白益民　張　凌

最近幾年風(fēng)波不斷的三洋，因其落魄而成為日本電子企業(yè)中最受關(guān)注的一個，不僅債臺高筑，而且喪失自主權(quán)，落入了被大股東拆賣的境地。

三洋的解體，可以說是三井住友、大和證券和高盛在全球資本盛宴中的一次狂歡。

2007年5月，借助美國金融大鱷高盛之手，通用電氣如愿以償，獲得了三洋電機(jī)信貸公司的全部股份。而在此之前的幾個月里，高盛寫信給著名私募基金和半導(dǎo)體巨頭，邀請他們參加對三洋半導(dǎo)體部門的拍賣活動，拍賣底價為8.52億美元。買家的名單里，不僅包括黑石和凱雷等金融大鱷，也包括來自日本的日立（屬富士財團(tuán)）和三菱電子（屬三菱財團(tuán)）的合資企業(yè)“瑞薩”，以及韓國現(xiàn)代財團(tuán)的Hynix等半導(dǎo)體巨頭。

除了半導(dǎo)體以外，同樣是三洋核心部門的家電部門也難逃被肢解的厄運(yùn)。2007年6月20日，三洋正式將其最大的冰箱工廠——泰國工廠，出售給中國海爾。早在2006年底，三洋電機(jī)宣布把其擁有的三洋EPSON公司的股份全部轉(zhuǎn)讓給合資方精工EPSON，從液晶顯示板市場徹底退出。更早的時候，三洋已經(jīng)放棄了DVD機(jī)以及卡式錄放機(jī)業(yè)務(wù)。這一次三洋的解體，可以說是三井住友、大和證券和高盛在全球資本盛宴中的一次狂歡。

肢解前夜

在截至2004年3月底的財年中，三洋旗下7家子公司虧損達(dá)到1900億日元（15.6億美元）。2005年10月，美國通用電氣向三洋提出收購三洋電機(jī)信貸的計劃。當(dāng)時，三洋正與日本三井住友金融集團(tuán)就此進(jìn)行談判。然而，最后三洋電機(jī)信貸既沒有落入GE囊中，也沒有為三井所得，而是被美國高盛這只大麻雀所捕獲。

2005年12月，三洋將其在三洋電機(jī)信貸公司的部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給高盛的一個全資子公司，使三洋在三洋電機(jī)信貸公司的持股比例降到19.1％，后又進(jìn)一步減至16.7％。為了換取高盛對三洋的投資，三洋不得不將三洋電機(jī)信貸的大部分股權(quán)賣給高盛。2005年，高盛以330億日元獲得了三洋電機(jī)信貸42％的股權(quán)，目前仍持有35％。

2006年3月，為緩解財務(wù)緊張狀況，三洋向三井住友金融集團(tuán)、大和證券SMBC公司和高盛定向增發(fā)優(yōu)先股。三洋最初只是希望三井住友投資，不料后者拉來了高盛。三洋共籌集了3000億日元（合25.64億美元）資金。作為交換，三井住友、大和證券SMBC和高盛共獲得了三洋60％的投票權(quán)，在三洋董事會的8名董事中，這三家公司派出的董事占了5名。

高盛集團(tuán)的這些交易能順利完成，是因?yàn)樗鼘θ∮呀鹑诩瘓F(tuán)的投資。后者與數(shù)千家日本公司有銀行業(yè)務(wù)往來，并且借助三井物產(chǎn)和住友商事這兩家綜合商社的貿(mào)易和投資平臺，與三井和住友財團(tuán)中的制造企業(yè)形成緊密聯(lián)系。三井住友金融集團(tuán)實(shí)際上就是三洋電機(jī)的主要債權(quán)人。在高盛集團(tuán)購入三洋電機(jī)股票時，它在三井住友金融集團(tuán)持有的優(yōu)先股股權(quán)，如果轉(zhuǎn)換成普通股，就相當(dāng)于該公司7.4%的股份。

事實(shí)上，三井住友、大和證券SMBC和高盛在多年的交往中結(jié)下了緊密的聯(lián)系，他們之間的關(guān)系非同一般，是一個配合默契的“利益共同體”。2003年1月，三井住友金融集團(tuán)向美國高盛集團(tuán)發(fā)行1500億日元（約12.5億美元）的可兌換優(yōu)先股。至此，高盛已經(jīng)獲得三井住友銀行7%的股權(quán)。而早在三井住友金融集團(tuán)成立之前的1986年，當(dāng)時的住友銀行就以5億美元獲得了高盛12.5%的股份。另外，大和證券SMBC本身就是三井住友銀行與日本第二大證券商“大和證券”合資組建的日本頂級投資銀行。

