20世紀(jì)60、70年代，跨國公司開始多元化經(jīng)營的熱潮。但80年代以來，人們開始反思多元化經(jīng)營，出現(xiàn)了“反多元化”的呼聲，跨國公司紛紛從多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向歸核化戰(zhàn)略，興起了回歸主業(yè)的潮流。究竟是什么原因促使跨國公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變呢?本文首先從案例進(jìn)行分析，然后試圖從理論的視角即核心能力理論、資源基礎(chǔ)理論和交易成本理論來回答這一問題，并分析跨國公司歸核化戰(zhàn)略對我國企業(yè)的啟示。

一、跨國公司推行歸核化戰(zhàn)略的典型案例

“歸核化”是翻譯自英語單詞refoc-using，直譯為：重新聚焦或者再聚焦，原是攝影術(shù)語。英國學(xué)者馬凱茲(C.C.Ma-rkides)首次將該詞用在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。1990年，他在自己博士論文《多元化、歸核化與經(jīng)濟(jì)績效》中提出并使用該詞。歸核化戰(zhàn)略的基本含義是多元化經(jīng)營的企業(yè)由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，為了降低多元化程度，基于對企業(yè)資源和能力的認(rèn)識和對創(chuàng)造價值的判斷，重新確定企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的一種戰(zhàn)略。即通過資產(chǎn)剝離(Divestiture)、分立(spin-offs)以及集中，退出等多種手段剔除非核心業(yè)務(wù)或弱勢業(yè)務(wù)，將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放到主營(核心)業(yè)務(wù)上以提高企業(yè)的效率和活力，建立持久的競爭優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為企業(yè)的回歸主業(yè)或主業(yè)重構(gòu)。

當(dāng)前，國際跨國公司推行歸核化戰(zhàn)略的案例很多。這里只舉幾例：

1 百事可樂：百事可樂公司始建于1902年。到了20世紀(jì)40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。1963年到1996年，公司開始實(shí)行多元化戰(zhàn)略。公司兼并快餐業(yè)與餐館，形成了軟飲枓、快餐和餐館三大主營業(yè)務(wù)。百事的高速發(fā)展得益于關(guān)聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后協(xié)同的負(fù)效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)，而競爭對手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施，使百事可樂風(fēng)光不在。百事公司飲品在1996年美國市場的占有率落后于可口可樂11個百分點(diǎn)，是20年來差距最大的一次。同時在除中東以外的全球各大市場均遭’慘敗，在快餐業(yè)又有麥當(dāng)勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當(dāng)勞平均每天新開10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家，百事的市場地位受到威脅。恩里科1996年4月出任公司首席執(zhí)行官，1997年1月23日宣布重組計(jì)劃 美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開發(fā)飲料市場的主體業(yè)務(wù)，與可口可樂一爭高下。在不到一年時間內(nèi)，他把包括肯德基、必勝客在內(nèi)的餐飲業(yè)從百事可樂公司分離出去，并收購了丁RoPICANA果汁公司，還將百事可樂公司的瓶裝公司成功上市。

2 諾基亞：在1992年之前，諾基亞的產(chǎn)品線很長，除移動通信產(chǎn)品以外，還生產(chǎn)電視機(jī)、電腦、電線甚至膠鞋。1992年，諾基亞新任總裁約瑪·奧利拉一上任就抓住時機(jī)，將造紙、輪胎、電纜、家用電器等業(yè)務(wù)，或壓縮到最低限度，或出售，或獨(dú)立出去，甚至忍痛砍掉了位居歐洲第二的電視機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)，從而集中90％的資金和人力，加強(qiáng)移動通訊器材和多媒體技術(shù)的研究與開發(fā)。當(dāng)世界移動電話的需求量很快就進(jìn)入了高速增長期時，諾基亞早已準(zhǔn)備就序，迅速從強(qiáng)大的競爭對手中奪取了自己的市場份額，一躍成為世界最大的移動電話生產(chǎn)商。在專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，諾基亞近幾年的增長速度一直保持在50％左右，并進(jìn)入了世界十大上市公司之列。

