摘要：集團公司是我國國民經(jīng)濟發(fā)展的主導(dǎo)力量，而集團公司中母子公司均為獨立法人主體的事實決定了母公司對子公司進行財務(wù)控制的困難性，這是集團公司面臨的共同難題。本文以集團公司論述了我國集團公司財務(wù)控制的有關(guān)問題，主要就以價值鏈為核心思想的集團公司資金控制作了詳細論述。
　　關(guān)鍵詞：集團公司 財務(wù)控制 價值鏈 資金控制 物流
　　中圖分類號： F275文獻標(biāo)識碼：A
　　
　　一、我國集團公司財務(wù)控制的現(xiàn)狀及問題
　　
　　我國在實施大公司、大集團戰(zhàn)略中，雖然迅速組建了一批集團公司，但其管理水平的提高明顯滯后于組建速度，財務(wù)現(xiàn)狀令人擔(dān)憂：隨著集團公司規(guī)模的不斷擴大，集團總公司對各級子公司的控制能力越來越弱，缺少有效的手段和方法；集團總公司無法監(jiān)控其各級子公司的財務(wù)狀況，集團財務(wù)風(fēng)險越來越大；財務(wù)與業(yè)務(wù)相互脫節(jié)，集團成本失控，供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)率低下等等，主要存在以下問題：
　　財務(wù)管理體制不夠完善，財務(wù)管理缺乏一體性。財務(wù)控制主要是通過控制集團母公司及其子公司的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系，促使與財務(wù)活動有關(guān)的各方面按照財務(wù)要求的行為規(guī)范去活動。從我國目前的情況看，財務(wù)控制主要集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。集團公司自身沒有建立起貫通母子公司的財務(wù)控制機制，財務(wù)控制各自為政，母公司不能從集團公司戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資、融資活動，整個集團盲目擴大規(guī)模，投資結(jié)構(gòu)欠佳，對外舉債失控，財務(wù)結(jié)構(gòu)極為虛弱，集團整體利益受損，使集團內(nèi)部財務(wù)政策不能達到一致。
　　資金運作不規(guī)范。目前，集團公司的資金運作存在以下問題：一是集團公司資金條塊分割嚴重。二是集團公司存量資金盤活效果差。三是集團公司內(nèi)部聚積大量的沉淀資金。四是資金散亂。五是監(jiān)控乏力，許多企業(yè)的資金流向和控制脫節(jié)，母公司難以及時掌握子公司財務(wù)資金變動情況，資事前控制乏力，事后審計監(jiān)督走過場，財務(wù)風(fēng)險極大。
　　公司治理結(jié)構(gòu)缺陷導(dǎo)致財務(wù)控制不力。在我國，相當(dāng)多的集團不是以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)起來的。即使有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的集團，也大多是通過行政劃撥形成的，產(chǎn)權(quán)只是一個很少被提及的概念。所以，許多集團并未依產(chǎn)權(quán)建立起有效的公司治理結(jié)構(gòu)。具體表現(xiàn)為：股權(quán)的人格化未形成，公司不設(shè)董事會，致使股權(quán)代表缺位，失去實際控制權(quán)。
　　信息系統(tǒng)不完善，財務(wù)信息虛假?，F(xiàn)代企業(yè)理論認為，信息不對稱以及由此引起的對內(nèi)部人監(jiān)控的困難是內(nèi)部人取得事實控制權(quán)的根本原因之一。在集團中，多層次的企業(yè)結(jié)構(gòu)本來就拉長了信息的傳遞行程，不完善的管理體制進而增大了信息虛假的可能性。
　　缺乏健全有效的財務(wù)監(jiān)督。目前，我國集團公司存在著財務(wù)信息失真、財務(wù)濫收亂支、國有資產(chǎn)流失等與財務(wù)工作密切相關(guān)的問題，這表明我國現(xiàn)實企業(yè)管理中財務(wù)監(jiān)督十分薄弱，內(nèi)部會計監(jiān)督乏力，內(nèi)部審計形同虛設(shè)；外部監(jiān)督乏力，國家審計“講人情”現(xiàn)象嚴重，社會審計總體有限。
　　總之，在集團公司財務(wù)控制中存在著這樣那樣的問題，切實做好財務(wù)控制已是集團公司管理的當(dāng)務(wù)之急。
　　按照控制論原理，只有控制了關(guān)鍵性環(huán)節(jié)以后，才能更有效地對全局進行全面控制，所以，本文主要選擇了對集團公司財務(wù)控制起決定性作用的資金控制進行重點論述。
　　
　　二、以價值鏈管理為核心思想的集團公司的資金控制
　　
　　參照波特價值鏈分析學(xué)說，價值鏈管理將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈，也就是說，價值鏈管理就是將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源等方面有機地整合起來，做好計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，使它們形成相互關(guān)聯(lián)的整體，真正按照“鏈”的特征實施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使得各個環(huán)節(jié)既相互聯(lián)系，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力，使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)形成一條珍珠般項鏈—“價值鏈”。
　　通常集團公司可以劃分為縱向一體化、相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化集團公司。這里我們重點闡述相關(guān)多元化集團公司的價值鏈活動。
　　由于相關(guān)多元化集團公司內(nèi)部的價值鏈?zhǔn)窍嗷ソ徊娴?，這說明集團內(nèi)部的價值鏈活動是可以共享的，因此我們可以通過價值鏈活動流程來整合整個集團公司的資源，不僅可以減少集團內(nèi)部重復(fù)建設(shè)所帶來的資源浪費，而且可以將資金流和業(yè)務(wù)流進行整合從而達到對資金的集成控制。
　　 第一， 實現(xiàn)過程：