早在2006年1月，就在三洋決定增發(fā)前，井植家族幻想三井住友銀行能夠說服高盛堅持中期投資，以支持三洋的重組，但這只是一廂情愿?，F(xiàn)在，井植家族遷怒于三井住友，認(rèn)為三井住友欺騙了他們。身為三洋總裁的井植敏雅極力反對肢解三洋，但由于董事會控制在三井住友、大和證券和高盛這三大投資者手上，反抗最終歸于徒勞。2006年3月底，井植父子雙雙被“逐出”三洋，井植家族對三洋60年的控制就此告終。

在這次通過增發(fā)股份向三洋注資的過程中，高盛出資11億美元，這也是高盛在日本單筆數(shù)額最大的投資。接著，大和證券和三井住友金融集團(tuán)共同向三洋注資14億美元。在三大金融巨頭入主三洋后的一年多時間里，三洋發(fā)生了前所未有的巨變。幾乎所有的業(yè)務(wù)部門都陷入了風(fēng)雨飄搖之中，可能被出售的不僅包括半導(dǎo)體等虧損業(yè)務(wù)，也包括數(shù)碼相機(jī)和手機(jī)這樣的核心業(yè)務(wù)，甚至還有三洋贏利能力最強(qiáng)的電池業(yè)務(wù)。

三洋“中國病”

最近幾年風(fēng)波不斷的三洋，因其落魄而成為日本電子企業(yè)中最受關(guān)注的一個?；仡櫲螅叮澳甑臍v史，曾作為日本開拓海外市場先鋒力量的三洋，已顯得暮氣西沉。有人說三洋是因?yàn)榛剂恕爸袊　辈怕涞眠@步田地，也有人說是三洋沒能趕上世界的變化所以被無情地淘汰。一手創(chuàng)立三洋的井植家族面對公司經(jīng)營的困境，最終無奈地放棄了手中權(quán)力，轉(zhuǎn)身離去。

2004年至今，三洋經(jīng)歷了自創(chuàng)立以來最痛苦的四年。但在此之前，三洋的輝煌卻令人炫目。日本產(chǎn)業(yè)界曾專門發(fā)明“3S”一詞，用來代表在經(jīng)濟(jì)蕭條中脫穎而出的三洋、夏普和索尼。它們的名字都以S開頭，并且2001年的利潤都超過了500億日元。這段時期中，三洋的股價遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了松下、東芝等日本同行，風(fēng)光無限。

像很多中國企業(yè)一樣，三洋的危機(jī)是從成功的頂峰開始的。經(jīng)過2001年的輝煌后，從2002年到2004年，三洋的利潤一直都未達(dá)到銷售收入的2%。作為世界上最大的數(shù)碼相機(jī)生產(chǎn)商之一，三洋曾經(jīng)占據(jù)世界OEM市場的30%。但在這段時間里，三洋數(shù)碼相機(jī)部門的利潤下跌了3%。與此同時，手機(jī)降價潮也使其手機(jī)業(yè)務(wù)陷入低迷。到2004年底，從DVD播放器到洗衣機(jī)，三洋消費(fèi)品部門凈收入的跌幅高達(dá)20%。

2005年1月，三洋公布2004年第四季度財報，虧損額高達(dá)創(chuàng)紀(jì)錄的1.735億美元。造成這一虧損的主要原因據(jù)稱是數(shù)碼相機(jī)市場的低迷和芯片工廠停產(chǎn)。2005年7月，三洋宣布關(guān)閉在中國的芯片和液晶顯示屏的生產(chǎn)廠。2005年11月，三洋公布2005年上半年財報，凈虧損高達(dá)13億美元。造成三洋業(yè)績惡化的最大原因是消費(fèi)者部門和元器件部門的持續(xù)不景氣。

2006年12月，NTT宣布召回部分型號手機(jī)配備的三洋電池，總數(shù)達(dá)到130萬塊?！半姵卣倩亍笔录林卮驌袅巳蟮钠放坡曌u(yù)。在經(jīng)營惡化之后，這一次的品牌聲譽(yù)惡化，終于將三洋推入了萬劫不復(fù)的境地。2007年1月，三洋宣布召回存在起火隱患的16.4萬臺洗衣機(jī)。2007年3月，聯(lián)想宣布召回ThinkPad筆記本電腦中使用的部分三洋鋰離子長壽命電池，數(shù)量約20萬塊。對于消費(fèi)者來說，三洋的品牌已經(jīng)越來越不值得信賴了。