3 索尼：從1994年起，索尼確立了全新的發(fā)展方向，它包括三個方面一電子產(chǎn)品的數(shù)字化發(fā)展，將音視頻技術(shù)與IT相融合的發(fā)展，以及電子硬件業(yè)務(wù)和娛樂軟件業(yè)務(wù)相結(jié)合的發(fā)展。正是這三個發(fā)展方向，鎖定了索尼的未來，奠定了索尼數(shù)字娛樂業(yè)的霸主地位。但是進(jìn)入2000年之后，索尼的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展出現(xiàn)了問題，經(jīng)營業(yè)績開始大幅下滑。新任首席執(zhí)行官霍華德，斯金格一上任就開始大刀闊斧地結(jié)構(gòu)重組，剝離非核心業(yè)務(wù)，專注核心業(yè)務(wù)，著重強(qiáng)化集團(tuán)的競爭力。2005年9月22日，索尼公司宣布全球戰(zhàn)略調(diào)整：縮減15項(xiàng)業(yè)務(wù)，減少11個加工廠，全球裁員1.2萬。2006年2月6日，日本電子巨頭索尼公司在本土停產(chǎn)“隨身聽”和“拋棄\"AIBO機(jī)器狗之后，再度忍痛割愛，將旗下四個非核心業(yè)務(wù)子公司全部剝離，其中包括盈利尚佳的零售企業(yè)索尼廣場公司。索尼開始全面清理非核心資產(chǎn)。然而，據(jù)其內(nèi)部人士透露，這只是公司龐大“瘦身”計(jì)劃中的一部分，為專注公司三大核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域——電子、游戲、娛樂，公司還會不定期對外公布其非核心業(yè)務(wù)的剝離計(jì)劃。實(shí)踐證明，索尼的瘦身計(jì)劃成效較好。

三個案例反應(yīng)了美、歐、日的跨國公司在多元化經(jīng)營之后的戰(zhàn)略回歸。實(shí)際上，這三家公司只是眾多跨國公司在多元化經(jīng)營之后回歸主業(yè)的縮影和典型代表。從案例中我們可以得到如下啟示：過度多元化導(dǎo)致企業(yè)資源和能力的分散，管理難度的增大，協(xié)調(diào)成本的增加以及經(jīng)營狀況的惡化。因此，跨國公司開始回歸主業(yè)，實(shí)行歸核化戰(zhàn)略，其主要目的是提高管理效率，降低成本，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進(jìn)而提高企業(yè)的獲利能力。

二、跨國公司推行歸核化戰(zhàn)略的理論闡釋

(一)核心能力理論

1990年，C.K.Prahalad和Gary Hamel在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了劃時代文章《公司的核心能力》。立即引起了巨大反響和關(guān)于核心能力研究的熱潮。關(guān)于核心能力的概念，學(xué)者們從不同的角度對核心能力進(jìn)行了界定，Parahaledand Hamel(1990)認(rèn)為核心能力是組織中積累性的學(xué)識，特別是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種知識流派的學(xué)問；Teece etal(1997)認(rèn)為核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和規(guī)則。核心能力理論可以概括為四個方面：(1)企業(yè)本質(zhì)上是一個能力的集合體；(2)能力是企業(yè)進(jìn)行分析的基本單元；(3)企業(yè)擁有的核心能力是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的源泉；(4)核心能力可以積累、保持、擴(kuò)散和轉(zhuǎn)移，提升核心能力是企業(yè)的長期的根本戰(zhàn)略。核心能力內(nèi)化于企業(yè)的整個組織體系，是企業(yè)長期的系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的積累，是難以模仿和轉(zhuǎn)移的，從而使其在市場中的領(lǐng)先性不易被替代。

