李俊雄

在離開老板的日子里，創(chuàng)維實現(xiàn)了平穩(wěn)發(fā)展，銷售額和利潤率實現(xiàn)了同步增長，為何創(chuàng)維能打破老板一走企業(yè)跨臺的人力怪圈呢？

黃宏生事件已經(jīng)發(fā)生兩年多了，入獄也近兩年，但從公開的2005、2006年度的企業(yè)年報來看，創(chuàng)維在離開老板的日子里，實現(xiàn)了平穩(wěn)發(fā)展，銷售額和利潤率實現(xiàn)了同步增長。為何創(chuàng)維能打破老板一走企業(yè)垮臺的人力怪圈呢？

研究創(chuàng)維的管理實踐，你會發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)維不倒的根本原因是因為創(chuàng)維文化已經(jīng)從不愿意承載員工夢想轉(zhuǎn)變到主動放大員工夢想，這樣，就在企業(yè)內(nèi)部催生了老板領導力之外的規(guī)模領導力。正是規(guī)模領導力的形成讓創(chuàng)維創(chuàng)造了后老板時代的奇跡。

創(chuàng)維歷史：讓員工夢想走開

企業(yè)是什么？企業(yè)是誰的？企業(yè)能不能滿足員工個人的愿望，承載個人的夢想？

創(chuàng)維的實踐讓世人看到能否承載員工夢想，愿不愿意承載員工夢想對職業(yè)經(jīng)理人的巨大影響。

2001 年，創(chuàng)維打響了老板和職業(yè)經(jīng)理人爭斗的第一槍。而實際上，作為職業(yè)經(jīng)理人的陸強華是一個非常有本事的一個人，也很有號召力。

早在1995 年，上海廣電集團成立時陸強華就出任集團副總經(jīng)理兼銷售總經(jīng)理，主導了一場聲勢浩大的改革。他整合了凱歌、飛躍、金星三個電子品牌，并滿腔熱情地寫就了一份長達30萬字的改革方案，可是，讓他失望并憤怒的是，這個讓他甚為得意的方案竟胎死腹中。最終陸強華選擇了離開，南下到了創(chuàng)維。

陸強華是在乎創(chuàng)維的，他曾經(jīng)把個人夢想寄托于創(chuàng)維。而陸強華反對過快任用大學生也有著保護老人的心態(tài)。他是一個曾經(jīng)受過傷害的人，所以，他不能容忍企業(yè)侵害員工的現(xiàn)象發(fā)生，這種心態(tài)讓陸強華有著極好的人氣。

創(chuàng)維不能承擔陸強華的夢想，是因為黃宏生也有自己的夢想。在黃宏生看來，掌握了人權(quán)、財權(quán)和渠道資源的陸強華，已經(jīng)變成創(chuàng)維事業(yè)的一種威脅了。

老板夢想和職業(yè)經(jīng)理人夢想發(fā)生了沖突，老板和職業(yè)經(jīng)理人的領導力衰減就在所難免。

而遭受重創(chuàng)的自然還是企業(yè)。短短半年時間，創(chuàng)維市值跌去一大半，2001 年半年虧損達1.2 億元。創(chuàng)維現(xiàn)實：共同夢想共有平臺張學斌的經(jīng)歷同陸強華有些相似，他們都來自國企。張學斌也不是白紙一張來到創(chuàng)維的，同陸強華一樣，他也有自己的想法。

陸強華初入創(chuàng)維之所以能將創(chuàng)維做到40 多億，一個重要的力量就是陸強華是帶著自我的任務來的。為了完成任務，他需要創(chuàng)維給予他足夠的空間和足夠的資源，而這時，陸強華夢想的自我實現(xiàn)感和創(chuàng)維的成長軌跡重合，使創(chuàng)維和陸強華都得到巨大的發(fā)展。

陸強華強勢介入，加上有著黃宏生的信任，自然是如魚得水。張學斌帶著任務進入創(chuàng)維時，其境況并沒有陸強華好。一開始，黃宏生依舊事必躬親，大大小小的事只要自己想到了，連招呼都不打，就直接指揮人干了。黃宏生的這一習慣對職業(yè)經(jīng)理人的妨礙可想而知。張學斌是個內(nèi)斂有節(jié)制的人，他不習慣將企業(yè)的事態(tài)變成個人的紛爭，他通過董事會和合法的談判同黃宏生攤牌。職業(yè)經(jīng)理人文化是一種信任的文化，是一種授權(quán)的文化，是一種分工的文化，更是一種協(xié)同的文化。對這些缺乏認知和認同，老板請職業(yè)經(jīng)理人花的就是冤枉錢。

黃宏生對企業(yè)與員工之間的關系有著深刻的反思。創(chuàng)維集團副總裁楊東文曾經(jīng)告訴記者：“這件事（陸強華事件）對創(chuàng)維整個董事局，尤其對我們董事長有很大的觸動，如何建立健全一個企業(yè)管理內(nèi)部機制、激勵機制，以及如何處理經(jīng)理人與股東關系，他有過很多認真的反思，開頭有很多困惑，后來采取了一系列的措施，加強了互相之間的溝通。所以，現(xiàn)在我感到?jīng)]有什么壓力，我也說過一句話，董事長是我的一座靠山，我可以毫無顧忌地在前面沖鋒陷陣。”