這一時期，三洋的產(chǎn)品策略采用美國式的經(jīng)營思維，區(qū)別于東芝、NEC、松下、三星等日韓財團(tuán)企業(yè)整機(jī)生產(chǎn)為主的方式。雖然涉及的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域相當(dāng)廣泛，但實(shí)際上，三洋的核心產(chǎn)品仍在于其零部件的生產(chǎn)能力，一些整機(jī)的生產(chǎn)則通過合資公司完成，或采用OEM方式委托生產(chǎn)。三洋在沒有財團(tuán)體系的支撐環(huán)境下，無法將產(chǎn)業(yè)鏈由關(guān)鍵零部件向整機(jī)生產(chǎn)延伸，也無法與競爭對手形成抗衡之勢。

從技術(shù)變革、產(chǎn)品競爭一直延伸到營銷、市場，再到組織架構(gòu)及管理層危機(jī)，三洋就像多米諾骨牌一樣一層層地向下倒去。事實(shí)上，三洋在近三年的企業(yè)變革中也在實(shí)踐構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)鏈格局，只是這場變革談何容易。在這一轉(zhuǎn)型的背后，是三洋整個客戶市場策略的變革，關(guān)鍵零部件的客戶主要是行業(yè)客戶，而整機(jī)的客戶往往是最終消費(fèi)者，由此整個營銷策略包括渠道策略都要隨之改變。

然而，在整機(jī)營銷渠道方面，三洋卻并不擅長，尤其是原有的企業(yè)結(jié)構(gòu)大大阻礙了相關(guān)策略的實(shí)施。在2003年前后，壓力、阻力積蓄已久的三洋開始實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的變革，由事業(yè)部制轉(zhuǎn)為集團(tuán)制，意味著三洋開始由“產(chǎn)品導(dǎo)向”向“客戶導(dǎo)向”轉(zhuǎn)移。可悲的是，這場正確決策背后的“導(dǎo)向轉(zhuǎn)移”，卻未能也不可能輻射到已經(jīng)冉冉升起的中國市場。截至到2003年，三洋共在中國14個城市設(shè)立42家工廠，共有合資與獨(dú)資公司13家。很多合資公司中，三洋并不擁有主導(dǎo)權(quán)，即使在中國很成功，三洋也沒有決策的權(quán)力，調(diào)整起來非常困難。

曾經(jīng)的傳奇三洋，竟會落到今天這般田地，不能不令人感到困惑：三洋究竟得了什么病，為什么衰落得如此之快？三洋的危機(jī)成因主要有三點(diǎn)，即“迷戀代工不思進(jìn)取”、“質(zhì)量問題”和“內(nèi)耗”。除了這三條之外，還有諸如“盲目擴(kuò)張”、“家族治理先天缺陷”、“急功近利”、“不能適應(yīng)業(yè)界快速變化”、“本土化不利”等。有人把三洋的缺點(diǎn)比作患了“中國病”。細(xì)想之下不無道理，就拿公認(rèn)程度最高的“迷戀代工不思進(jìn)取”來說，三洋的確和中國企業(yè)非常相像，只專注于眼前的小利，輕視研發(fā)而放棄長遠(yuǎn)的利益。

上個世紀(jì)90年代后期，三洋開始放棄發(fā)展自主品牌而轉(zhuǎn)向“OEM戰(zhàn)略”，利用日本的制造業(yè)優(yōu)勢，如領(lǐng)先的質(zhì)量控制體系和完整的工業(yè)體系來為其他大公司代工。這一戰(zhàn)略為三洋帶來了短暫的輝煌：2000年到2002年間，三洋成為全球最大的數(shù)碼相機(jī)OEM廠商，產(chǎn)量占全球的30%；同時三洋也是全球最大的手機(jī)電池OME廠商，為諾基亞等許多品牌的手機(jī)代工生產(chǎn)手機(jī)電池。此外，三洋OEM的產(chǎn)品還包括充電器、CPU上的風(fēng)扇、閃存、模擬半導(dǎo)體芯片等。2000年后的幾年間正是日本經(jīng)濟(jì)衰退之時，但三洋卻憑借代工賺取了豐厚的利潤，2001年的利潤超過500億日元，其鼎盛時期的股價遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了松下等競爭對手。

