［摘 要］ 決策是企業(yè)管理的重中之中，其正確與否直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。在旭日升成長(zhǎng)歷程研究中，我們發(fā)現(xiàn)其決策者過(guò)于盲目追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，決策中缺乏科學(xué)性、民主性和戰(zhàn)略性。研究與實(shí)踐均表明，決策者動(dòng)態(tài)適應(yīng)性、接受和運(yùn)用新知識(shí)的能力、利益整合能力、危機(jī)管理能力、經(jīng)營(yíng)管理和信息處理能力等六項(xiàng)素質(zhì)是其進(jìn)行正確而有效決策的關(guān)鍵。

［關(guān)鍵詞］ 旭日升；品牌；決策；啟示

［中圖分類號(hào)］ F279.23 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ Ａ ［文章編號(hào)］1003-3890(2007)09-0029-06

美國(guó)學(xué)者赫伯特·西蒙教授認(rèn)為：管理即決策。決策正確與否直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展和生死存亡。據(jù)有關(guān)專家統(tǒng)計(jì)，在破產(chǎn)企業(yè)中有80%是由重大決策失誤造成的。目前由于企業(yè)決策的頻頻失誤已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了中國(guó)企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力的提高。為了進(jìn)一步提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，必須探尋決策失誤的原因，制定積極有效的對(duì)策。曇花一現(xiàn)的旭日升集團(tuán)在自身的成長(zhǎng)過(guò)程中觀念不斷更新，知識(shí)和信息受到高度重視，曾一度科學(xué)決策，使企業(yè)快速成長(zhǎng)；但是，在成績(jī)面前，決策者失去理智，盲目追求超速發(fā)展，以至出現(xiàn)了不計(jì)成本的追求銷售額和“空降部隊(duì)”，致使“企業(yè)航母”駛?cè)霚\灘，一代名企迅速隕落。探求其快速覆沒(méi)的成因，汲取其沉痛的教訓(xùn)，是企業(yè)管理理論工作者和實(shí)踐者的當(dāng)然職責(zé)。

一、品牌發(fā)展決策中存在的問(wèn)題

（一）過(guò)度的快速擴(kuò)張和多元化發(fā)展決策

旭日升集團(tuán)的盲目擴(kuò)張主要是營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)在全國(guó)的迅速展開(kāi)和經(jīng)營(yíng)上的多元化。這些擴(kuò)張和多元化超越旭日升集團(tuán)的“管理瓶頸”和“企業(yè)成長(zhǎng)的邊界”，而且其自身的發(fā)展和成長(zhǎng)過(guò)度依賴外力。旭日升集團(tuán)創(chuàng)業(yè)初期是負(fù)債起家，上百名員工帶著產(chǎn)品走向了北京、上海、天津、南京等中國(guó)的超大城市，通過(guò)地毯式轟炸，密集型銷售，迅速建立了48個(gè)旭日升營(yíng)銷公司、2 000多個(gè)營(yíng)銷分公司，連接起無(wú)數(shù)的經(jīng)銷商和零售商，形成遍地開(kāi)花的旭日升營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)年獲得幾百萬(wàn)元的回報(bào)。1995年，旭日升冰茶銷售額達(dá)到5 000萬(wàn)元，源源不斷的訂單、無(wú)法滿足的市場(chǎng)讓旭日升決策層“找不著北”。其決策層迅速采用“借雞生蛋”的資本運(yùn)作模式，由旭日升集團(tuán)提供技術(shù)和原料，租賃全國(guó)各地企業(yè)閑置的71條飲料生產(chǎn)線和5條啤酒生產(chǎn)線，在全國(guó)開(kāi)設(shè)了23家分公司，成功地演義了在河北乃至全國(guó)一度被傳為佳話的“低成本快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略奇跡”。品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略獲得成功、低成本擴(kuò)張取得勝利，1996年旭日升集團(tuán)的年銷售額達(dá)到了5個(gè)億，是1995年的10倍，1998年銷售額竟達(dá)到了30億元。這是一個(gè)銷售的奇跡，更是一個(gè)擴(kuò)張的奇跡。而此時(shí)公司治理結(jié)構(gòu)并沒(méi)有改變；決策層只顧追求銷售額，嚴(yán)重忽視成本和利潤(rùn)的核算，忽視有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的原始積累；公司發(fā)展主要是依靠銀行的貸款。在經(jīng)營(yíng)多元化上除了飲料之外還經(jīng)營(yíng)了保健品、茶葉等。旭日升集團(tuán)的快速擴(kuò)張和多元化發(fā)展是旭日升迅速隕落的首要原因。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有足夠的原始資本和資金積累，要想獲得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展和迅速壯大，只有借助于銀行的貸款，走上這條路的企業(yè)往往寄托于與銀行借貸鏈的堅(jiān)固和永久。而快速擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的是資金的壓力，一旦銀行提供的資金流突然卡斷，企業(yè)就會(huì)馬上陷入困境。資金斷流是企業(yè)失敗的導(dǎo)火索，快速擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)的決策超越了企業(yè)本身的成長(zhǎng)能力，是旭日升集團(tuán)迅速衰敗的關(guān)鍵。

