［摘 要］ 2002年10月到2004年9月的兩年時(shí)間里，TCL集團(tuán)接連并購(gòu)了德國(guó)施奈德公司、法國(guó)湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)以及法國(guó)阿爾卡特公司的手機(jī)業(yè)務(wù)，走上了一條靠跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的國(guó)際化之路。然而由于企業(yè)本身的能力問(wèn)題、并購(gòu)戰(zhàn)略問(wèn)題以及對(duì)并購(gòu)后整合過(guò)程的復(fù)雜性和困難預(yù)計(jì)不足等原因，TCL集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效在并購(gòu)后大幅下滑，虧損數(shù)額巨大，分析其國(guó)際化進(jìn)程失誤的原因?qū)χ袊?guó)志在“走出去”的大型制造企業(yè)會(huì)有所鑒戒。

［關(guān)鍵詞］ 跨國(guó)并購(gòu)；TCL公司；國(guó)際化；整合

［中圖分類(lèi)號(hào)］ F271 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ Ａ ［文章編號(hào)］1003-3890(2007)09-0038-06

跨國(guó)并購(gòu)是跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)的合稱(chēng)，一般是指涉及多個(gè)國(guó)家的、兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)之間通過(guò)現(xiàn)金、證券或其他股權(quán)安排形式來(lái)實(shí)現(xiàn)資源共享或整合、控制權(quán)轉(zhuǎn)移和提高經(jīng)濟(jì)效率等目的的企業(yè)行為。20世紀(jì)90年代以來(lái)在以跨國(guó)公司為主要載體的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮下，跨國(guó)并購(gòu)日益成為對(duì)外直接投資的主要形式。中國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家，從2002年開(kāi)始掀起的又一波跨國(guó)并購(gòu)浪潮中，中國(guó)企業(yè)的目光開(kāi)始更多地轉(zhuǎn)向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的一些行業(yè)，比較著名的例子有聯(lián)想并購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、海爾競(jìng)購(gòu)美泰克、TCL并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特等。由于跨國(guó)并購(gòu)本身就是一項(xiàng)成功機(jī)率低、失敗風(fēng)險(xiǎn)大的活動(dòng)，再加上中國(guó)企業(yè)在綜合能力上與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司之間的差距等原因，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)之路走的并不平坦，如聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后業(yè)績(jī)的不甚理想，海爾競(jìng)購(gòu)美泰克的失敗以及TCL并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特后整合效果未達(dá)預(yù)期以至于陷入巨額虧損的泥潭等。筆者將以TCL的海外并購(gòu)活動(dòng)為例來(lái)描述中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)活動(dòng)中存在的問(wèn)題并對(duì)其進(jìn)行反思。

一、TCL公司簡(jiǎn)介及其國(guó)內(nèi)并購(gòu)過(guò)程

TCL集團(tuán)的前身最早是1981年成立的TTK家庭電器有限公司，1985年與中國(guó)香港合資成立了TCL通訊設(shè)備有限公司。1993年TCL通訊設(shè)備股份有限公司股票在深交所上市，1997年TCL重組為集團(tuán)有限公司。1999年TCL國(guó)際控股有限公司股票在香港上市（2005年3月份易名為T(mén)CL多媒體），同年3月份，TCL移動(dòng)通信有限公司成立，開(kāi)始進(jìn)軍移動(dòng)通訊終端市場(chǎng)。2002年，TCL集團(tuán)改制為股份有限公司，同年10月并購(gòu)德國(guó)施奈德公司。2003年10月，TCL與法國(guó)湯姆遜公司聯(lián)合，重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù)。2004年1月30日，TCL公司在吸收合并旗下上市公司TCL通訊的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了在深交所的整體上市；9月27日，TCL通訊科技控股有限公司在香港聯(lián)合交易所主板上市；10月10日，與法國(guó)阿爾卡特公司合資組建的TCL—阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司開(kāi)業(yè)。

