世界財富500強企業(yè)當中，近300家企業(yè)將勝任能力模型應用于人力資源管理。這些企業(yè)在股東回報上多年來始終高于其他同類企業(yè)三倍以上
　　
　　兩年前，聯想以12.5億美元的價格收購了IBM PC業(yè)務，從而一躍成為全球第三大PC廠商，目前，聯想集團可以說是中國民族高科技產業(yè)當之無愧的“形象代言人”。
　　其實在聯想集團內部，經過長期的摸索和借鑒，已經逐步建立了完備的勝任能力模型管理體系，在國內高科技企業(yè)中率先實現了基于勝任能力模型的核心團隊全面素質管理，使公司的核心團隊管理水平一舉躍入亞洲先進企業(yè)的行列。
　　勝任能力管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，其管理核心就是勝任能力模型的科學設計與合理應用。由于勝任能力模型具有良好的標桿管理、事前管理和績效預測功能，20多年以來，在跨國企業(yè)人力資源管理的各個領域（人力資源規(guī)劃、員工選拔招聘、員工培訓發(fā)展、員工薪酬激勵和員工績效管理等）得到了普遍的應用并顯示了極為廣闊的發(fā)展前景。世界財富500強企業(yè)當中，近300家企業(yè)將勝任能力模型應用于人力資源管理，在股東回報上，多年來始終高于其他同類企業(yè)三倍以上。
　　由于具體設計工作需要高度的專業(yè)水準以及大量的時間與人力成本投入，勝任能力模型一般主要用于企業(yè)核心團隊的人力資源管理實踐，其中包括中高層管理團隊及其他關鍵職位任職者。高科技產業(yè)核心團隊的整體能力素質水平以及能力素質的多樣化程度遠勝于其他產業(yè)，如房地產、金融、快速消費品和汽車等。因此，勝任能力模型在高科技企業(yè)核心團隊管理中應用的深度和廣度也要遠高于其他產業(yè)。
　　
　　三大勝任能力模型
　　
　　高科技企業(yè)的競爭力在于自身核心技術的不斷創(chuàng)新與最大限度的市場化，其快速成長的基本條件在于人力、物力、財力和信息技術資源的快速流動與最佳配置。當構建起良好的相關多元化產業(yè)集群時，高科技企業(yè)的發(fā)展?jié)摿⒌玫綆缀渭墧档奶嵘?br/>　　可見，高科技企業(yè)發(fā)展的關鍵要素在于人才智力資源的數量、質量和組合配置狀況。由于高科技企業(yè)核心團隊在整個行業(yè)中屬于稀缺資源，他們往往成為業(yè)內企業(yè)（尤其是實力雄厚的領先企業(yè)）激烈爭奪的對象。
　　核心團隊成員選拔的正確性、團隊的穩(wěn)定性、團隊素質改善方向的合理性以及團隊整體績效提升目標的實現對于高科技企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有特殊重大的意義，甚至事關其生死存亡。而他們的成功管理無一例外地需要借助勝任能力模型的大力支持，因此，高科技企業(yè)的核心團隊管理對于勝任能力管理和勝任能力模型的需求也就日益強烈。
　　高科技企業(yè)核心團隊勝任能力模型實際上是一個模型集，一般由領導力模型、專業(yè)勝任力模型和全員核心勝任力模型三大部分組成。管理職位的勝任能力模型包括上述全部三個部分，其他關鍵職位的勝任能力模型包括專業(yè)勝任力與全員核心勝任力兩個部分。三大勝任能力模型都是多維度、四層級的模型。
　　領導力模型是對全體中高層管理職位任職者在領導力等有關領域的能力素質要求。高科技企業(yè)管理職位領導力一般分為4至6個維度。
　　而專業(yè)勝任力模型是對某一職位序列任職者的專業(yè)能力素質要求，如人力資源序列專業(yè)勝任力模型。高科技企業(yè)核心團隊每一職位序列的專業(yè)勝任力也一般分為4至6個維度。
　　全員核心勝任力模型是對公司全體任職者共同的能力素質要求，尤其針對核心團隊。高科技企業(yè)的全員核心勝任力一般分為6至8個維度。
　　
　　勝任能力模型設計思路
　　
　　核心團隊勝任能力模型設計對高科技企業(yè)自身的管理基礎有特殊的要求：公司發(fā)展戰(zhàn)略目標要較為清晰，企業(yè)文化要較為先進開放，績效管理體系要較為健全且擁有至少兩年以上完整的績效管理數據——只有這樣，才有條件開展科學的核心團隊勝任能力模型設計。
　　高科技企業(yè)核心團隊勝任能力模型設計的第一步是組建勝任能力模型設計團隊。鑒于高科技企業(yè)核心團隊勝任能力管理的復雜性，較為理想的團隊組合是由企業(yè)高管、人力資源部以及外部專家共同構成的“勝任能力模型設計專家小組”。這樣的小組人員構成有利于發(fā)揮內外專家在HR管理技術、企業(yè)經營管理信息和人員管理信息等方面各自的優(yōu)勢并有利于充分發(fā)揮團隊合力的作用。
　　模型設計的第二步是定義優(yōu)秀績效標準與一般績效的標準。根據科學、完備的企業(yè)職位說明書匯編以及過去兩年詳實的個人績效考核記錄，專家小組通過頭腦風暴法提取企業(yè)各關鍵職位的優(yōu)秀績效標準與一般績效標準，如高級銷售經理的優(yōu)秀績效標準與一般績效標準。