（二）品牌營(yíng)銷決策中出現(xiàn)的問(wèn)題

營(yíng)銷決策是根據(jù)市場(chǎng)供求規(guī)律和市場(chǎng)的需求特點(diǎn)，確定產(chǎn)品的營(yíng)銷組合，追求以較快的速度、較低的成本實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)。在品牌激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)條件下，營(yíng)銷是關(guān)系企業(yè)產(chǎn)品能否實(shí)現(xiàn)價(jià)值的重要環(huán)節(jié)，也是其在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。

旭日升集團(tuán)營(yíng)銷決策中存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在：第一，在銷售渠道策略方面。把1 000多名原來(lái)工作在銷售部門(mén)的業(yè)務(wù)人員調(diào)回生產(chǎn)部門(mén)，這種激進(jìn)變革不但嚴(yán)重打破了銷售渠道的穩(wěn)定性、持續(xù)性、而且還動(dòng)搖了長(zhǎng)期以來(lái)形成的客戶關(guān)系。第二，在價(jià)格策略方面。2001年夏天，茶飲料的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)漸成烽火之勢(shì)。旭日升集團(tuán)推出新口味、新包裝的系列飲料，新推出的茶韻系列有綠茶、紅茶、烏龍茶三種口味，與“康師傅”和“統(tǒng)一”的產(chǎn)品基本相同，這顯然是要與“康師傅”、“統(tǒng)一”爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率。但在市場(chǎng)占有率的爭(zhēng)奪中，旭日升集團(tuán)的低價(jià)格策略成了旭日升的殺手。據(jù)一位旭日升集團(tuán)銷售主管透露：旭日升集團(tuán)每瓶茶水大約0.07元，一個(gè)易拉罐大約0.7元~0.8元（原來(lái)1.2元），紙箱大約2.00元，再加上生產(chǎn)線的租賃費(fèi)用，按照出廠價(jià)41.6元（廊坊每箱37.78元）來(lái)計(jì)算，旭日升集團(tuán)每罐大約可以得到0.05元的利潤(rùn)?？墒怯捎跔I(yíng)銷管理成本畸高，實(shí)際上是賠本的，可見(jiàn)，旭日升集團(tuán)做出了錯(cuò)誤的低價(jià)決策。第三，在產(chǎn)品促銷方面。一是頻繁更換形象代言人，使品牌的市場(chǎng)定位模糊；二是廣告做的滿天飛，但消費(fèi)者在市場(chǎng)上卻找不到旭日升集團(tuán)的產(chǎn)品，這里顯然存在著銷售終端管理不到位的問(wèn)題。

營(yíng)銷決策的失誤、粗放式的營(yíng)銷管理使其市場(chǎng)營(yíng)銷體系極不健全，總部與網(wǎng)點(diǎn)之間只有激勵(lì)沒(méi)有約束。營(yíng)銷手段的單一，營(yíng)銷市場(chǎng)管理混亂，除了廣告的轟炸就是降價(jià)，這導(dǎo)致了旭日升產(chǎn)品銷售額迅速下降。