TCL公司以生產(chǎn)錄音磁帶起家，1986~1992年間主要生產(chǎn)電話機(jī)，并一度占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)60％以上的份額，并出口到30多個(gè)國(guó)家。1993年后公司主導(dǎo)產(chǎn)品轉(zhuǎn)為彩電，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的彩電市場(chǎng)上，TCL品牌3年時(shí)間里進(jìn)入全國(guó)前3名，2001年在中國(guó)彩電業(yè)幾乎全行業(yè)虧損的情況下，TCL仍然實(shí)現(xiàn)了3億多元的利潤(rùn)。1999年進(jìn)入移動(dòng)通訊終端市場(chǎng)后，移動(dòng)電話逐漸成為公司的主導(dǎo)產(chǎn)品，并一度創(chuàng)造了集團(tuán)公司7成的利潤(rùn)來(lái)源。現(xiàn)在TCL集團(tuán)已經(jīng)形成了以彩電、移動(dòng)電話為主導(dǎo)產(chǎn)品，業(yè)務(wù)范圍涉及家電、通訊、信息和電工等多個(gè)領(lǐng)域的大型公司。在進(jìn)行大規(guī)模海外并購(gòu)之前的2003年，TCL集團(tuán)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為282.5億元人民幣，凈利潤(rùn)為5.71億元人民幣，凈資產(chǎn)收益率為25.21％①。

在20多年的時(shí)間里，TCL集團(tuán)從一個(gè)地方上的國(guó)有小企業(yè)成長(zhǎng)為一個(gè)產(chǎn)品覆蓋五大洲、在世界范圍內(nèi)擁有4個(gè)研發(fā)總部、近20個(gè)制造基地、2005年全球營(yíng)業(yè)收入516億元人民幣、2006年品牌價(jià)值達(dá)362億元人民幣的大型跨國(guó)公司②，應(yīng)該說(shuō)是與其選擇的高速成長(zhǎng)模式分不開(kāi)的，而這種模式的真諦就是“并購(gòu)”二字。從1996年兼并了當(dāng)時(shí)香港老牌彩電企業(yè)——陸氏集團(tuán)的彩電項(xiàng)目開(kāi)始，TCL集團(tuán)在國(guó)內(nèi)的并購(gòu)步伐越來(lái)越快，步子越來(lái)越大。1997年TCL斥資6 000萬(wàn)元與美樂(lè)集團(tuán)共同組建“TCL—美樂(lè)電子有限公司”，從而以較低的代價(jià)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)能力的迅速擴(kuò)張；1999年，通過(guò)國(guó)有資產(chǎn)的無(wú)償劃轉(zhuǎn)，TCL重組了內(nèi)蒙古彩虹電視機(jī)廠；2000年12月~2001年1月間，TCL兼并原無(wú)錫“虹美”電視、中山“索華”空調(diào)和無(wú)錫永固電子公司；2003年8月，TCL集團(tuán)出資8 400萬(wàn)元兼并了樂(lè)華彩電?？傮w來(lái)看，一系列并購(gòu)和整合使得TCL的產(chǎn)能迅速擴(kuò)張，企業(yè)迅速發(fā)展壯大。TCL總裁李東生在總結(jié)多年來(lái)的國(guó)內(nèi)并購(gòu)時(shí)認(rèn)為其成功的主要原因一是有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略，二是能夠?qū)⒛繕?biāo)和戰(zhàn)略有效的配合，從而實(shí)現(xiàn)互利雙贏[1]。這兩個(gè)因素應(yīng)該說(shuō)是基本概括了TCL集團(tuán)近10年來(lái)的國(guó)內(nèi)并購(gòu)之所以取得成功的經(jīng)驗(yàn)。

二、TCL的跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程

從1999年開(kāi)始，在跨越了主要以O(shè)EM和ODM加工方式直接出口的國(guó)際化初級(jí)階段后，TCL集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略開(kāi)始轉(zhuǎn)向跨國(guó)直接投資和并購(gòu)。該年初TCL集團(tuán)決定在越南投資過(guò)億元建設(shè)包括一條年產(chǎn)量約50萬(wàn)臺(tái)的彩電生產(chǎn)線，一條年產(chǎn)量約30萬(wàn)臺(tái)的數(shù)碼影碟機(jī)生產(chǎn)線和一條電工產(chǎn)品生產(chǎn)線。在進(jìn)入越南市場(chǎng)18個(gè)月，虧損18億元之后，TCL終于開(kāi)始止虧盈利，到目前其在越南市場(chǎng)上已經(jīng)成為第二大消費(fèi)電子類(lèi)品牌。越南市場(chǎng)的成功激發(fā)了TCL集團(tuán)進(jìn)一步加快國(guó)際化進(jìn)程的意愿，其后不久TCL進(jìn)入印度、菲律賓、印尼和俄羅斯市場(chǎng)，并且在這一系列的跨國(guó)直接投資過(guò)程中取得了相當(dāng)?shù)某晒Α?004年，TCL在海外新興市場(chǎng)上的銷(xiāo)售利潤(rùn)比去年同期增長(zhǎng)40％③，同時(shí)也帶動(dòng)了TCL手機(jī)、視聽(tīng)產(chǎn)品、空調(diào)器等產(chǎn)品的出口，被索尼、三星和LG等國(guó)際大品牌公司認(rèn)為是在新興市場(chǎng)上的強(qiáng)勁對(duì)手。

