石章強(qiáng)

吉列靠刀片而不是剃須刀賺錢，惠普打印機(jī)的利潤來自墨盒而非打印機(jī)本身，汽車4S店不是靠賣汽車掙錢而是售后的延伸服務(wù)……在通漲時(shí)代，企業(yè)需要尋找一種不受固有產(chǎn)業(yè)鏈變化影響的商業(yè)模式。

剃須刀市場競爭激烈，但是吉列在1903年推出了帶有拋棄型刀片的安全剃刀，這一偉大的創(chuàng)舉使吉列靠刀片就可以賺錢，從此不管風(fēng)吹浪打，勝似閑庭信步；惠普公司開拓了高利潤墨盒市場，從此以后，縱使噴墨打印機(jī)的價(jià)格長期保持在一個(gè)低水平，惠普一樣穩(wěn)坐釣魚臺；無論汽車價(jià)格如何變化，國內(nèi)最大的汽車銷售商上海永達(dá)汽車4S店依然能夠依靠一條龍的延伸服務(wù)能力贏利；而很多城市里的便利店，靠產(chǎn)品差價(jià)賺錢的表象與事實(shí)相去甚遠(yuǎn)，很多便利店靠公用事業(yè)補(bǔ)貼過活……

在通漲時(shí)代，風(fēng)云變幻的市場，迫使企業(yè)尋找一種不受固有產(chǎn)業(yè)鏈變化影響的商業(yè)模式，

而吉列與惠普等企業(yè)不因行業(yè)本身變化保持恒定發(fā)展的商業(yè)模式，值得目前為通漲焦頭爛額的企業(yè)普遍借鑒，特別是對于家用電器、電子產(chǎn)品和汽車等耐用消費(fèi)品行業(yè)更是如此。

以價(jià)值鏈拓展稀釋風(fēng)險(xiǎn)?

在本輪物價(jià)普漲之前，一年前的石油價(jià)攀升，曾經(jīng)引起了很多中國企業(yè)的困惑。在國際原油價(jià)格上漲的情況下，國內(nèi)的很多企業(yè)只能依靠跟風(fēng)漲價(jià)來化解風(fēng)險(xiǎn)，甚至是原油一小漲，成品油一大漲，使上游漲價(jià)的壓力更多轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上。但是在國外，很多加油站漲價(jià)幅度比中國石油企業(yè)小得多，利潤卻仍然遠(yuǎn)高于國內(nèi)石油企業(yè)。

為什么中國加油站的單店銷售和利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國外加油站？其核心的原因，就在于國外的加油站（嚴(yán)格意義上，國外不叫加油站，而是叫服務(wù)區(qū)，已經(jīng)對產(chǎn)品進(jìn)行了新的價(jià)值鏈的定義）非油品業(yè)務(wù)占到了總體收入和利潤的50%甚至60%以上，而中國的中石油和中石化的非油品利潤只有不到30%。所以，在原油價(jià)格上漲的壓力下，國內(nèi)石油企業(yè)縱使?jié)q價(jià)更高，其贏利能力也無法與國外加油站相比。此后，中石油開始關(guān)注單站營業(yè)能力和加強(qiáng)非油品業(yè)務(wù)與服務(wù)延伸，就是從中受到啟發(fā)。

哈佛大學(xué)營銷學(xué)教授西奧多列維特說了這樣一句話：“人們不需要四分之一英寸的鉆孔機(jī)，人們需要四分之一英寸的孔！”這其實(shí)才真正代表消費(fèi)者角度的產(chǎn)品理解。

換句話說，我們不應(yīng)該只關(guān)注產(chǎn)品，更應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品價(jià)值鏈，應(yīng)該從價(jià)值鏈的角度重新定義產(chǎn)品。

但是，很多企業(yè)往往過于關(guān)注核心產(chǎn)品，而把形式產(chǎn)品和延伸產(chǎn)品給忘了。正是在這種指導(dǎo)思想下，世界上最好的馬車公司消失了，世界上待機(jī)時(shí)間最長的手機(jī)也被人給收購了。而今，很多的中國企業(yè)還在重復(fù)歷史已經(jīng)證明失敗的昨日故事。

重新定義產(chǎn)品，在某種程度上也需要我們重新定義消費(fèi)者。

以吉列為例，吉列到現(xiàn)在能夠占有全球手動(dòng)剃須市場85%的市場占有率，與其一直經(jīng)營的產(chǎn)品價(jià)值鏈模式是分不開的。

寶潔以570億美金的高價(jià)收購2004年銷售額只有103億美金的吉列公司100%的股權(quán)，除了吉列品牌強(qiáng)勢地位導(dǎo)致的高溢價(jià)因素之外，吉列產(chǎn)品價(jià)值鏈模式產(chǎn)生的持續(xù)的、可輸入服務(wù)的、可升級的高毛利率則更是寶潔動(dòng)心的主要原因。