代工的輝煌固然令人陶醉，但卻為三洋的危機(jī)埋下了伏筆。由于過分看重代工帶來的利潤而忽略了品牌塑造和技術(shù)創(chuàng)新，使三洋的品牌價值和創(chuàng)新能力持續(xù)下降，盡管每年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)都有所增加，但實(shí)際都只是用于代工生產(chǎn)線的改進(jìn)，根本沒有用于新產(chǎn)品的開發(fā)。在三洋陶醉于代工的同時，三井-住友財團(tuán)體系內(nèi)的東芝、NEC、松下等同行則暗中加強(qiáng)了半導(dǎo)體事業(yè)的研發(fā)，并在此基礎(chǔ)上，開展了等離子電視業(yè)務(wù)，同時在AV領(lǐng)域中取得了飛躍。最終，三洋已經(jīng)無力超越昔日的競爭對手，并在一連串的意外事件和戰(zhàn)略調(diào)整未果的打擊下，徹底陷入嚴(yán)重的生存危機(jī)。

三洋的確像中國企業(yè)——“興于代工，亡于代工”。作為一個制造企業(yè)，三洋面臨的危機(jī)是有代表性的，尤其值得中國企業(yè)借鑒。但需要指出的是，“代工說”以及類似的國內(nèi)主流分析只是觸及了問題的表面，并不能算作是三洋危機(jī)的真正原因。造成三洋危機(jī)的根本原因并不在于“代工”、“盲目擴(kuò)張”、“內(nèi)耗”等，而在于缺乏整體的產(chǎn)業(yè)觀和來自企業(yè)外部的利益共同體和穩(wěn)定支持。更直接地說，三洋危機(jī)正是緣于三洋獨(dú)立于日本財團(tuán)，沒有和財團(tuán)形成命運(yùn)共同體。

離群的宿命

像很多日本企業(yè)一樣，三洋的誕生離不開大財團(tuán)的培養(yǎng)。一手幫助三洋創(chuàng)立的是日本六大財團(tuán)之一的住友財團(tuán)，具體地說是住友財團(tuán)的松下公司孕育和扶持了三洋。但與其他日本企業(yè)不一樣的是，三洋在成長期選擇了獨(dú)立，而不是像松下一樣成為住友財團(tuán)的一員。雖然三洋創(chuàng)造了傳奇，但它沒能讓這一傳奇延續(xù)下去，這就是離開財團(tuán)的宿命。三洋為自己的離家出走付出了代價，時至今日又不得不被重新納入到三井住友這個大財團(tuán)體系之中。

三洋誕生于井植兄弟的努力和追求，而井植兄弟的成長則離不開松下。井植歲男、井植佑郎和井植薰三兄弟在分別是松下公司的創(chuàng)業(yè)元老、人事部長和常務(wù)董事兼制造部長。1916年，松下幸之助創(chuàng)立松下公司之時，19歲的井植歲男成為了五個創(chuàng)業(yè)元老之一。到1926年，高小畢業(yè)的井植薰也加入了松下公司，幫助姐夫松下幸之助。值得一提的是，在松下公司剛剛創(chuàng)立，還十分羸弱的時候，雖然僅有的五個員工有兩人離開，但井植歲男還是堅持留了下來，幫助姐夫培育初生的松下公司。

在長達(dá)20多年的時間里，井植兄弟為松下的發(fā)展壯大不遺余力，從學(xué)徒到常務(wù)董事，為松下公司立下了汗馬功勞。然而，在松下已經(jīng)成長為業(yè)界巨人的時候，井植兄弟毅然選擇了離開松下公司。1947年，他們創(chuàng)立了三洋電機(jī)公司。得益于在松下受到的出色訓(xùn)練和豐富的經(jīng)驗(yàn)，三洋在井植兄弟的帶領(lǐng)下迅速脫穎而出。盡管井植兄弟離開了松下，但三洋和松下的聯(lián)系仍然非常緊密。為三洋贏得“日本電氣化元年標(biāo)志”的SW-53型洗衣機(jī)，就是在購自松下公司的滋賀工廠生產(chǎn)的。同時，因?yàn)樗上碌木壒?，住友財團(tuán)也對三洋多有提攜，在三洋初創(chuàng)時期的多個關(guān)鍵時刻，都是住友銀行提供了有力的金融支持。