但是，僅僅在欠發(fā)達(dá)國(guó)家的低端產(chǎn)品市場(chǎng)上轉(zhuǎn)悠并不能滿足TCL集團(tuán)要做世界級(jí)頂級(jí)企業(yè)的雄心，而要想真正做一家具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司，就必須趁早進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的成熟市場(chǎng)，但恰恰就是在這一個(gè)過(guò)程中，TCL的跨國(guó)并購(gòu)出現(xiàn)了問(wèn)題。

為繞開(kāi)貿(mào)易壁壘，尋求銷(xiāo)售渠道和高端技術(shù)，TCL從2001年底就開(kāi)始物色合適的歐洲公司。2002年9月，TCL集團(tuán)以820萬(wàn)歐元全資收購(gòu)了德國(guó)的破產(chǎn)企業(yè)施奈德公司，收購(gòu)除涉及有形資產(chǎn)外，還包括一些諸如研發(fā)設(shè)施、銷(xiāo)售渠道、品牌等無(wú)形資產(chǎn)。在收購(gòu)后的初期，盡管TCL集團(tuán)借此機(jī)會(huì)打入了壁壘森嚴(yán)的歐盟市場(chǎng)，也取得了一些協(xié)同整合成效，但總體來(lái)說(shuō)收購(gòu)是不成功的，從2003年開(kāi)始施奈德的生產(chǎn)線就一直處于嚴(yán)重虧損狀態(tài)。

2004年1月，TCL集團(tuán)和法國(guó)湯姆遜公司通過(guò)共同出資成立一家名為T(mén)CL—湯姆遜電子有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)TTE）的方式來(lái)重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù)，TCL集團(tuán)把其在中國(guó)內(nèi)地、越南及德國(guó)的所有彩電及DVD生產(chǎn)廠房、研發(fā)機(jī)構(gòu)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入合資公司；而湯姆遜公司則投入其所有位于墨西哥、波蘭及泰國(guó)等地的彩電生產(chǎn)廠房、所有的DVD銷(xiāo)售業(yè)務(wù)以及所有彩電和DVD研發(fā)中心。并購(gòu)涉及的總資產(chǎn)達(dá)到4.7億歐元，其中TCL和湯姆遜公司分別擁有67％和33％的股權(quán)。合并后TTE公司彩電總銷(xiāo)量將達(dá)到1 800萬(wàn)臺(tái)，號(hào)稱(chēng)是全球最大的彩電企業(yè)。2005年8月湯姆遜公司根據(jù)最初的并購(gòu)協(xié)議行使交換權(quán)，以其與TCL多媒體合營(yíng)的TTE的33％股權(quán)交換TCL多媒體29.32％股份；在湯姆遜公司行使交換權(quán)后，TTE成為T(mén)CL多媒體的全資子公司，而TCL集團(tuán)在TCL多媒體的持股量降至38.74％。2006年11月，TCL集團(tuán)向湯姆遜公司解除了2005年8月雙方訂立的股權(quán)交換協(xié)議中的禁售規(guī)定，隨后湯姆遜公司立即向瑞銀集團(tuán)出售了3.90294億股TCL多媒體股票，持股比例降到19.3％[2]。

繼收購(gòu)湯姆遜公司之后不久，2004年6月，TCL通訊與法國(guó)阿爾卡特合資組建TCL－阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)TA），合資方式為阿爾卡特以現(xiàn)金和全部手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)、權(quán)益和債務(wù)等合計(jì)價(jià)值4 500萬(wàn)歐元注入新公司，占股比例為45％；TCL通訊則投入5 500萬(wàn)歐元現(xiàn)金認(rèn)購(gòu)余下的55％股權(quán)。同年9月份TA正式開(kāi)始運(yùn)營(yíng)，到年底僅4個(gè)月的時(shí)間即告虧損2.58億港元④。為了扭虧，2005年7月，根據(jù)TCL與阿爾卡特于同年5月份達(dá)成的框架協(xié)議，TCL通訊宣布以股份互換形式收購(gòu)阿爾卡特所持TA45％的股份，換股完成后TCL通訊將全資持有TA，而阿爾卡特將擁有上市公司TCL通訊4.76％的股權(quán)。在二次重組中，阿爾卡特要負(fù)擔(dān)原先其名下的360名研發(fā)人員的安置，付出2G和2.5G專(zhuān)利，還要向TCL通訊支付2 000萬(wàn)歐元以作為收回知識(shí)產(chǎn)權(quán)使用許可的補(bǔ)償。之所以進(jìn)行二次重組，是因?yàn)門(mén)CL在并購(gòu)后才發(fā)現(xiàn)安置原阿爾卡特名下的360名研發(fā)人員的人力成本實(shí)在是太大⑤，留用不行，裁掉也不行，直接拖累了TA的經(jīng)營(yíng)和扭虧任務(wù)。經(jīng)過(guò)二次重組后，阿爾卡特顯然是更大的贏家，因?yàn)樵谝粋€(gè)已經(jīng)持續(xù)虧損10個(gè)月的合資公司中持有股份的價(jià)值顯然沒(méi)有在一個(gè)公開(kāi)上市的、變現(xiàn)更為容易的公司中持有股份的價(jià)值更大。圖1是TCL集團(tuán)2002年后進(jìn)行海外并購(gòu)的示意圖。

