11月16日上午9點30分，中國永樂(0503.HK)在香港資本市場停止了買賣，其股價定格在2.19港元，市值為51.6億港元，預計將于2007年1月底前退市。不難想象陳曉當時的心情。
　　一周后，11月22日，國美永樂合并而成的新國美電器集團正式成立。在氣氛隆重熱烈的國美永樂合并慶典上，陳曉第一次正式以新國美集團總裁的身份出現在眾人面前。此時的他身著國美統(tǒng)一的黑色西裝，看上去與其他的國美人并無二致。
　　從老板到經理人，陳曉遭遇了一次痛苦的轉型。和陳曉一樣，隨著新國美的正式成立，不光是企業(yè)中的個人，包括新成立的國美電器集團本身都正在經歷一場意義深遠的整合。
　　
　　“大換防”
　　新集團的職能架構被劃分為3大體系6個層面，即決策體系、職能體系和品牌管理體系。董事局主席、集團總裁、決策委員會和常務副總裁屬于第一大體系——決策體系；集團總部以及下屬8個統(tǒng)一職能部門屬于第二體系；永樂、國美、鵬潤三個品牌則屬于第三體系。
　　黃光裕出任集團董事局主席，負責新集團的戰(zhàn)略投資；陳曉出任集團總裁，負責具體的企業(yè)運營；常務副總裁王俊洲負責執(zhí)行和實施；在總裁與常務副總裁之間設立了決策委員會，主要對日常決策負責。在第一層決策體系中，除陳曉外，沒有永樂“舊部”。
　　另一方面，新集團采用了由總經理(副總經理)、七大管理中心(客戶服務、售后、門店、管理、財務、信息、采銷)、分部總經理(下轄業(yè)務總監(jiān)、營運總監(jiān)、行政總監(jiān)等職)、門店經理組成的四級管理架構。
　　在對人們關心的新集團中原國美、永樂兩個體系中高管的人事任命問題上，人們再一次看到了黃光裕的精明。新國美集團對國美、永樂兩個品牌的人事安排實行了交叉任命。陳曉仍擔任永樂總經理一職，包括原國美東北區(qū)總經理艾海清在內的4位國美大區(qū)老總則進入永樂總部，分別執(zhí)掌總部副總經理、采銷總監(jiān)、財務總監(jiān)、綜合管理中心總監(jiān)這四個重要崗位。與此同時，7位永樂人士調入國美總部，在七大管理中心的下轄領域擔任總監(jiān)。其中永樂負責手機業(yè)務的副總裁陳剛出任國美采銷中心的業(yè)務中心總監(jiān)，原永樂營銷總監(jiān)沈朱偉擔任國美華東二區(qū)(江蘇地區(qū))總經理，原永樂上?？偨浝聿方碌穆殑毡３植蛔?。
　　在慶典當日的新聞發(fā)布會上，當有記者問到陳曉在新國美是否會被架空的問題時，黃光裕當即表示，他的用人原則是按照能力調配職位，而不是給某一個人更大的權力，他直言“權力的設置是為了讓合并的效果最好，企業(yè)利益最大化，如果要爭權，不如不合并。現在不是計較永樂有多少人進入新集團高層的時候。”
　　事實上，對于這個結果，大多數”永樂”人士表示能夠接受。業(yè)內人士也普遍認可了這種“換防”的手段，認為雙方中高層互換有利于被收購的永樂盡快融入國美體系。正如黃光裕所言，“新國美最現實的目標，是在每個城市做到最好、最大；最不應出現的則是諸侯割據”，包括陳曉在內的原永樂管理層在新集團中力量的發(fā)揮將直接影響國美永樂整合進程是否能順利推進。
　　
　　
　　挑戰(zhàn)極限
　　新國美集團給陳曉的任期是多久？
　　“沒有期限”——這是陳曉本人的回答，也許這也是他希望聽到的回答。但是背負著2007年實現純利23億元的指標，“作為公司總裁來說，我希望我能如期達成這些目標！但若我的能力達不到，就應該由有能力的人來完成它們。我對自己有要求，就是要達到上述目標，達不成就應該讓位！”這是陳曉不得不添加在“沒有期限”之后的注腳。
　　11月22日的合并慶典上，新國美集團發(fā)布了5年計劃：2007年達到1000億元銷售規(guī)模；2008年將提升到1200億元；2009年達到1500億元，并在國內市場份額超過15％；至2010年，國美計劃走向國際市場，重點開發(fā)東南亞市場，并達到2000億元銷售規(guī)模。
　　事實上，整個家電連鎖銷售行業(yè)已陷入“規(guī)模而不經濟”的泥沼，國美也不例外。根據去年末的數據，雙方合并后營業(yè)額為302億元，今年可以看到的數據是，國美電器上市部分營業(yè)額截至9月底是178億元，凈利潤不足6億元；永樂電器半年營業(yè)額77億元，凈利潤僅有1500萬元。