然而，與財團(tuán)企業(yè)相比，三洋顯得十分特立獨(dú)行。井植兄弟曾一度供職于財團(tuán)體系內(nèi)企業(yè)，因此，對財團(tuán)體系企業(yè)的種種不盡如人意之處也有深入了解：體系龐大、官僚思想嚴(yán)重、靈活性不足……由于出生在戰(zhàn)后，三洋面臨的發(fā)展機(jī)會很多，井植兄弟毅然將三洋帶上了一條獨(dú)立自主的家族企業(yè)之路。

與傳統(tǒng)的日本財團(tuán)企業(yè)相比，三洋更強(qiáng)調(diào)本身的強(qiáng)大，以及通過強(qiáng)大充分體現(xiàn)企業(yè)的價值。三洋的另類，就集中地表現(xiàn)在了這一方面：“冷峻無情，以打敗老師為快”、“要全心全意去努力開發(fā)出任何對手都無法超越的優(yōu)異產(chǎn)品”。

類似的觀點(diǎn)不僅能在井植兄弟的言談中找到，更是在三洋企業(yè)成員的行動中得到充分的體現(xiàn)。在經(jīng)營理念、擴(kuò)張模式、相互持股和組織聯(lián)系等方面，三洋都與傳統(tǒng)的日本財團(tuán)企業(yè)有著很大的不同。在與財團(tuán)的組織聯(lián)系上，三洋更是鮮明地把自己和財團(tuán)分離開來。三洋不僅很少參與和財團(tuán)企業(yè)的相互持股，而且也沒有參加財團(tuán)高層決策機(jī)構(gòu)經(jīng)理會?？偟膩碚f，日本財團(tuán)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是“和為貴”和“長遠(yuǎn)利益”，而三洋強(qiáng)調(diào)的則是“挑戰(zhàn)”和“擴(kuò)張”。

在擴(kuò)張模式上，雖然三洋常常選擇與財團(tuán)企業(yè)合資，但這種和合資僅僅是一般公司之間的合作而已。借助這些日本商社的渠道，三洋實(shí)現(xiàn)了“在世界各國設(shè)立100家工廠”的雄心壯志。但特別值得一提的是，三洋雖然和這些財團(tuán)企業(yè)合資建廠，但卻并沒有加入上述任何一家財團(tuán)。也就是說，三洋選擇合資伙伴的唯一標(biāo)準(zhǔn)，就是能否有利可圖。

然而，戰(zhàn)略上失去財團(tuán)的引導(dǎo)使三洋付出了巨大的代價。在上世紀(jì)七八十年代的中國，雖然三洋曾擁有過家喻戶曉的美譽(yù)度。但三洋的音響事業(yè)部認(rèn)為中國當(dāng)時還不具備成為全球最大市場的可能性，只是勞動力成本的優(yōu)勢明顯，所以只是將中國視為向海外市場出口的產(chǎn)品加工基地。另外，在CRT電視向平板電視過渡的過程中，由于對未來平板電視產(chǎn)業(yè)發(fā)展的預(yù)期和影響力有限，三洋電機(jī)選擇了不向平板電視轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，并最終在平板產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的過程中嘗到了苦頭。

現(xiàn)在，離群的三洋終于為自己的行為付出了代價。離開財團(tuán)引導(dǎo)和支持的三洋，不僅在戰(zhàn)略上盲目冒進(jìn)，而且在開拓和擴(kuò)張過程中處處被動。另外，在和競爭對手的博弈過程中也沒有討到太大的便宜。

三洋的事業(yè)部以生產(chǎn)制造為主，在中國直接經(jīng)銷的經(jīng)驗(yàn)和能力有限，加上改革開放早期中國經(jīng)濟(jì)的各個環(huán)節(jié)不成熟，三洋的產(chǎn)品賣到哪里、賣給誰、貨款回收等都存在很多問題。另外，中國對外資企業(yè)的銷售控制很嚴(yán)格，直接介入中國市場的的難度相當(dāng)大。雖然三洋選擇了優(yōu)秀的制造伙伴，但在選擇經(jīng)銷商伙伴方面，卻做得不夠。而在和合作伙伴博弈的過程中，三洋也沒有對合資公司的主導(dǎo)權(quán)和決策權(quán)，從而在調(diào)整在華合資企業(yè)上非常困難。