經(jīng)過(guò)了短時(shí)間內(nèi)“蛇吞象”式的三次并購(gòu)之后，在規(guī)模迅速擴(kuò)張“光環(huán)效應(yīng)”下的TCL集團(tuán)實(shí)際上其經(jīng)營(yíng)績(jī)效卻大幅滑坡。數(shù)據(jù)顯示，盡管?chē)?guó)際化整合后的2004年仍然實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2.45億元，但同比下降57.03％，之后2005年年報(bào)顯示虧損3.2億元，2006年半年報(bào)顯示巨虧7.38億元⑥，其中海外投資業(yè)務(wù)的虧損是集團(tuán)巨額虧損的主要原因，尤其是歐洲市場(chǎng)和北美市場(chǎng)虧損數(shù)額相當(dāng)巨大。

三、對(duì)TCL跨國(guó)并購(gòu)失敗的反思

從上面的描述來(lái)看，TCL的國(guó)際化進(jìn)程盡管不能排除取得了一些積極、正面的成效，但總體來(lái)說(shuō)是失敗的，這一點(diǎn)TCL集團(tuán)的總裁李東生也已經(jīng)承認(rèn)⑦。認(rèn)真地總結(jié)TCL在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中受挫的教訓(xùn)，無(wú)論是對(duì)TCL本身，還是對(duì)其他許多同樣想“走出去”的中國(guó)大型制造企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一件有益之事。筆者認(rèn)為以下三個(gè)因素是TCL國(guó)際化進(jìn)程受挫的主要原因。

1. TCL還不具備進(jìn)行大規(guī)模海外并購(gòu)的實(shí)力和能力，尤其是不具備短期內(nèi)連續(xù)并購(gòu)歐美大型同類(lèi)企業(yè)的實(shí)力和能力。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)有助于包括TCL在內(nèi)的中國(guó)企業(yè)擺正自己的位置和心態(tài)，選擇好適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。從國(guó)際上的跨國(guó)并購(gòu)來(lái)看，大多數(shù)并購(gòu)發(fā)生在位列世界500強(qiáng)之列的發(fā)達(dá)國(guó)家大型跨國(guó)公司身上，當(dāng)然并不是說(shuō)規(guī)模相對(duì)較小的中國(guó)企業(yè)就不能進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，就像李東生自己所說(shuō)的一樣“大不一定強(qiáng)，但不大一定不強(qiáng)”。從微觀層面來(lái)看，規(guī)模小的企業(yè)會(huì)面臨著分工粗、專(zhuān)業(yè)化程度低、生產(chǎn)成本高、研發(fā)投入小、大批量生產(chǎn)和銷(xiāo)售的管理經(jīng)驗(yàn)缺乏等問(wèn)題，因此在其并購(gòu)規(guī)模更大的企業(yè)時(shí)就沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。從宏觀層面看，中國(guó)還是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，市場(chǎng)需求層次低、資本市場(chǎng)發(fā)展滯后、法律法規(guī)體系不健全、行政效率低下、中介機(jī)構(gòu)的發(fā)育程度低等問(wèn)題仍然制約著中國(guó)企業(yè)的發(fā)展壯大，從而使其在與國(guó)外同類(lèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)。