　　行業(yè)利潤率降低加上并購后整合需要的內耗，陳曉想用一年的時間完成新集團的整合，并實現業(yè)績翻番，希望十分渺茫。他坦言“2007年實現23億元凈利潤的目標確實是挑戰(zhàn)，但從利潤率看，對于1000億元銷售額來說，2.3％的凈利潤率是必須要具備的，否則公司就沒有繼續(xù)發(fā)展的后續(xù)能力?！?br/>　　新國美2007年開店突破1000家，若要達到1000億元的銷售規(guī)模，意味著單店銷售額要達到1億以上。顯然，提高單店銷售額已成為當務之急。新國美集團將發(fā)展戰(zhàn)略由原來的“規(guī)?！l(fā)展—效益”，調整為“發(fā)展—效益—規(guī)?！?。計劃通過精細化的管理，由原來開店驅動型粗放增長的方式，向以提升單店經營質量為標志的集約增長方式轉變，以提升單店經營質量作為新集團未來發(fā)展的主要增長方式，并逐步擴大3C（家電、通訊、電腦）產品銷售比重，重視3C等品類產品線向深度和廣度的開發(fā)。
　　有業(yè)內人士預測，新國美的整合期可能需要兩年左右的時間，而這正是黃光裕預計的國美永樂雙品牌的過渡期。更有大膽分析稱，陳曉任職新國美的使命，很可能就是在此時間段內幫助永樂順利融入國美，一旦整合完成，陳曉就將退出。
　　
　　多品牌差異化經營
　　目前，新國美集團旗下的三大家電零售品牌中，國美電器和永樂電器同質化程度很高，定位高端時尚品牌的鵬潤電器不同于前兩者。因此，為了能使三大品牌針對不同目標市場和消費人群實現差異化經營，加大國美和永樂的差異成為首要工作。
　　國美收購永樂后，兩者相加的門店數目超過了700家之多，為了提升營運效率，實現國美、永樂品牌在不同地區(qū)市場的優(yōu)勢最大化，國美永樂的合并首先從做減法開始。新國美電器集團把永樂品牌的發(fā)展限定在其既往優(yōu)勢較強的華東等沿海城市，而在其虧損嚴重的北方和西部地區(qū)，永樂品牌將被國美取代。目前，永樂在北京、天津的門店已被國美全面接手。
　　
　　按照計劃國美和永樂的合并后的整合工作于2006年底完成。黃光裕計劃用兩年時間實現國美品牌和永樂品牌的差異化，但他并未披露差異化經營的具體方案，僅表示“差別”更多體現在配套服務和購物環(huán)境上。
　　據悉，未來國美電器將集中于相對高端的數碼通信、平板電視等產品，而永樂家電則集中在白電、小家電等領域。國美新聞發(fā)言人何陽青則表示：“國美與永樂的差別并不完全在產品上，主要在價格和服務上。在國美電器價格依然是最尖銳的武器，尤其是時尚的數碼產品，而在永樂，服務為主的家電產品則是其突出的優(yōu)勢?！?br/>　　但是，在東方證券分析師陳剛看來，這種策略實施起來可能會遇到一些難度：以上海為例，永樂在上海每年的利潤超過2億元，占據市場一半以上的份額，其成功的秘訣就在于它同中國聯(lián)通在收集銷售方面的合作，如果讓永樂在上海也轉做傳統(tǒng)家電似乎并不合理。
　　更有業(yè)內人士指出，黃光裕只是暫時保留永樂在強勢地區(qū)的品牌，未來將只用國美品牌在全國擴張，從而逐漸用國美品牌取代永樂在強勢地區(qū)的地位。
　　然而，出乎意料的是，就在國美、永樂合并進入后期時，新國美集團決定對鵬潤電器進行戰(zhàn)略大調整。何陽青披露：“北京鵬潤電器1萬多平方米的馬甸賣場中將出現鵬潤和國美兩個品牌，鵬潤中有國美，國美中有鵬潤，這種雙品牌捆綁模式將是未來鵬潤電器的模板”。
　　實際上，鵬潤電器的傳統(tǒng)家電部分完全與國美重合，新集團希望把重合的部分進行整合，從而更加突出鵬潤電器高端、時尚的特性。鵬潤電器常務副總經理劉飛表示：“平板高清電視、家用攝影設備、高標準家庭影院、智能家居系統(tǒng)、電子禮品、進口廚房電器、新潮3C數碼產品，作為業(yè)務重點發(fā)展方向”才是鵬潤電器的定位。
　　
　　這一調整在業(yè)內被普遍認為是因為經營不佳所致。家電行業(yè)專家劉步塵稱，讓國美進駐鵬潤電器，有利于讓鵬潤擺脫馬甸商圈其它電器連鎖價格戰(zhàn)導致的人氣不足，并緩解稀薄銷售難以承受的高昂租金壓力。