　　業(yè)務(wù)流程重組。集團公司改革的方向首先應(yīng)該是真正按照“鏈”的特征改進企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使各個環(huán)節(jié)既相互聯(lián)系，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力，使集團公司的供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)形成一條珍珠般項鏈—“價值鏈”。盡管財務(wù)部門涉及到企業(yè)的每一項活動，但傳統(tǒng)上它只對財務(wù)的收支進行管理，對財務(wù)收支的源頭—業(yè)務(wù)活動很少涉及。要以價值鏈管理的思想對資金進行控制，勢必要對企業(yè)工作流程按照價值鏈活動進行重組。首先要打破企業(yè)部門內(nèi)部界限，重組集團公司內(nèi)部的工作流程，建立流程型群體，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化和集團內(nèi)部財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的集成；然后集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組推廣到整個供應(yīng)鏈，集成從購買原料到為顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的一連串作業(yè)活動，減少供應(yīng)鏈中不必要的不增值活動，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金控制和價值鏈的結(jié)合。
　　組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。流程重組后就要按照價值鏈活動流程對整個集團公司的原有職能型結(jié)構(gòu)進行調(diào)整?，F(xiàn)在許多大型集團公司基本上采用的都是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，雖然這種結(jié)構(gòu)在一定程度上緩解了集權(quán)與分權(quán)的矛盾，但是究其本質(zhì)，它仍然是包含很多層次的金字塔結(jié)構(gòu)，實行縱向管理，各部門之間缺乏聯(lián)系難以協(xié)調(diào)。在資金控制方面，其典型的特征是資金的調(diào)度和協(xié)調(diào)只通過母公司的財務(wù)部與子公司的財務(wù)部之間進行，在各職能部門之間就資金運動展開。這種資金控制模式與公司的業(yè)務(wù)流程、價值鏈的形成及外部的經(jīng)銷商脫節(jié)，使得整個集團公司的資金不能從源頭進行控制、大量資金沉淀在非增值環(huán)節(jié)。因此，要徹底打碎傳統(tǒng)的垂直式的金字塔組織結(jié)構(gòu)，建立一種全新的水平式的流程化的組織結(jié)構(gòu)。
　　集團內(nèi)部財務(wù)集成化管理。為了實現(xiàn)集團公司物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一以及財務(wù)的實時管理，在集團內(nèi)部必須實現(xiàn)財務(wù)的集成化管理，也就是利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法，將財務(wù)與業(yè)務(wù)、與價值鏈集成起來，追求整體效率的提高。實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務(wù)管理模式到集成化財務(wù)管理模式的演變，要經(jīng)歷“三步走”的目標(biāo)：第一步，實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)上的集成。將所有下屬機構(gòu)的財務(wù)信息統(tǒng)一核算、集中管理，下屬機構(gòu)成為一個財務(wù)報賬單位，從而可以節(jié)約基層單位財會人員和會計費用支出。通過財務(wù)結(jié)算中心網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)在整個企業(yè)內(nèi)調(diào)度資金只是一瞬間的事，使暫時閑置的資金隨時可以找到用途，極大地提高了資金的使用效益。
　　第二步，實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成。將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，實現(xiàn)對集團公司內(nèi)部價值鏈的管理，為此，需要對企業(yè)內(nèi)部工作流程進行重組，精簡中間環(huán)節(jié)，建立跨職能型群體。
　　第三步，實現(xiàn)集團與整個供應(yīng)鏈的集成，這是集成化財務(wù)管理的最高目標(biāo)。
　　ERP的核心思想就是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的管理，它借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，可以實現(xiàn)對整個集團的資源整合，實現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制，其實質(zhì)是對企業(yè)供應(yīng)鏈、價值鏈及信息鏈上的所有資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃和使用。所以說，ERP可以實現(xiàn)集團集中式管理，實現(xiàn)集中控制，實現(xiàn)集團規(guī)模經(jīng)濟。目前，越來越多的企業(yè)，尤其是大型集團企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、華為等在近幾年內(nèi)大規(guī)模實行ERP，并取得了可喜的成績。
　　
　　第二，資金控制效果預(yù)測：
　　與傳統(tǒng)的資金集中控制模式相比，以價值鏈管理為核心思想的資金控制模式預(yù)計可以達到以下的控制效果：
　　整合集團內(nèi)部各價值鏈活動后，實現(xiàn)了集團內(nèi)部資源的整合，減少了重復(fù)投入，節(jié)約了資金的支出。
　　按照價值鏈活動流程調(diào)整了集團公司的組織結(jié)構(gòu)，使各個價值鏈活動流程處于整個集團的價值鏈鏈條上，可減少資金沉淀在非增值環(huán)節(jié)。
　　通過把基本流程與支持流程集成起來，將集團公司的資金流、物流、人才流、信息流達到最終集成，形成了一個最大限度共享集團公司資源的管理平臺，真正實現(xiàn)資金控制的最高層次的集成。
　　作者單位：鄭州大學(xué)升達經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院
　　
　　參考文獻：
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　　 [2]湯谷良.財務(wù)控制新論[J].會計研究，2