以洗衣機(jī)為例，我們來看看消費(fèi)者視覺中的產(chǎn)品與傳統(tǒng)理論中企業(yè)視覺所定義產(chǎn)品的差異。

洗衣機(jī)和烘干機(jī)每年在世界范圍內(nèi)的銷售收入約280億美元，但是機(jī)器所使用的洗衣消耗品每年銷售額超過380億美元（見下圖1）。顯然，消耗品比機(jī)器利潤率高多了。2004年，寶潔公司從織物和家庭護(hù)理類產(chǎn)品所獲得的凈利潤達(dá)到22億美元，而制造洗衣機(jī)的企業(yè)博世、伊萊克斯、通用電氣、Kenmore、LG電子、美泰格、三星、惠而浦、海爾等公司沒有一個(gè)能夠成功地獲取持續(xù)消耗品所帶來的利益。

與之相反，惠普通過對其打印機(jī)墨盒技術(shù)申請專利以及將使用原裝墨盒作為質(zhì)保條件，從下游利潤中大大獲益（見下圖2）。

寶潔收購吉列的目的，顯然是希望能夠建立起一條具有服務(wù)功能的平臺產(chǎn)品和品類，收獲持續(xù)消耗產(chǎn)品的巨額利潤。

過分關(guān)注產(chǎn)品本身的價(jià)值，無法完成價(jià)值鏈的延伸，是中國企業(yè)面對此番通漲應(yīng)對無力的重要原因，特別是對于家電等嚴(yán)重依賴產(chǎn)品本身贏利的行業(yè)來說更是如此。上游原料一漲價(jià)，整個(gè)行業(yè)馬上利潤嚴(yán)重縮水，乃至出現(xiàn)大規(guī)模的利潤饑荒。只有進(jìn)行價(jià)值鏈的延伸，建立一種不依靠單一元素的商業(yè)模式，才能避免這種風(fēng)險(xiǎn)。

打造可持續(xù)升級的價(jià)值鏈

吉列的理念是“不把產(chǎn)品當(dāng)產(chǎn)品賣”，通過把產(chǎn)品設(shè)計(jì)在恒定的價(jià)值鏈上，利用產(chǎn)品引導(dǎo)消費(fèi)升級和價(jià)值升級，從而使企業(yè)有更高的獲利能力。事實(shí)上，吉列引導(dǎo)手動(dòng)剃須刀的消費(fèi)升級和價(jià)值升級，獲利最大的無疑就是自己。我們完全可以從吉列進(jìn)入中國市場后的一系列策略中窺見一斑。

吉列1992年和上海刀片廠合資后，針對中國市場的特性，沒有著力扶持原全國銷量第一的低檔飛鷹刀片，而是主推其高品質(zhì)白金涂層的雙面吉列超藍(lán)不銹鋼刀片。吉列借助飛鷹的渠道，在國際品牌和高品質(zhì)的保證下，價(jià)格定為飛鷹的2~3倍，每片的零售價(jià)格達(dá)到1~1.5元，迅速取代飛鷹全國老大的市場地位，第一次提升了中國消費(fèi)者手動(dòng)剃須的消費(fèi)和價(jià)值水平，吉列獲得了在中國市場的統(tǒng)治地位。

在中國消費(fèi)者逐漸建立起對吉列產(chǎn)品和服務(wù)的美譽(yù)度和擁有越來越多的忠實(shí)消費(fèi)人群后，吉列開始了第一次的消費(fèi)升級。中國消費(fèi)者也第一次接觸到了從美國引入的更舒適、更安全、刮得更干凈的雙層手動(dòng)剃須刀（如吉列威鋒系列）。在強(qiáng)大的渠道推力、終端良好的陳列拉力和大量高空廣告打擊力的三重推動(dòng)下，吉列雙層刀片基本已經(jīng)取代了吉列雙面刀片的市場地位。

在完成了這一步驟之后，吉列適時(shí)將國外最新手動(dòng)剃須產(chǎn)品的三層刀片（鋒速3系列）剃須刀引入中國市場，其目的就是對吉列雙層剃須刀（吉列威鋒）的消費(fèi)者升級，而消費(fèi)者使用將更舒適、更安全，刮得更徹底。吉列將三層刀片零售價(jià)定為每片15元左右，推薦給目前在使用吉列雙層產(chǎn)品的消費(fèi)者和那些使用其他中高檔電動(dòng)剃須刀的潛在消費(fèi)者，并取得階段性成功。

從價(jià)值鏈入手引導(dǎo)消費(fèi)和價(jià)值升級的意義主要有兩個(gè)，一個(gè)是在做大行業(yè)蛋糕的同時(shí)搶占更多的屬于自己的份額，二是在競爭成本提高，競爭加劇的行業(yè)環(huán)境下繼續(xù)保持或增加企業(yè)利潤，使企業(yè)有更多的實(shí)力去進(jìn)行技術(shù)革新和品牌塑造，從而打造不可復(fù)制的持續(xù)競爭能力。

下面以圖表來說明吉列主導(dǎo)的價(jià)值鏈消費(fèi)升級是如何做大吉列的營業(yè)額和利潤蛋糕的（注：所有的年份、銷量、價(jià)格、消費(fèi)者升級比例、毛利等數(shù)據(jù)均為預(yù)設(shè)）：