　　在合并慶典上陳曉就表示，新集團年底整合完成后，將會把三大品牌納入新集團的統(tǒng)一管理架構。在新集團統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃的戰(zhàn)略下，將按照統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略思想、統(tǒng)一企業(yè)文化、統(tǒng)一集團采購、統(tǒng)一門店選址、統(tǒng)一物流倉儲、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一信息管理、統(tǒng)一制度管理的八大統(tǒng)一原則，實現資源共享，并在經營層面，實現門店形象、目標消費者、經營策略等的差異化，提升多品牌的核心競爭力。
　　但是黃光裕也不諱言，目前整個市場還處于規(guī)模化發(fā)展的初期，三個品牌的同質化程度相對較高，差異化需要一個過程。在采購數量和市場份額都不占優(yōu)勢的高端家電領域，國美集中采購的成本優(yōu)勢被大大削弱，要種好鵬潤電器這塊“試驗田”，新國美需要更多的好辦法。
　　
　　“懷柔政策”
　　合并之后，新國美會否憑借迅速壯大的議價能力來對供應商施加壓力，一直是業(yè)界關注的焦點。雖然，黃光裕一改往日的強硬態(tài)度，多次向生產廠家“示好”，表示要改善與廠商的關系，讓廠家也有錢賺，實現雙贏，但廠家還是頗多疑慮。
　　在合并慶典上，新國美集團又拋出了本著利益共同體為原則，進行流通零售資源的整合和完善，打造高效的供應鏈價值，服務上游廠商，打造和諧廠商關系的“八項新舉措”。
　　黃光裕表示，“做買賣不可能漫無目的地施壓、抬價，我們如果向廠家要更大的利潤，它就可能去找別的買家。所以新國美著手打造和諧的新型工商關系，依靠規(guī)模效益幫助廠家降低成本，獲取更多的發(fā)展機會。如果一定說有壓力，那是我們在售后服務、產品質量上給他們更大的壓力，這是為了滿足消費者的需要，我們要和供應商形成一個利益共同體?！?br/>　　廠商們對新國美的力量都有各自清楚的認識。海信副總裁楊云鐸表示，此項合并改變了國美的議價能力，但并非本質變化，廠商之間的合作依然是在一個公平、和諧的環(huán)境下進行的。海爾副總裁周云杰認為，雙方合并后，提升了供應鏈效益，降低了成本，且供應商很方便地實現與零售商的互動和整合，這種有序整合將遏制業(yè)界的惡性競爭。不過，他也強調“對我們來說，國美更強的議價能力意味著新的挑戰(zhàn)?！眲?chuàng)維集團中國區(qū)域營銷總部總經理劉棠枝表示，這是行業(yè)的一件大事，但也是行業(yè)發(fā)展的自然過程，對供應商來說無所謂好壞、對錯。渠道商與供應商是社會的兩個分工，關系既相互依存又反復，時高調時平淡。國美永樂合并，“與我們的合作也是圍繞著互利、互進行。雙方利益分配也有上下波動，但以市場為導向，不會無限偏離?！贝送猓鄶祻S商代表都強調，希望更加強大的國美集團會遵守游戲規(guī)則，共倡和諧廠商關系和良性競爭環(huán)境。
　　“供應商就好比一只羊，以前大型家電連鎖賣場光剪羊毛不喂食，現在改為喂好養(yǎng)好來剪更多的羊毛，這對供應商來說是值得慶幸的事?！闭猩套C券分析師胡鴻柯認為，不能光看到新國美嚴格帶來的殘酷一面，也要承認它對整個行業(yè)發(fā)展的促進作用。新國美如果提高入場門檻，必然帶來供應商更激烈的競爭，而供應商為了擠進連鎖店必然要提高自己的產品，改善服務，從而帶動行業(yè)核心競爭力的提高。、
　　然而，一句“通俗地講，供應商只要和國美簽訂了一年合約，就夠一年吃的，國美規(guī)模大了有什么不好？”，又把那個充滿霸氣的黃光裕推到了眾人面前，加之他“不會放棄以底價贏取份額”的論調，讓之前的承諾再次變得撲朔迷離起來。
　　正如國務院發(fā)展研究中心家電產業(yè)研究專家陸刃波主任所言：如何從單純服務消費者轉變?yōu)橥瑫r向“家電供應商”服務，如何提升單店銷售能力和利潤是新國美面在角色轉換中的新課題。