（三）重大人事任用決策中的問(wèn)題

人是企業(yè)中最能動(dòng)、最重要的資源，在企業(yè)發(fā)展中具有十分重要的作用，現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展除了擁有優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才之外，更重要的是決策層要會(huì)用、用好這些人才，即讓這些人的潛能得以充分發(fā)揮，要通過(guò)積極有效的管理來(lái)使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。旭日升在人事決策中的問(wèn)題主要有：第一是高層大換血。2001年下半年公司內(nèi)外管理一片混亂，市場(chǎng)份額急劇下降。為改變公司困境，旭日升集團(tuán)花巨資引進(jìn)高層人才，旭日升集團(tuán)的營(yíng)銷副總曾是可口可樂(lè)的銷售主管；聘請(qǐng)著名的全球消費(fèi)行為與市場(chǎng)咨詢調(diào)查機(jī)構(gòu)AC·尼爾森公司進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查；在制度管理和運(yùn)作方式上提出全新的目標(biāo)模式，大規(guī)模精簡(jiǎn)和更換營(yíng)銷機(jī)構(gòu)人員等。當(dāng)“空降兵”進(jìn)入集團(tuán)并擔(dān)任要職后，集團(tuán)已瀕臨破產(chǎn)，再加上新老團(tuán)隊(duì)的隔閡日益加深，從國(guó)外歸來(lái)的博士移植的成功模式在元老那里碰壁，元老們的“行為慣性”決策遭到新人排斥，不可能形成一個(gè)積極有效的管理團(tuán)隊(duì)；決策層嚴(yán)重忽視了企業(yè)文化、價(jià)值觀的認(rèn)可、接受、融合等問(wèn)題。第二是1 000多名原來(lái)工作在銷售部門(mén)的業(yè)務(wù)人員調(diào)回生產(chǎn)部門(mén)，這樣不但嚴(yán)重打破了銷售渠道的穩(wěn)定性、持續(xù)性和長(zhǎng)期以來(lái)形成的客戶關(guān)系，而且企業(yè)內(nèi)部個(gè)人利益重新定位。旭日升集團(tuán)兩次用人上的決策失誤問(wèn)題，給公司的內(nèi)部管理造成很大的創(chuàng)傷，使公司管理一片混亂。

二、決策中各種問(wèn)題的成因分析

（一）決策者過(guò)度追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，忽視規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)

決策行為不遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，不按牌理出牌。一方面是地方政府給予企業(yè)“無(wú)微不至”的關(guān)懷，據(jù)說(shuō)冀州市政府曾多次協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)、地方財(cái)政支持該企業(yè)。這種過(guò)度的保護(hù)主義降低了企業(yè)的生產(chǎn)管理效率和市場(chǎng)資源配置效率，權(quán)責(zé)利不對(duì)稱，擁有權(quán)利者雖然享有利益，卻不對(duì)行使職權(quán)帶來(lái)的不良后果承擔(dān)責(zé)任，這就容易導(dǎo)致企業(yè)盲目擴(kuò)張、盲目多元化、追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、追求名人效應(yīng)和政治效應(yīng)，把企業(yè)獲取利潤(rùn)的目的模糊了，全然不顧規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面是決策者在決策實(shí)踐中不能做出科學(xué)的決策，從宏觀上講是決策者對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的科學(xué)預(yù)見(jiàn)力較差；從微觀上講是決策者對(duì)自己的有效管理幅度較為模糊。

（二）決策上缺乏科學(xué)有效的論證

經(jīng)驗(yàn)主義決策在旭日升集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理中可以說(shuō)根深蒂固。第一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人受成功經(jīng)驗(yàn)下的“行為慣性”影響極深，只憑一些自身經(jīng)驗(yàn)就可完成常規(guī)的決策，養(yǎng)成過(guò)分依賴經(jīng)驗(yàn)的決策心理，不進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，懶得定量去分析一些情況，其決策過(guò)程憑“估計(jì)、好像”等非理性判斷。第二是他們對(duì)現(xiàn)代化決策手段心存疑慮，比如在利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)決策模型方面，因?yàn)闆Q策者并沒(méi)有參與建模過(guò)程，不完全了解模型的假設(shè)條件以及模型是怎樣運(yùn)行的，所以與計(jì)算機(jī)模型相比，他們更相信自己的直覺(jué)經(jīng)驗(yàn)。第三是決策者不善于學(xué)習(xí)新的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從經(jīng)營(yíng)管理上喜歡模仿、照搬，缺乏與時(shí)俱進(jìn)的時(shí)代創(chuàng)新精神。