　　 模型設計的第三步是選取對比分析樣本。對比分析樣本選取過程中，對于任職者較多的職位，可采取隨機抽樣的方式分別從優(yōu)秀績效者和一般績效者，如優(yōu)秀高級工程師和一般高級工程師，可各選取一位作為研究對象；對于只有兩位任職者的職位，如只有兩位任職者的研發(fā)經理職位，可通過比較將其中一位確定為優(yōu)秀績效代表，將另外一位確定為一般績效代表；對于只有一位任職者的職位，如研發(fā)技術總監(jiān)職位，可根據其兩個年度不同的績效記錄將其中一年的績效記錄確定為優(yōu)秀績效代表，將另外一年的績效記錄確定為一般績效代表。
　　 模型設計的第四步是勝任能力信息的收集與整合。所謂勝任能力信息，就是與各關鍵職位任職者優(yōu)秀績效記錄相關的關鍵行為及其發(fā)生的頻次，如與高級銷售工程師100%客戶滿意度相關的關鍵行為及其發(fā)生的頻次。當對比分析樣本確定之后，就要采用專業(yè)調查方法進行勝任能力信息的獲取和加工。其中最有效的方法當屬行為事件訪談法、問卷調查法和文件筐測試法。開展上述三種調查方法分別需要提前設計出專業(yè)性極強的行為事件訪談提綱、勝任能力調查問卷和文件筐測試情景題庫。專業(yè)調查工具的設計一般要借助外部專業(yè)機構的力量。當然，調查工具準備到位之后，具體的操作規(guī)程還要精心設計并得到嚴格的遵守。
　　模型設計的第五步是勝任能力模型的構建。這是將收集、整合好的各關鍵職位勝任能力信息用德爾菲法在專家小組內部進行全員分析后，加以科學、系統(tǒng)地提煉、歸類以及規(guī)范描述，并按照企業(yè)內部不同的人員類別，如管理者、某一職位序列任職者、全部關鍵職位任職者，分別組合成領導力模型、專業(yè)勝任力模型以及全員核心勝任力模型的過程。勝任能力模型的構建既是一個內外專家意見背對背反復交流觀點的過程，也是一個對勝任能力信息進行補充收集的過程。
　　模型設計的第六步是勝任能力模型的檢驗與優(yōu)化。完成勝任能力模型的構建并不是整個設計工作的終結。為了提升模型的獨特性、科學性、準確性以及具體操作中的應用價值，還要對其進行進一步的檢驗和優(yōu)化。
　　勝任能力模型的檢驗一般采取專家小組擴大會議的方式進行。專家小組擴大會議可以檢驗行為事件訪談法、問卷調查法和文件筐測試法所得信息的真實性；同時可以結合高科技企業(yè)的愿景、使命與核心價值觀對已經總結出的勝任特征進行補充和完善。
　　專家小組擴大會議成員一般由專家小組成員、樣本分析對象的直接上級/同事/下級和外部客戶等組成。其后，還要對勝任能力模型進行小范圍的試用并根據實際試用的結果對其進行最終的調整定型。
　　
　　高科技企業(yè)勝任能力模型例解
　　
　　高科技企業(yè)的中高層管理者承擔著企業(yè)的全局性或局部性經營管理職責，專業(yè)素質要求很高。典型的高科技企業(yè)領導力模型可分為領導能力、計劃能力、組織執(zhí)行能力、協(xié)調控制能力等維度。
　　表一：某高科技企業(yè)領導能力模型示例
　　
　　符合中級領導能力要求的人員為經理級人員，符合高級領導能力要求的人員為總監(jiān)級人員，符合專家級領導能力要求的人員為副總經理級以上人員。
　　典型的高科技企業(yè)專業(yè)勝任力模型分為研發(fā)序列專業(yè)勝任力、生產序列專業(yè)勝任力、銷售序列專業(yè)勝任力、市場序列專業(yè)勝任力、IT序列專業(yè)勝任力、物流序列專業(yè)勝任力、財務序列專業(yè)勝任力、人力資源序列專業(yè)勝任力和行政總務序列專業(yè)勝任力等模型。其中研發(fā)序列的專業(yè)勝任力分為分析預測力、研究總結力、專業(yè)咨詢力、技術支持力、創(chuàng)新力等維度。
　　表二：某高科技企業(yè)研發(fā)序列專業(yè)勝任力模型中創(chuàng)新力維度的示例
　　
　　符合初級創(chuàng)新能力要求的為技術研發(fā)部助理工程師，符合中級創(chuàng)新能力要求的為技術研發(fā)部工程師，符合高級創(chuàng)新能力要求的為技術研發(fā)部高級工程師，符合專家級創(chuàng)新能力要求的為企業(yè)總工程師。
　　典型的高科技企業(yè)全員核心勝任力模型可分為客戶服務力、團隊協(xié)作力、溝通影響力、自我控制力、自我認知力、自我提升力等維度。
　　表三：某高科技企業(yè)全員核心勝任力模型中客戶服務力維度的示例。
　　
　　符合初級客戶服務力要求的為非管理職位2年以下的任職者，符合中級客戶服務力要求的為非管理職位2年以上的任職者，符合高級客戶服務力要求的為中級管理職位任職者，符合專家級客戶服務力要求的為高級管理職位任職者。
　　
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