核心能力從本質(zhì)界定了企業(yè)能夠承擔(dān)的各種內(nèi)外活動，它不僅決定了企業(yè)在現(xiàn)有行業(yè)和領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，也決定了企業(yè)的經(jīng)營范圍和多元化程度。如果企業(yè)在其經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)具有核心能力，那就意味著企業(yè)在該領(lǐng)域具有競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)在某一領(lǐng)域的經(jīng)營不具備核心能力，那么企業(yè)在這一領(lǐng)域的競爭中只能處于劣勢，繼續(xù)在這一領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營只能分散企業(yè)的資源和精力而不會為企業(yè)帶來滿意的收益。因此，從企業(yè)中剝離該經(jīng)營領(lǐng)域，回歸主業(yè)是明智的選擇。

(二)資源基礎(chǔ)論

1984年，Wernerfeot發(fā)表了《企業(yè)的資源基礎(chǔ)觀》一文。該文被視為資源基礎(chǔ)理論學(xué)派正式形成的標(biāo)志。此后經(jīng)過Barney、Itami、Rumelt、Winter、PrahaladHamel等的進(jìn)一步發(fā)展，資源觀成為20世紀(jì)90年代戰(zhàn)略研究領(lǐng)域最令人矚目的理論。關(guān)于什么是企業(yè)的資源觀眾說紛紜，Barney(1991)認(rèn)為資源是企業(yè)控制的能夠使企業(yè)制定和實(shí)施提高效率和效果的戰(zhàn)略的所有資產(chǎn)、能力、組織流程、企業(yè)屬性、信息、知識等。資源的特征包括有價值、稀缺性、難以模仿和不可替代。企業(yè)資源論的核心觀點(diǎn)是 企業(yè)是由一系列資源的獨(dú)特組合。企業(yè)之間資源是異質(zhì)分布的。企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁有的資源，尤其是一些異質(zhì)性資源。

從另一個角度看，任何企業(yè)的資源都是有限的。如果多元化的企業(yè)將有限的資源分散于每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而使企業(yè)的主營業(yè)務(wù)得不到充足的資源支持，在這種情況下，企業(yè)就應(yīng)該采取歸核化戰(zhàn)略。尤其是當(dāng)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)由于資源投入減少而使競爭優(yōu)勢受到侵蝕時，企業(yè)回歸主業(yè)是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的必然要求。對于跨國公司而言，對多元化發(fā)展的過分強(qiáng)調(diào)造成了跨國公司資源的分散，結(jié)果不僅使多元化的業(yè)務(wù)績效不佳，也使跨國公司的主業(yè)因?yàn)闆]有充足的資源支持而在與專業(yè)化經(jīng)營的競爭對手競爭中失去優(yōu)勢，從而造成跨國公司整體績效的下降。在這種情況下，跨國公司必然要將資源重新集中于主業(yè)，采取歸核化戰(zhàn)略，以增強(qiáng)跨國公司的競爭優(yōu)勢。

(三)交易成本理論

交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論體系是在20世紀(jì)60年代以后由威廉姆森建立的。對這一經(jīng)濟(jì)理論有重要影響的人物包括賴特(F.Knight)、康芒斯(J.Commons)、科斯(R.H.Coase)、哈耶克(F.Hayek)和阿羅(K.Arrow)。威廉姆森認(rèn)為，由于人類自身的有限理性和機(jī)會主義，以及信息的不充分和不對稱，在交易中發(fā)生了交易成本。他以下確定性、交換頻率和交易專用性程度來描述交易的基本方面。對于資產(chǎn)專用性高的交易，為了提高效率和降低交易成本，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部組織，而把組織內(nèi)部存在的資產(chǎn)專用性低的交易轉(zhuǎn)移到市場中去，由市場來組織。對于交換頻率高的交易，在企業(yè)內(nèi)部組織比在市場上組織更能降低成本。對于由機(jī)會主義行為引起的交易不確定性高的交易，在企業(yè)內(nèi)部組織能夠有效地防止機(jī)會主義行為的發(fā)生，節(jié)約交易成本和監(jiān)督成本，而不確定性低的交易在市場上組織效率更高。