（三）決策權(quán)的壟斷性

這種獨(dú)裁局面的形成主要有兩方面的原因，第一是主觀原因。決策者具有個(gè)人英雄主義，想讓自己成為企業(yè)界叱咤風(fēng)云的人物。憑著對(duì)財(cái)富的渴望，對(duì)名人效應(yīng)的推崇，再加上銀行的支持，政府的溺愛(ài)，毫無(wú)節(jié)制地?cái)U(kuò)大規(guī)模，不計(jì)成本地追求銷售額，其結(jié)果使企業(yè)管理漏洞百出，危機(jī)四伏。第二是企業(yè)決策者有小團(tuán)隊(duì)意識(shí)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)與領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)的統(tǒng)一性，容不得反對(duì)意見(jiàn)。第三是公司治理結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重缺陷。企業(yè)權(quán)利高度集中于董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，決策程序非常簡(jiǎn)單，監(jiān)督機(jī)制不健全，很容易造成領(lǐng)導(dǎo)者唯我獨(dú)尊的局面。同時(shí)在大多數(shù)企業(yè)中，采取“老板+經(jīng)理”式的古典企業(yè)管理模式，所有者和經(jīng)營(yíng)者是一體的，下級(jí)只有俯首聽(tīng)命，這種局面完全影響了決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

（四）決策上不能立于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的高度

企業(yè)決策者缺乏戰(zhàn)略眼光，不能從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看待企業(yè)的健康成長(zhǎng)。第一是因?yàn)橄鄬?duì)落后的生產(chǎn)方式和相對(duì)封閉的信息環(huán)境形成小生產(chǎn)者的心理，即狹隘、缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的非理性認(rèn)識(shí)。表現(xiàn)在決策上就是急功近利，好大喜功，缺乏務(wù)實(shí)和可持續(xù)發(fā)展的觀念，不能理性地看待泡沫經(jīng)濟(jì)下企業(yè)生存環(huán)境和內(nèi)部自身?xiàng)l件。這也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)難以長(zhǎng)壽的關(guān)鍵所在。第二是因?yàn)闆Q策者不能協(xié)調(diào)好宏觀和微觀的關(guān)系，有的企業(yè)只為了短期利益而不考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、社會(huì)利益和生態(tài)利益。第三是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏人才戰(zhàn)略機(jī)制，忽視“企業(yè)成敗靠的是人才”的基本道理?！罢l(shuí)有高素質(zhì)人才，誰(shuí)就可以在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝”，只明白這個(gè)道理沒(méi)有意義，當(dāng)務(wù)之急是要建立一個(gè)完善的、適合本企業(yè)發(fā)展的人力資源與合理任用機(jī)制。

三、企業(yè)品牌發(fā)展決策的教訓(xùn)與啟示

旭日升品牌隕落的教訓(xùn)是深刻而沉痛的，為了避免旭日升集團(tuán)的前車之鑒，筆者認(rèn)為應(yīng)該全面提高決策者的綜合素質(zhì)，提高決策的科學(xué)性和可行性，以有效避免決策的重大失誤。科學(xué)決策應(yīng)建立在決策者能力的培養(yǎng)上，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建企業(yè)決策者綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)模型進(jìn)行定期評(píng)價(jià)。

（一）注重能力培養(yǎng)，全力提高決策者素質(zhì)

在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，在企業(yè)營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織的氛圍中使決策者的素質(zhì)不斷提高，從主觀上消除投機(jī)決策的思想根源。一個(gè)優(yōu)秀的決策者應(yīng)該擁有敏感的政治觸角，熟悉國(guó)家的各項(xiàng)政治經(jīng)濟(jì)政策；有冒險(xiǎn)的精神和創(chuàng)新的觀念，敢于突破傳統(tǒng)的思想束縛，迎接新的挑戰(zhàn)；有民主的作風(fēng)和決斷的魄力，集思廣益、博采眾長(zhǎng)；有豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，善于理論聯(lián)系實(shí)際；有戰(zhàn)略的眼光和系統(tǒng)的思維，有求真務(wù)實(shí)的精神，尊重事實(shí)、尊重科學(xué)，把集體利益和人民利益放在第一位。