從能力上來(lái)看，TCL自身的“短板”太多，與國(guó)際跨國(guó)公司在人才儲(chǔ)備、研發(fā)能力、管理能力、品牌運(yùn)作和全球化營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等方面的差距是很明顯的，因此，試圖靠一次次的跨國(guó)并購(gòu)來(lái)補(bǔ)齊所有的“短板”幾乎是不可能的。TCL在收購(gòu)施奈德和湯姆遜之后不久，其派往歐洲和北美的管理人員甚至連英語(yǔ)都不熟練，而被并購(gòu)方的很多高層管理人員由于各種原因在并購(gòu)后不久就離開(kāi)了TCL。研發(fā)能力上的不足更明顯，TCL在國(guó)內(nèi)和海外新興市場(chǎng)上的產(chǎn)品主要是一些技術(shù)上已經(jīng)“過(guò)時(shí)”的低端產(chǎn)品，而由于投入的不足和研發(fā)人才的缺乏，TCL原有研發(fā)部門(mén)的主要工作是模仿和一些邊緣技術(shù)創(chuàng)新，而真正的核心技術(shù)和領(lǐng)先技術(shù)的研發(fā)目前還不是TCL所能勝任的。TCL也缺乏多品牌運(yùn)作的實(shí)踐經(jīng)歷，僅僅依靠國(guó)內(nèi)并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)和海外新興市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)去管理、整合更為復(fù)雜且高度化的歐美成熟市場(chǎng)顯然力不從心。TCL進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的另一個(gè)重要目的是對(duì)前端市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道的渴求，但從已知的材料來(lái)看，TCL的這一目的在與湯姆遜和阿爾卡特的初次并購(gòu)中并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，在付出了更大代價(jià)后的二次重組中也沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)。

王增濤、莊貴軍、樊秀峰（2005）在對(duì)現(xiàn)有企業(yè)國(guó)際化理論所涉及變量概括與歸納的基礎(chǔ)上，運(yùn)用戰(zhàn)略管理理論，設(shè)計(jì)了中國(guó)制造企業(yè)國(guó)際化的分析框架。該框架認(rèn)為企業(yè)的國(guó)際化愿望、國(guó)際化需要和國(guó)際化能力是影響其國(guó)際化戰(zhàn)略的三個(gè)主要因素，而企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的制定與實(shí)施有助于企業(yè)國(guó)際化的成功，企業(yè)的國(guó)際化績(jī)效又將反過(guò)來(lái)影響企業(yè)的國(guó)際化愿望、國(guó)際化需要和國(guó)際化能力[3]。根據(jù)這個(gè)分析框架并結(jié)合前面的論述，筆者認(rèn)為T(mén)CL集團(tuán)符合了具有國(guó)際化愿望和國(guó)際化需要的條件，但在國(guó)際化能力上還有所欠缺，在這一點(diǎn)上與王增濤等人的結(jié)論不同。就如下面將要提到的一樣，TCL國(guó)際化戰(zhàn)略的失誤和并購(gòu)后的國(guó)際化績(jī)效也從反面證明了筆者的論斷。

2. 并購(gòu)戰(zhàn)略上的失誤。如果能夠選擇一個(gè)合適的并購(gòu)戰(zhàn)略，即使TCL目前還不具備大規(guī)模海外并購(gòu)的能力，則其并購(gòu)成功的可能性并非沒(méi)有。但可惜的是，TCL在總體戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略進(jìn)程、戰(zhàn)略手段等方面都出現(xiàn)了一些失誤，從而導(dǎo)致了跨國(guó)并購(gòu)的失敗。

TCL的國(guó)際化進(jìn)程從一開(kāi)始就缺乏一個(gè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，盡管其具有很強(qiáng)的國(guó)際化需要和國(guó)際化愿望，但是并沒(méi)有認(rèn)清自身的優(yōu)勢(shì)和不足并據(jù)此制定一個(gè)總體戰(zhàn)略。一般認(rèn)為中國(guó)制造企業(yè)的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在低成本勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)和本土市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)上，而在研發(fā)能力、管理經(jīng)驗(yàn)、銷(xiāo)售渠道等方面存在不足。因此，若要進(jìn)行海外并購(gòu)，應(yīng)該是選擇能夠充分發(fā)揮自身低成本優(yōu)勢(shì)和對(duì)方長(zhǎng)處的企業(yè)來(lái)進(jìn)行。從2001年底TCL就開(kāi)始物色合適的歐洲公司，德國(guó)巴伐利亞州政府主動(dòng)找上門(mén)來(lái)要求其收購(gòu)施奈德公司，然后是大半年的接觸和談判，最后達(dá)成協(xié)議。但施奈德品牌屬于沒(méi)落的低端市場(chǎng)品牌，并不能給TCL提供其需要的高端平板技術(shù)，因而轉(zhuǎn)給TCL后盡管母公司投入大量資源去維護(hù)，但仍然沒(méi)有給其在歐洲的業(yè)務(wù)帶來(lái)多大支撐。另?yè)?jù)已經(jīng)披露的并購(gòu)細(xì)節(jié)來(lái)看，在與湯姆遜公司的合作中，TCL最渴望的完整銷(xiāo)售渠道和高端彩電生產(chǎn)技術(shù)并未獲得，同時(shí)湯姆遜公司的品牌和專(zhuān)利TTE只可以無(wú)償使用兩年；而在與阿爾卡特的合作中，市場(chǎng)領(lǐng)先的3G技術(shù)也沒(méi)有納入TA公司[4]。