黃宏生從一個上陣同職業(yè)經(jīng)理人爭權(quán)的老板轉(zhuǎn)變成為職業(yè)經(jīng)理人的靠山，這種變化是有革命性的意義的。從這種變化之中，人們讀出的是老板與職業(yè)經(jīng)理人的角色分工已然成熟，是老板與職業(yè)經(jīng)理人利益關系的均衡，更是老板夢想與職業(yè)經(jīng)理人夢想的趨同。此時，黃宏生開始承認員工的價值觀和角色扮演，并充分相信他們，給予充分的授權(quán)，承認企業(yè)也是員工實現(xiàn)自我夢想的一個平臺。

池內(nèi)宏造，日本人，在來創(chuàng)維之前，分別擔任過日本著名的松下公司旗下的加拿大松下電器有限公司、美國松下映像有限公司、泰國松下電器有限公司、中國山東松下有限公司總經(jīng)理，有“松下扭虧專家”的美譽。

池內(nèi)宏造為什么要離開松下這樣的國際著名大公司，而來到中國創(chuàng)維這樣一家民營企業(yè)？原來池內(nèi)宏造個人有個愿望，就是想發(fā)揮除了做電視以外的其他才能。在松下，他沒有這樣的機會。池內(nèi)是一個想挑戰(zhàn)自己的人，他想了解一下自己到底有多大的本事，他喜歡嘗試。池內(nèi)宏造的夢想給了創(chuàng)維機會，創(chuàng)維愿意承載他的夢想。為了引進池內(nèi)等日本技術(shù)團隊，黃宏生一次性付出7000 多萬元。

黃宏生還以創(chuàng)業(yè)模式組建了許多新公司，涉足了許多的行業(yè)，黃宏生不斷增強著創(chuàng)維承載員工夢想的能力。創(chuàng)維不得不撤離PC 行業(yè)之時，也不忘替員工做些考慮。在去意已決的情況下，沒有怕麻煩，一走了之，而是張榜公布，告訴愿意創(chuàng)業(yè)自己當老板的員工，可以把銷售、服務等讓給他們內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。通過采取分拆業(yè)務、優(yōu)惠折讓的辦法，創(chuàng)維內(nèi)部成立了5 家網(wǎng)絡和IT 公司。與六年前陸強華對黃宏生的抨擊截然相反，黃宏生事件后到任CEO 的王殿甫進入創(chuàng)維之初，發(fā)出了“現(xiàn)在像黃老板這樣大方的企業(yè)家可不多見”的感慨。

人力哲學的內(nèi)核：個體崛起的時代

創(chuàng)維員工最大的特點就是年輕，對創(chuàng)維來說，實現(xiàn)了年輕人的夢想就意味著釋放出了員工的領導力，也就是規(guī)模領導力。

在服務變成生意主體的時代，個體的崛起是企業(yè)不得不重視的問題。當企業(yè)的效率重心組合由資本、產(chǎn)品擴展到員工自主精神的時候，你會發(fā)現(xiàn)，離開了員工領導力的企業(yè)會缺少生機。

黃宏生改變的核心就是讓合適的人做合適的事，讓有能力的人做適合他能力的事，他認為這就是對員工最大的支持：先給一個小的機會，挑得起，就再給一個大的機會；依舊不錯，那就給一個更大的機會。以此來鼓勵員工的自覺創(chuàng)造。

創(chuàng)維支持員工用一句話來說就是激發(fā)員工的積極態(tài)度，并以獎勵和提拔的形式來加以確認鞏固。

創(chuàng)維的信任機制重塑首先是用人模式的改變，然后，是員工夢想反過來讓企業(yè)更加信任員工。你想做事，你有雄心，你有正確的人生觀和價值觀，創(chuàng)維就會給你機會、給你平臺、給你資源，讓你在做大企業(yè)的同時實現(xiàn)自己的價值理想和人生目標；但如果你的表現(xiàn)偏離了企業(yè)的目標和軌道，你必然會被淘汰出局。

是太陽還是月亮，是升起還是墜落，都在于個人的努力與創(chuàng)造。

員工的夢想會隨著時間及個人狀況的不同而不同，低層級的員工夢想總是關于個人的，如經(jīng)常漲工資，拿高工資，成就感和實現(xiàn)感會特別強；被提升了，能夠發(fā)號施令，按自己的思路和想法來調(diào)動所有資源做事，是件很讓年輕的心獲得滿足的事。權(quán)力、金錢、價值認同、當家做主等都是員工最直接的愿望。

創(chuàng)維并沒有讓員工夢想停留在這一簡單需求的低層次上，黃宏生提倡的痛苦觀念、節(jié)約觀以及責任意識促進了員工夢想的提升。

背負責任、建立成就是黃宏生的一大貢獻。來創(chuàng)維的大學生并非天之驕子，但樣板黃宏生總讓他們感覺到一些不同的人生體驗。

黃宏生承認員工的利益，但經(jīng)常也會提升員工利益層次，這使得黃宏生與經(jīng)理人之間的關系變得更加穩(wěn)固和成熟。