1． 接受新知識(shí)和創(chuàng)造性的運(yùn)用新知識(shí)的能力。當(dāng)今時(shí)代是知識(shí)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)管理的時(shí)代，企業(yè)決策者要想在重大決策上克服主觀盲目性和經(jīng)驗(yàn)主義，制定不偏離市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際的決策，必須能夠善于學(xué)習(xí)積累新知識(shí)，使自己具有豐富而結(jié)構(gòu)合理的理論知識(shí)素養(yǎng)，包括系統(tǒng)的馬克思理論知識(shí)、廣博的科學(xué)文化知識(shí)、必要的行業(yè)基本知識(shí)、科學(xué)的現(xiàn)代管理以及決策理論知識(shí)等；企業(yè)的管理決策實(shí)踐可以使企業(yè)管理決策者化理論為德性，化理論為方法。企業(yè)管理決策者的政治思想品德水平以及決策業(yè)務(wù)能力水平的高低，在很大程度上取決于理論水平的高低。同時(shí)，21世紀(jì)的企業(yè)管理決策實(shí)際需要運(yùn)用新的理論知識(shí)去認(rèn)知新情況、解決新問(wèn)題；這就要求中國(guó)企業(yè)管理決策者必須具備接受新知識(shí)和創(chuàng)造性運(yùn)用新知識(shí)的能力。所以把決策層建立成學(xué)習(xí)型組織是當(dāng)務(wù)之急。

2． 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的決策能力。企業(yè)的決策者在決策實(shí)踐中能否做出科學(xué)的決策，是不以決策者的主觀愿望為轉(zhuǎn)移的，僅有思想素質(zhì)和理論知識(shí)修養(yǎng)是不夠的。一個(gè)合格的決策者必須具備過(guò)硬的創(chuàng)業(yè)管理能力和專業(yè)管理能力。正確的經(jīng)營(yíng)方向和決策目標(biāo)確定之后，決策藝術(shù)和能力問(wèn)題便成為能否做出科學(xué)決策的第一問(wèn)題。企業(yè)管理決策者必須掌握高超的決策藝術(shù)和較強(qiáng)的決策能力，能夠創(chuàng)造性地運(yùn)用理論知識(shí)，在提出經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、分解任務(wù)目標(biāo)、部署工作進(jìn)程、制定實(shí)施舉措等方面進(jìn)行科學(xué)的計(jì)劃決策；在設(shè)置組織機(jī)構(gòu)、確定職位責(zé)權(quán)、人員配備、激勵(lì)和約束、整合團(tuán)隊(duì)力量等方面進(jìn)行科學(xué)的組織決策；在策劃統(tǒng)一認(rèn)識(shí)步驟、選擇思想溝通方式、選定激發(fā)激勵(lì)措施和采用關(guān)系協(xié)調(diào)方法等方面進(jìn)行科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)決策；在設(shè)計(jì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)等方面能進(jìn)行積極有效的控制；在創(chuàng)業(yè)管理和專業(yè)管理的融合度上能進(jìn)行較為準(zhǔn)確的把握。