參照多數(shù)跨國(guó)公司理論和國(guó)際商務(wù)理論[5][6]，筆者認(rèn)為可以把跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)分為要素尋求型、環(huán)境尋求型和市場(chǎng)尋求型三種。其中要素尋求型目標(biāo)又可以分為基本要素尋求型和高等要素尋求型，前者如對(duì)自然資源、初級(jí)勞工等的尋求，后者如對(duì)高級(jí)科研人才、核心技術(shù)和專(zhuān)利等的尋求。環(huán)境尋求型主要是指對(duì)更為高效的經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境的尋求，這是和完善企業(yè)組織形式、提高管理能力等的要求相吻合的。市場(chǎng)尋求型則是指以獲得被并購(gòu)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和渠道為目的的并購(gòu)戰(zhàn)略。結(jié)合TCL來(lái)看，其除了在基本要素方面不需要通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)來(lái)獲取之外，對(duì)諸如高等要素、管理和整合能力、市場(chǎng)渠道等都有非常強(qiáng)的獲得欲望，但在短時(shí)間內(nèi)同時(shí)追求多個(gè)目標(biāo)可能并非上策。然而，如前文所述，TCL在國(guó)際化進(jìn)程中，似乎什么都想要，而最后卻幾乎什么都沒(méi)得到：研發(fā)人員離職、領(lǐng)先技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)未獲得、整合過(guò)程中管理能力的提升也很有限。

TCL的跨國(guó)并購(gòu)在戰(zhàn)略進(jìn)程上的失誤主要表現(xiàn)為并購(gòu)速度太快，從而使得許多本來(lái)可以避免的問(wèn)題得以重復(fù)發(fā)生。在2002年10月收購(gòu)施奈德公司后，一年之后又并購(gòu)了湯姆遜公司，而這次僅僅3個(gè)月之后就又拍板決定收購(gòu)阿爾卡特，這樣快的擴(kuò)張速度甚至國(guó)際上成熟的大型跨國(guó)公司都不一定吃得消，何況是TCL。TCL在收購(gòu)施奈德公司之后遇到的第一個(gè)問(wèn)題是在施奈德品牌的使用權(quán)上與歐盟一些國(guó)家的代理商的法律糾葛問(wèn)題，類(lèi)似的問(wèn)題又發(fā)生在并購(gòu)阿爾卡特后，由于對(duì)歐盟勞工就業(yè)相關(guān)法律的不熟悉，受過(guò)高人力成本困擾的TA發(fā)現(xiàn)要裁員的話必須至少提前半年通知，且至少需為每位被裁員工支付150萬(wàn)歐元之巨的“遣散費(fèi)”，無(wú)奈之下只好重回談判桌，商討二次重組。在并購(gòu)湯姆遜公司時(shí)并沒(méi)有獲得平板技術(shù)的TCL在并購(gòu)阿爾卡特公司后同樣沒(méi)有獲得3G技術(shù)。過(guò)快的并購(gòu)速度還造成了很大的現(xiàn)金流壓力?？梢栽O(shè)想，如果TCL能夠在并購(gòu)湯姆遜公司之后的2年~3年之后再去收購(gòu)阿爾卡特公司的話，其形勢(shì)應(yīng)該要比現(xiàn)在好的多。

在戰(zhàn)略手段上存在的問(wèn)題主要是收購(gòu)方式單一。收購(gòu)施奈德和阿爾卡特公司全是使用現(xiàn)金，只有在收購(gòu)湯姆遜公司時(shí)涉及到資產(chǎn)評(píng)估作價(jià)。這一方面說(shuō)明中國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)展還較為滯后，不能提供更多方式，另一方面也說(shuō)明中國(guó)企業(yè)設(shè)計(jì)收購(gòu)方式的能力不強(qiáng)。TCL在并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特公司的進(jìn)程中均采取了“先合資，后換股”的方式，這個(gè)步驟顯然是不得已而為之的，TTE和TA成為T(mén)CL的全資子公司后，其所有虧損都將由TCL自身承擔(dān)，而湯姆遜和阿爾卡特公司卻能夠通過(guò)減持套現(xiàn)將損失降到最低，甚至退出上市公司。