從上表數(shù)據(jù)可以看出，假如不升級，吉列到2001年的銷售額只能做到12.1億元，毛利4.84億元，年復(fù)合增長率為10%；而采用升級到雙層刀片，則到2001年的銷售額可以做到16億元，毛利7.84億元，年復(fù)合銷售增長率達(dá)26.5%；

四種應(yīng)對成本通漲的價(jià)值鏈模式

那么，對于不同的企業(yè)來說，又該如何去尋找最適合自己的價(jià)值鏈模式來應(yīng)對成本通漲的壓力，并讓價(jià)值鏈成為盈利的增長引擎呢？

從產(chǎn)品的使用對象、購買特性、關(guān)注因素等多種因素來看，我們認(rèn)為以下四種價(jià)值鏈模式可以為企業(yè)發(fā)展、銷量的提升、利潤的增長注入新的活力和動(dòng)力。

1．主產(chǎn)品——后續(xù)消耗品價(jià)值鏈模式

吉列和惠普并不是唯一可以從該模式中獲利的企業(yè)。以汽車為例，一個(gè)普通家庭的購車成本也許在初期是比較大的，但是后續(xù)的保險(xiǎn)成本、維修成本、保養(yǎng)成本、洗護(hù)成本產(chǎn)生的利潤則遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于汽車購置費(fèi)用上的利潤。而一般的汽車經(jīng)銷商往往只看到銷售汽車本身的利潤，忽視了汽車銷售后續(xù)的延伸服務(wù)收益。上海汽車銷售商永達(dá)汽車開始轉(zhuǎn)型為汽車服務(wù)商，也許正是基于這種價(jià)值鏈模式的考慮，無論汽車原材料價(jià)格怎么漲，汽車零售價(jià)怎么降，汽車的后續(xù)服務(wù)依然具有價(jià)值和競爭力。

2．引導(dǎo)產(chǎn)品——延伸贏利源價(jià)值鏈模式

誰能相信在上海，5元可以洗一次車，而且又快又好？

而這卻是事實(shí)，有一家5元洗車店的價(jià)值鏈模式是這樣設(shè)計(jì)的：洗車并不賺錢，正好可以攤銷人工水電房租成本，而通過汽車可以結(jié)識并鞏固一批穩(wěn)定的老車主和老顧客，從而為其提供延伸的車險(xiǎn)理賠、二手車交易、維修等服務(wù)，這才是真正的完全意義上的純利潤。

3．副產(chǎn)品——附件利益點(diǎn)價(jià)值鏈模式

新技術(shù)經(jīng)常會改變企業(yè)從銷售活動(dòng)中獲得利潤的來源和方法。當(dāng)蘋果公司推出iPod播放器的時(shí)候，它采取了與傳統(tǒng)“剃刀和刀片”模式不同的路線，設(shè)立了iTunes音樂商店，用這個(gè)“虧損中心”增強(qiáng)了產(chǎn)品的整體價(jià)值。

無獨(dú)有偶，國內(nèi)的萬利達(dá)，亦是這種服務(wù)平臺模式的積極倡導(dǎo)者和力行者。萬利達(dá)采用的就是“不把產(chǎn)品當(dāng)產(chǎn)品賣”的服務(wù)模式，從歌王DVD開始，萬利達(dá)除了賣DVD，更賣萬利達(dá)的“歌王”軟件和服務(wù)，并從中充分享受利潤的樂趣。

4．多產(chǎn)品——捆綁聯(lián)合體價(jià)值鏈模式

一些新產(chǎn)品新價(jià)值的出現(xiàn)使得產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值鏈變得越來越長、越來越寬，界限也越來越模糊了。

比如麥當(dāng)勞和肯德基，其收入貢獻(xiàn)最大的不是漢堡，也不是雞翅，而是延伸服務(wù)的可樂。一般情況下如果消費(fèi)者不加特別說明，服務(wù)員往往都會加冰，這也是為了多途徑增加收入。因?yàn)橥润w積的冰比同等容積的可樂要便宜得多，而且還會刺激消費(fèi)者多吃其他的漢堡和雞翅等。

同樣，作為房地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)品牌的萬科，物業(yè)服務(wù)不僅僅成為萬科區(qū)別于其他地產(chǎn)品牌的競爭杠桿，更重要的是開始成為捆綁萬科地產(chǎn)的最重要的聯(lián)合體，并且趨勢越來越好，貢獻(xiàn)也越來越大。

當(dāng)然，任何一種價(jià)值鏈模式?jīng)]有一勞永逸的，也沒有永恒不變的。任何價(jià)值鏈的優(yōu)勢背后往往也伴隨著相當(dāng)?shù)牧觿荩偁幒屯q是永遠(yuǎn)存在的，有效的價(jià)值鏈能夠讓企業(yè)有更好的生存和利潤空間，從而比其他對手獲得更好的可持續(xù)的利潤增長引擎和來源。因此，衡量一個(gè)產(chǎn)品價(jià)值鏈的好壞，不在于是否足夠新穎，而在于是否能夠與時(shí)俱進(jìn)，使其成為驅(qū)動(dòng)銷售和利潤的可持續(xù)的引擎。