3． 科學(xué)有效的危機(jī)管理能力。在企業(yè)的有效管理中，對(duì)未來(lái)發(fā)展的科學(xué)預(yù)見(jiàn)力，也就是決策者危機(jī)管理能力，是經(jīng)濟(jì)界和管理界關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題，也是企業(yè)決策者能力的重要組成部分。科學(xué)的設(shè)計(jì)未來(lái)，做出科學(xué)的決策，有效地避免危機(jī)，需要根據(jù)社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)、行業(yè)動(dòng)態(tài)、本企業(yè)實(shí)際情況等對(duì)企業(yè)發(fā)展的未來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)。尤其是在當(dāng)今時(shí)代，國(guó)際風(fēng)云變幻，經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)不穩(wěn)定，企業(yè)隨時(shí)面對(duì)危機(jī)的考驗(yàn)，在這種情況下，企業(yè)的決策者必須具有科學(xué)的預(yù)見(jiàn)力。這就要求企業(yè)管理決策者具有科學(xué)預(yù)見(jiàn)的時(shí)空觀，學(xué)會(huì)建立科學(xué)預(yù)見(jiàn)的概念、判斷、推理等思維方式，掌握建立科學(xué)預(yù)見(jiàn)的透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)、從偶然發(fā)現(xiàn)必然、由原因認(rèn)識(shí)結(jié)果以及分析與綜合相結(jié)合、歷史與邏輯相統(tǒng)一的方法，把握事物的本質(zhì)未雨綢繆，將危機(jī)控制在事發(fā)之前，把損失降到最低。在“海爾”集團(tuán)總經(jīng)理張瑞敏看來(lái)，沒(méi)有危機(jī)意識(shí)和憂患意識(shí)的企業(yè)家，就不配做現(xiàn)代企業(yè)家。對(duì)于一個(gè)企業(yè)決策者來(lái)說(shuō)，危機(jī)就是動(dòng)力，什么時(shí)候你喪失了危機(jī)意識(shí)，就意味著你開(kāi)始喪失了做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的資格，就意味著你不再是企業(yè)前行的推動(dòng)力量，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有做大事的胸懷，而做大事業(yè)的人是深邃的，他的事業(yè)也是無(wú)止境的。

4． 利用現(xiàn)代信息工具搜集和整理信息的能力。信息是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中最寶貴的資源，是科學(xué)決策的重要依據(jù)。一條重要的信息可以使一個(gè)企業(yè)做出重大的決策，而決策本身有可能關(guān)系到企業(yè)浮沉成敗。信息化時(shí)代要求企業(yè)決策者在搜集到可靠、完整、有價(jià)值的商業(yè)信息后進(jìn)行有效的分析、整理、反饋，據(jù)此做出科學(xué)的決策。因此，企業(yè)的決策者必須熟練運(yùn)用現(xiàn)代信息工具，掌握搜集、整理分析信息的技術(shù)，具備運(yùn)用分類法、分析綜合、抽象概括等方法整理信息的能力，為決策者的科學(xué)決策提供有力的支持。從1998年到2001年，如果旭日升集團(tuán)的決策者懂得利用現(xiàn)代化的信息工具搜集和整理市場(chǎng)信息，業(yè)務(wù)員也不敢私自降價(jià)，沖貨也不會(huì)那樣嚴(yán)重，銷售市場(chǎng)的管理也會(huì)變得日趨規(guī)范。同時(shí)，利用現(xiàn)代信息工具也會(huì)大大增強(qiáng)管理者的管理能力和管理幅度。

5． 現(xiàn)代營(yíng)銷關(guān)系中利益整合能力。隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度進(jìn)一步加深、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的改變和企業(yè)管理現(xiàn)代化程度的提高，企業(yè)利益和消費(fèi)者利益多元化也日益顯著。中國(guó)企業(yè)管理決策者的一個(gè)重要職責(zé)就是要通過(guò)科學(xué)的決策，把多元化甚至有沖突的利益要求整合為利益共識(shí)，以便統(tǒng)一思想、凝聚人心，實(shí)現(xiàn)企業(yè)力量和有關(guān)經(jīng)濟(jì)組織力量的整合。比如旭日升集團(tuán)若能協(xié)調(diào)好中間商、零售商和競(jìng)爭(zhēng)者之間的利益關(guān)系，其銷售渠道就能保持較好的穩(wěn)定性，從而產(chǎn)品就有自己的市場(chǎng)。利益共識(shí)要求企業(yè)決策者決策時(shí)，能夠根據(jù)國(guó)家的有關(guān)精神，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，對(duì)國(guó)家、企業(yè)間、企業(yè)內(nèi)部不同群體和個(gè)人利益主體的利益進(jìn)行整合。這就要求決策者掌握利益整合藝術(shù)，具有利益整合的能力，進(jìn)而把各利益主體的積極性和創(chuàng)造性充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，達(dá)到資源的配置最優(yōu)、效益最優(yōu)，各主體間的利益最大化。在產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手里之前，讓從事流通的人賺取適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。道理很簡(jiǎn)單，如果成本低，零售時(shí)就可大幅度加價(jià)。