3. 對(duì)并購(gòu)成本估計(jì)偏低，對(duì)整合的復(fù)雜性和困難估計(jì)不足。并購(gòu)成本是指并購(gòu)活動(dòng)中所發(fā)生的各種費(fèi)用，主要由三個(gè)部分組成。第一部分是并購(gòu)過(guò)程中支付的各種費(fèi)用包括咨詢中介費(fèi)、評(píng)估費(fèi)、談判費(fèi)等，記為C₁；第二部分是并購(gòu)方企業(yè)為被并購(gòu)方企業(yè)所支付的價(jià)款，這主要取決于被并購(gòu)方企業(yè)的價(jià)值，記為C₂；第三部分是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)管理整合所花的費(fèi)用，記為C₃。并購(gòu)的總成本則為T(mén)C=C₁+C₂+C₃。

先看C₁和C₂。在并購(gòu)湯姆遜公司時(shí)，TCL曾經(jīng)花了上千萬(wàn)歐元請(qǐng)來(lái)摩根斯坦利做投資顧問(wèn)，請(qǐng)波士頓咨詢顧問(wèn)公司做咨詢顧問(wèn)，但兩家公司基于對(duì)并購(gòu)后可能出現(xiàn)的問(wèn)題和對(duì)TCL能力的評(píng)估，基本上都持不贊成的態(tài)度。李東生在反復(fù)掂量后，最終還是做大的愿望取代了一切，其主要依據(jù)估計(jì)是認(rèn)為可以通過(guò)獲取其無(wú)形資產(chǎn)的方式來(lái)降低C₂，但實(shí)際上事情并沒(méi)有像預(yù)期的那樣發(fā)展。隨后在并購(gòu)阿爾卡特時(shí)，李東生可能在想，與其請(qǐng)一個(gè)不支持自己戰(zhàn)略公司計(jì)劃的咨詢公司來(lái)，還不如省上幾百萬(wàn)歐元的咨詢費(fèi)，于是自己設(shè)計(jì)了收購(gòu)方案。事后證明，TCL是“揀了芝麻，丟了西瓜”，TA不得不進(jìn)行二次重組并在這一過(guò)程中做出讓步。

實(shí)際上最大的成本是整合成本C₃。對(duì)于并購(gòu)后整合的復(fù)雜性和困難，應(yīng)該說(shuō)TCL做了較為充分的預(yù)計(jì)和準(zhǔn)備，如其在并購(gòu)前很清楚施奈德和湯姆遜公司屬于低端品牌，可能托不起其國(guó)際化之夢(mèng)。因此在TCL原先的計(jì)劃中，是想通過(guò)母體資源的強(qiáng)力支撐和后兩者在歐洲北美的銷(xiāo)售渠道，使這兩個(gè)品牌“起死回生”，然后再伺機(jī)提升品牌層次，向高端市場(chǎng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，但正如下面第一條所講，歐美市場(chǎng)的風(fēng)云突變使得TCL的如意算盤(pán)再也打不響。為此，筆者認(rèn)為以下三個(gè)方面是TCL并購(gòu)后的整合中所沒(méi)有預(yù)計(jì)到的或所面臨的最大困難。

1. 歐美成熟市場(chǎng)在需求層次上與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)及海外新興市場(chǎng)有著巨大差異。發(fā)達(dá)國(guó)家居民的購(gòu)買(mǎi)力高，追求時(shí)尚，消費(fèi)結(jié)構(gòu)高度化，以傳統(tǒng)CRT技術(shù)為基礎(chǔ)的低端彩電市場(chǎng)已經(jīng)飽和，市場(chǎng)空間有限。全球權(quán)威消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品調(diào)查公司GFK的調(diào)查報(bào)告顯示，截至2006年上半年，歐洲平板電視銷(xiāo)售額已占?xì)W洲市場(chǎng)總銷(xiāo)售額的79％⑧。TTE在歐洲業(yè)務(wù)的管理體系只適合CRT時(shí)代，組織龐大、周轉(zhuǎn)速度慢，因而無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)朝夕萬(wàn)變的需求。2005年5月，TTE的液晶電視產(chǎn)品剛剛投放歐洲市場(chǎng)就遭遇了平板電視的大幅降價(jià)風(fēng)潮，而這時(shí)的TTE卻沒(méi)有成本足夠低的上游液晶面板供應(yīng)，從而深刻地感受到了高端產(chǎn)品上游產(chǎn)業(yè)鏈缺失的切膚之痛。

