收入還不到10億元，這與GE照明的企業(yè)和品牌實(shí)力極不相稱。

痛定思痛，在經(jīng)歷了“水土不服”之后，GE照明幡然醒悟，迅速對中國市場的戰(zhàn)略進(jìn)行了大刀闊斧的改革，開始尋找本土合作伙伴，在眾多的本土照明品牌中，GE照明為什么偏偏選中雷士?

“雷士在中國市場擁有銷售渠道方面的巨大優(yōu)勢，借助GE照明成熟的技術(shù)優(yōu)勢和雷士在中國市場銷售渠道優(yōu)勢，GE將大規(guī)模提升光源和鎮(zhèn)流器在中國內(nèi)地市場的發(fā)展和渠道覆蓋范圍?！盙E消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)(亞太區(qū))總裁首席執(zhí)行官戴偉盛(Darryl Wilson)這樣解釋GE照明選擇雷士的原因。雷士從1999年創(chuàng)建以來，到2006年銷售收入打到15億元，如此之快的發(fā)展速度，在相當(dāng)程度上來自于雷士渠道建設(shè)與開拓。雷士在國內(nèi)照明行業(yè)首創(chuàng)品牌專賣模式之先河，通過加盟經(jīng)銷的方式，雷士在全國經(jīng)營擁有35個辦事處和超過1500家經(jīng)銷商，其銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)擴(kuò)展至全國95％的縣城，

吳長江透露：“GE方面給予雷士的銷售目標(biāo)是：希望GE照明在中國的銷量能夠成倍的增長?！痹陂_始銷售GE產(chǎn)品之前，雷士即將展開對原有的銷售渠道進(jìn)行整合工作，預(yù)計(jì)此項(xiàng)工作將于2008年年初后完成。GE照明除了將借助雷士原有的專賣店等營銷體系外，雷士還將會開拓一些新的渠道來銷售GE照明產(chǎn)品。

中國照明行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷過兩次洗牌 第一次洗牌是構(gòu)建品牌，一批堅(jiān)持構(gòu)建品牌的企業(yè)(如雷士)脫穎而出，而一些只是做貼牌的企業(yè)被無情淘汰，第二次洗牌是功能性照明和裝飾性照明的分野，在這個過程中，一批企業(yè)被淘汰，一批企業(yè)在各自的利基市場，即將發(fā)生的第三次洗牌很可能集中在技術(shù)升級和資本運(yùn)作領(lǐng)域，雷士未雨綢繆，積極推行多元化與國際化戰(zhàn)略，為即將到來的產(chǎn)業(yè)鏈升級與海外市場競爭做好準(zhǔn)備。

在核心競爭力構(gòu)建方面，雷士一方面收購光源和電器，形成雷士目前涵蓋照明燈具、光源電器、家居照明、戶外照明、雷士電工、智能照明等六大品類的核心產(chǎn)業(yè)鏈，另一方面通過收購照明企業(yè)，代理全球照明巨頭GE在中國的業(yè)務(wù)，打造完整的產(chǎn)業(yè)競爭鏈條。

中國企業(yè)如何建立全球思維

雷士的目標(biāo)是要做世界知名品牌，對中國企業(yè)而言，要從中國第一做到一支全球性力量還有很長的路要走。首先，企業(yè)的管理者要建立全球化的價(jià)值觀，一支全球性的力量需要管理者具有開放性的全球化視野，需要多層次的全球化理念，包括產(chǎn)品的全球化、技術(shù)的全球化，資源配置的全球化以及客戶，服務(wù)體系的全球化，更重要的是塑造品牌，學(xué)會與消費(fèi)者建立情感溝通，讓品牌方面，雷士應(yīng)不僅僅是“光環(huán)境專家”，而是成為一種生活方式的象征。實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。通常有三種途徑：

第一，利用勞動力成本優(yōu)勢，通過OEM，ODM的方式輸出產(chǎn)品和服務(wù)。這種方式從短期看能夠獲得可觀的利潤，但從長期來看，缺乏自主品牌必然使這類企業(yè)長期處于國際分工體系價(jià)值鏈的低 端，很難實(shí)現(xiàn)國際化的目稱。

第二，建立自主品牌，通過駕馭、整合、運(yùn)用各種內(nèi)外資源，采取間接方式實(shí)現(xiàn)全球化。目前來看。這種方式是中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化的最佳路徑，《間接路線戰(zhàn)略》的作者，德國人利德爾，哈特通過對2500年世界戰(zhàn)爭史進(jìn)行分析研究，發(fā)現(xiàn)了一個有趣的悖論：從歷史上大量具有全局意義的戰(zhàn)役中，采取直接路線獲勝的例證是如此之少，采取間接路線獲得勝利的例證又是如此之多，以至于能很自然地得出一個結(jié)論：間接路線是最合理最有效的戰(zhàn)略形式。本土企業(yè)要建立與跨國公司在競爭中合作的方式，對企業(yè)自身的價(jià)值鏈進(jìn)行整合。華為總裁任正非說過：“我把競爭對手稱為友商，我們的友商是阿爾卡特、西門子、愛立信和摩托羅拉等?！彼f：“我們要和友商合作，寧可放棄一些市場，也要創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。如果把它們都當(dāng)作敵人的話，我們的處境將非常困難?！?/p>

雷士與GE照明的合作的實(shí)質(zhì)是雙方對價(jià)值鏈的一次雙向整合 GE擁有品牌，研發(fā)等方面的優(yōu)勢，通過借道雷士，GE拉近了其與中國消費(fèi)者之間的距離，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值鏈接的“前向整合”。

而雷士賺取產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的高端部分，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值鏈的“后向整合”。

第三，外延式海外并購戰(zhàn)略。近年來，中國企業(yè)掀起了一股海外并購熱潮，其中包括，聯(lián)想收購IBM的Pc事業(yè)部，TCL并購湯姆遜和阿爾卡特手機(jī)，明基并購西門子手機(jī)事業(yè)部。通過海外并購充滿著風(fēng)險(xiǎn)，通過這種方式確立國際市場地位的國家并不多見。這種方式，學(xué)費(fèi)，高昂，與被并購企業(yè)的渠道，生產(chǎn)線之間的對接也許并不困難，但雙方企業(yè)文化的對接，被征服者的消極或是對抗，以及政治因素都會使這條路徑荊棘叢生。稍有不慎，并購過程將功虧一簣。

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(袁航 market＠vip.sina.com)