6． 動(dòng)態(tài)的適應(yīng)性能力。企業(yè)決策者要想管理好一個(gè)企業(yè)，必須打破經(jīng)營(yíng)和管理上的“行為慣性”。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)社會(huì)瞬息萬(wàn)變，技術(shù)突飛猛進(jìn)，各種競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，現(xiàn)代營(yíng)銷關(guān)系更加復(fù)雜化，所以企業(yè)決策時(shí)會(huì)遇到新情況、新問(wèn)題、新挑戰(zhàn)，常常需要非常規(guī)性的決策，這就要求企業(yè)管理者決策時(shí)必須與時(shí)俱進(jìn)，具有開(kāi)拓精神和創(chuàng)新能力。對(duì)科學(xué)理論運(yùn)用而不照搬，對(duì)客觀事實(shí)尊重而不固守，一切從管理實(shí)踐和企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐出發(fā)，去審視新情況、研究新問(wèn)題，總結(jié)新經(jīng)驗(yàn)、探求新規(guī)律、把握新趨勢(shì)、發(fā)展新理論、尋找新方法、提出新舉措、開(kāi)拓新局面。決策者創(chuàng)新能力的逐步提高是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源，是企業(yè)適應(yīng)新環(huán)境和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

（二）建立企業(yè)決策者綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)模型

在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)決策者綜合素質(zhì)的高低是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。而對(duì)其綜合素質(zhì)的評(píng)價(jià)則是全方位、多角度、深層次的系統(tǒng)工程。該評(píng)價(jià)對(duì)決策者的素質(zhì)培養(yǎng)、考核以及選拔、調(diào)整有很高的參考價(jià)值，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有重大的現(xiàn)實(shí)意義。但是，在考察決策者綜合素質(zhì)的建模實(shí)踐中，如何做到有效準(zhǔn)確，一直是尚未解決的難點(diǎn)。綜合素質(zhì)的識(shí)別在一定程度上與個(gè)人知識(shí)領(lǐng)域及相關(guān)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)有很大關(guān)系。而缺少相應(yīng)的綜合素質(zhì)的識(shí)別規(guī)范，使得面向綜合素質(zhì)的評(píng)價(jià)模型在實(shí)踐應(yīng)用中受到一定限制，失去建模的意義和對(duì)決策者素質(zhì)提高的促進(jìn)作用。鑒此，筆者進(jìn)行了深入研究，并結(jié)合本人在多家企業(yè)的工作和實(shí)踐，提出了一種兩線指標(biāo)體系下的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)模型。

1． 綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)模型的建立。綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。第一，綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系。根據(jù)系統(tǒng)全面性、簡(jiǎn)明科學(xué)性、靈活操作性、方便實(shí)用性的原則并經(jīng)過(guò)全面的調(diào)研和咨詢，建立了如下圖的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，雖然還有一些評(píng)價(jià)指標(biāo)難以進(jìn)行具體統(tǒng)計(jì)，但仍可以把它們作為理想情況提出，詳見(jiàn)圖1。第二，指標(biāo)體系的特點(diǎn)，多角度、多層次和靈活性?？蓪?shí)現(xiàn)對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的縱向評(píng)比（與不同時(shí)期對(duì)比）和橫向?qū)Ρ龋ㄍ粫r(shí)期與其他同類型的決策者對(duì)比）。為解決可比性問(wèn)題，可把企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)期、經(jīng)濟(jì)狀況、投資規(guī)模、生產(chǎn)環(huán)境、地理等基礎(chǔ)條件放在一起比較。

評(píng)價(jià)結(jié)果的合理與否與評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取有很大關(guān)系，必須選取具有代表性的評(píng)價(jià)指標(biāo)，而數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率必須很高。當(dāng)然每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)包含的下一層評(píng)價(jià)指標(biāo)及個(gè)數(shù)，可因情況而合理變動(dòng)。

2． 綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)方法。評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化。母評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化可參照表1，使用者可根據(jù)實(shí)際需要來(lái)設(shè)置所占比重，筆者在這里不作詳述。

綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)指標(biāo)（簡(jiǎn)稱SA計(jì)算方法），計(jì)算方法采用加權(quán)平均法。

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責(zé)任編輯：張?jiān)鰪?qiáng)

責(zé)任校對(duì)：關(guān) 華

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