2. 中國(guó)和歐美國(guó)家之間在法律體系上的差異也是TCL并購(gòu)過(guò)程中未能充分預(yù)估到的，前文已提到的在收購(gòu)施奈德公司后的法律糾葛問(wèn)題和收購(gòu)阿爾卡特后裁員與否的兩難選擇都是例證。與中國(guó)相對(duì)薄弱的法制傳統(tǒng)不同，歐美國(guó)家涉及企業(yè)并購(gòu)方面的法律法規(guī)可以說(shuō)是相當(dāng)完善，包括產(chǎn)品責(zé)任法、勞工法、就業(yè)法、企業(yè)組織法和反壟斷法等一整套法律體系。這些法律或者在中國(guó)不存在，或者即使存在但由于種種原因而執(zhí)行不力。因此，對(duì)于志在邁向國(guó)際化大企業(yè)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)對(duì)歐美國(guó)家法律體系的學(xué)習(xí)是很有必要的。

3. 文化差異引致的沖突。跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中的文化沖突應(yīng)該包含宏觀層面上國(guó)家之間的文化差異和微觀層面上企業(yè)文化的差異。宏觀文化差異包括風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值體系、倫理道德規(guī)范等，微觀文化差異則表現(xiàn)為企業(yè)中權(quán)威等級(jí)差距、個(gè)人與群體關(guān)系、不確定狀態(tài)回避傾向等方面。TA2004年9月運(yùn)營(yíng)后，到年底高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工基本上都離職了，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因應(yīng)該是在兩種企業(yè)文化融合的過(guò)程中出現(xiàn)了摩擦。具體來(lái)說(shuō)，國(guó)際化品牌更為注重人性化管理，而國(guó)產(chǎn)品牌的管理模式則比較生硬。筆者認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)后的文化整合戰(zhàn)略應(yīng)該結(jié)合行業(yè)類(lèi)型、戰(zhàn)略目標(biāo)等因素，應(yīng)從如何更有利于新組織實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景和創(chuàng)造價(jià)值的角度去創(chuàng)建一種融合后的新企業(yè)文化。

四、結(jié)論

2006年10月31日，TCL集團(tuán)與法國(guó)湯姆遜公司同時(shí)發(fā)布公告，宣布將對(duì)兩者的前合資公司TTE之歐洲業(yè)務(wù)展開(kāi)重組，重組內(nèi)容主要包括終止OEM業(yè)務(wù)之外的所有電視機(jī)的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、對(duì)大部分員工及6家銷(xiāo)售公司進(jìn)行重組、擇機(jī)變現(xiàn)TTE（歐洲）的資產(chǎn)及庫(kù)存等[7]。盡管由麥肯錫設(shè)計(jì)的、退出歐洲成本最低的破產(chǎn)方案沒(méi)有被不服輸?shù)睦顤|生所接受，但“重組”也足以表明TCL國(guó)際化進(jìn)程的部分失敗，李東生和TCL集團(tuán)都要冷靜下來(lái)好好思考一番了。

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①數(shù)據(jù)引自TCL集團(tuán)股份有限公司2003年年度報(bào)告。

②引自TCL集團(tuán)股份有限公司網(wǎng)站：http://www.tcl.com/main/about/introdution/。

③數(shù)據(jù)引自TCL集團(tuán)股份有限公司2004年年度報(bào)告。

④數(shù)據(jù)引自TCL通訊科技控股有限公司2004年年度報(bào)告。

⑤根據(jù)TCL通訊科技控股有限公司2004年年度報(bào)告、第三季報(bào)告和業(yè)績(jī)公告中的數(shù)據(jù)可知，2004年前9個(gè)月共有員工7 825人，薪酬成本為1.73億港元，而到年底時(shí)員工數(shù)量為8 072人，薪酬成本卻大幅增加到3.62億港元；TCL通訊控股的行政支出也隨著原阿爾卡特員工的加入從2003年的1.46億港元大幅上升至2004年的4.43億港元。

⑥數(shù)據(jù)引自TCL集團(tuán)股份有限公司各期年度報(bào)告和半年報(bào)告。

⑦李東生2005年4月在接受中央電視臺(tái)《對(duì)話》欄目的采訪時(shí)“委婉”的表達(dá)了這個(gè)意思。

⑧引自TCL多媒體科技控股有限公司2006年中期業(yè)績(jī)公告。

［參考文獻(xiàn)］

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責(zé)任編輯：關(guān) 華

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