從交易成本的角度解釋跨國公司歸核化戰(zhàn)略，其實(shí)質(zhì)是多元化經(jīng)營跨國公司為了降低交易成本，提高效率，把資產(chǎn)專用性低的交易，交換頻率低的交易，不確定性低的交易從跨國公司內(nèi)部剝離出來，由市場來組織。這不僅會使跨國公司集中主業(yè)，精簡機(jī)構(gòu)，降低治理成本，而且由于市場上大規(guī)模組織生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的存在，也會使跨國公司從外部采購的成本低于自己生產(chǎn)的費(fèi)用，從而使跨國公司進(jìn)一步降低成本，提高效率。

三、跨國公司推行歸核化戰(zhàn)略的幾點(diǎn)啟示

第一，培育企業(yè)的核心能力。核心能力是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的源泉，企業(yè)之間的競爭體現(xiàn)為核心能力的競爭。綜觀成功的跨國公司，其核心能力是跨國公司在競爭中制勝的法寶。如英特爾的核心能力是CPU的設(shè)計(jì)和制造，微軟公司的核心能力在于軟件的開發(fā)能力，佳能公司的核心能力在光學(xué)領(lǐng)域。而我國的企業(yè)一般都處于產(chǎn)品的組裝環(huán)節(jié)，產(chǎn)品附加值低，沒有自己的核心產(chǎn)品，也沒有核心能力。因此，我國企業(yè)急需培育自己的核心能力，擁有自己的核心產(chǎn)品。只有這樣，中國的企業(yè)才能在激烈的國際競爭中占據(jù)有利位置，也只有這樣中國的企業(yè)才能真正做大做強(qiáng)，成為國際企業(yè)。企業(yè)培育核心能力可以從技術(shù)創(chuàng)新，培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，開發(fā)人力資源、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織等方面入手。

第二，實(shí)行相關(guān)多元化，而非無關(guān)多元化。如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化要求企業(yè)開展多元化經(jīng)營，那么這種多元化應(yīng)該是基于核心能力的相關(guān)多元化，而不是無關(guān)多元化。這是因?yàn)橄嚓P(guān)多元化有利于企業(yè)的核心能力轉(zhuǎn)移和傳遞，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，獲得范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場影響力，提高效率，降低成本，進(jìn)而提高企業(yè)的績效；而無關(guān)多元化使企業(yè)無法充分利用協(xié)同效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)，增加管理成本，不利于核心能力的保持和企業(yè)競爭優(yōu)勢的發(fā)揮。中國企業(yè)在實(shí)行多元化方面應(yīng)盡可能圍繞主業(yè)拉長產(chǎn)業(yè)鏈，控制產(chǎn)業(yè)高端，面向全球市場。而不能只考慮短期利益，有利就投資，多頭并進(jìn)，造成大而下強(qiáng)的局面。

第三，適應(yīng)市場變化，加快主業(yè)重構(gòu)。歸核化戰(zhàn)略不僅包括回歸主業(yè)，還包括主業(yè)重構(gòu)。它是企業(yè)對核心業(yè)務(wù)的重新思考、定位和提升，它是企業(yè)對企業(yè)本質(zhì)、經(jīng)營理念、企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)規(guī)律、商業(yè)邏輯的反思與重新認(rèn)識，它不是企業(yè)對原有業(yè)務(wù)的簡單回歸和重復(fù)，而是螺旋式的上升。因此，我國企業(yè)在實(shí)施歸核化戰(zhàn)略時，應(yīng)根據(jù)當(dāng)前的環(huán)境對企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行認(rèn)真的重新評估。并依據(jù)相關(guān)發(fā)展的新目標(biāo)，集中力量開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)，通過重構(gòu)主業(yè)，形成企業(yè)新的核心競爭力。

歸核化并不等于專業(yè)化，也不是簡單的反多元化，而是對過度多元化的修正和補(bǔ)充，是降低多元化的程度，是回歸企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。實(shí)施歸核化戰(zhàn)略的企業(yè)仍可以保持適度的相關(guān)多元化。因此，歸核化也是對多元化的重新思考和認(rèn)識。