相比之下，日本的財團(tuán)企業(yè)在市場開拓和海外擴(kuò)張上有著無法比擬的優(yōu)勢。在情報方面，綜合商社為主的財團(tuán)情報網(wǎng)會提供全面、深入和準(zhǔn)確的情報資料；在金融方面，“三人四腿式”的投資模式能有效地幫助財團(tuán)企業(yè)減輕投資的負(fù)擔(dān)和風(fēng)險；在與合作伙伴以及所在國政府博弈的過程中，財團(tuán)雄厚的經(jīng)濟(jì)和政治實(shí)力，是財團(tuán)企業(yè)堅強(qiáng)的后盾。三井財團(tuán)的東芝和住友財團(tuán)的松下這樣的企業(yè)，總是能在博弈過程中笑到最后。

拯救離群者

對于每一個雄心勃勃的經(jīng)營者來說，三洋悲劇毫無疑問有著巨大的借鑒價值。如何讓自己的企業(yè)避免重蹈三洋的覆轍，是一個必須要回答的問題。很自然的，人們要問一句：中國的“三洋”在哪里？這個問題很簡單，中國的“三洋”就在經(jīng)營者的思想里。

三洋的悲劇在于太過自負(fù)，放棄與財團(tuán)結(jié)成命運(yùn)共同體，幻想憑借一己之力贏得一切。在這一點(diǎn)上，中國企業(yè)幾乎與三洋有著共同的語言。上至大型國企，下至小攤販，絕大多數(shù)經(jīng)營者們每天苦思冥想的就是“如何打敗對手”和“如何爭取每一分利益”。在這種思想根深蒂固的中國企業(yè)界，幾乎沒有“結(jié)成命運(yùn)共同體”這樣的觀念。近年來常常見諸媒體的“聯(lián)盟”、“戰(zhàn)略伙伴”，到頭來大多是些唯利是圖的小打小鬧罷了。

正是因?yàn)橹袊钠髽I(yè)一盤散沙，才使得軍團(tuán)化的日本財團(tuán)企業(yè)在中國市場上暢行無阻，不斷地使中國企業(yè)的發(fā)展朝著有利于自身的方向發(fā)展。例如，在與長虹博弈的過程中，雖然長虹能夠迅速仿制出彩電生產(chǎn)線，從而有效降低產(chǎn)品成本。但依靠財團(tuán)的支持，松下和東芝等通過提供廉價先進(jìn)液晶生產(chǎn)線、增加新品升級速度、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模等方式，不斷逼迫長虹這樣的中國制造企業(yè)逐漸喪失了自主研發(fā)的意志和能力，并最終陷入依賴日方競爭對手的境地。

對于中國的企業(yè)來說，結(jié)成類似日本財團(tuán)那樣的命運(yùn)共同體，應(yīng)該是一個不錯的選擇。三洋是鮮活的例證。在三井和住友財團(tuán)的手中，破敗的三洋一定會被強(qiáng)制地融入財團(tuán)的體系。三洋所具有的品牌、技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)，都會按照財團(tuán)利益的需要得到新的應(yīng)用。未來的三洋，雖然一定不會像過去那樣任意的擴(kuò)張、風(fēng)光無限，但卻一定會獲得長久的發(fā)展。作為財團(tuán)的一分子，新三洋注定會展現(xiàn)出令人刮目相看的新面貌。

日本人把自己的企業(yè)稱為“會社”，意思是企業(yè)如一個大家庭，為了避免家庭內(nèi)部產(chǎn)生對抗，每一個人都有責(zé)任維持家庭內(nèi)部的和諧、團(tuán)結(jié)。日本現(xiàn)在有很多學(xué)者寫了“和攏經(jīng)營革命”、“和攏經(jīng)營哲學(xué)”等書?！昂汀奔春椭C，“攏”即靠攏，就是說：一個工廠、企業(yè)的內(nèi)部，要凝聚在一起，大家緊密地連結(jié)成一體。整個公司好比一部機(jī)器，每一個人便是其中的一顆螺絲釘，缺少任何一個，機(jī)器便要發(fā)生故障。在做出重大決策時，要經(jīng)多層次的研究，以及全體成員共同討論，然后才集中，盡量避免上下、左右之間的對抗而消耗自己的力量。

在一個流行“狼性”、“獨(dú)立”和“全球化”的商業(yè)時代，保持清醒的頭腦和做出正確的抉擇是相當(dāng)艱難的事情。無論從感情上，還是從生存的需要上，中國企業(yè)都必須完成自我救贖。而思想上的救贖更是首當(dāng)其沖。

[編輯 周云成]

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