王孟龍

如果把簡單漲價看作一種普漲應對手段的話，那么，創(chuàng)新商業(yè)模式，改變商業(yè)布局，才是企業(yè)應該追求的全新商業(yè)空間。

不得不承認，我們已經(jīng)踏入了通貨膨脹時代。從豬肉到方便面，這股漲價潮愈演愈烈。

流動性過剩導致較高的通貨膨脹率，這是相當一部分經(jīng)濟學家得出的相同結論。企業(yè)處于內(nèi)外交困當中。一方面要消化來自原材料的成本壓力，另一方面還要承受愈來愈激烈的競爭，陷入“漲價是找死，不漲價是等死”的魔咒。

單純依靠“價格——規(guī)模”的手段謀求企業(yè)發(fā)展的方式已經(jīng)不再適宜了，我們得開始尋找和追求全新的商業(yè)空間。

一個鮮活的例子就是，格蘭仕，昔日的價格屠夫開始慢慢變臉，給自己貼上了“品質(zhì)品牌”的外衣，除了謀求終端的話語權外，更在謀求全球布局。

這反映了企業(yè)的戰(zhàn)略已經(jīng)由單一能力的競爭向系統(tǒng)制勝的競合思維轉(zhuǎn)變。

柔性競爭能力

很多企業(yè)的崛起都是依靠單一能力積累了原始資本，比如中國制造，其利潤的根源就來自于廉價的勞動力以及在此基礎上的低成本制造，但是這樣的盈利模式是脆弱的，比如很多外向OEM企業(yè)，一旦因為匯率或者其他因素影響導致訂單缺失，企業(yè)頓時就會陷入泥潭中。

而在通漲時代，低成本制造的優(yōu)勢更會被內(nèi)外壓力所擠占，此時企業(yè)必須考慮轉(zhuǎn)型，尋找新的商業(yè)空間。

轉(zhuǎn)型說起來容易，做起來非常艱難。因為企業(yè)一旦作出投資決策后，其競爭能力是相對穩(wěn)定且固定的，比如生產(chǎn)服裝的就不能生產(chǎn)汽車，這是由投資轉(zhuǎn)換的硬件因素所制約。

但是，將企業(yè)的能力局限于此是很短視的，但凡優(yōu)秀的企業(yè)，其成功的關鍵都是超越了業(yè)務模式的束縛，轉(zhuǎn)移到了圍繞滿足客戶需求的資源組織能力上來。IBM剝離利潤微薄的個人電腦制造，轉(zhuǎn)向服務就是典型例子。

類似的例子還有雅昌網(wǎng)，這家單一傳統(tǒng)印刷業(yè)務起步的企業(yè)，成功地轉(zhuǎn)移到藝術品拍賣交易等領域，他們對機會的捕捉就是通過挖掘傳統(tǒng)印刷業(yè)務所積累的藝術圖文數(shù)據(jù)，通過集合整理客戶需求建立了“中國藝術品數(shù)據(jù)庫”，然后繼續(xù)挖掘富有含金量的板塊進行系統(tǒng)經(jīng)營，形成新的盈利點。

這種能力是一種柔性的競爭力，更多地是一種智力資源，由于智力可以“因變而變”，所以可以抵御外來環(huán)境的巨大變化。做不到這一點，就會如大熊貓一樣，只能在被保護的環(huán)境中生存。

事實上，這種柔性能力最關鍵的組成是人力資本，其根植于對人才智力資源的開發(fā)，可惜這點并不為國內(nèi)的企業(yè)所重視。

在制造領域，勞動力的廉價優(yōu)勢掩蓋了培養(yǎng)勞動力成本，并且由于這個成本很長時期內(nèi)由社會所承擔，在勞動密集型企業(yè)對勞動力技能的要求相對不高等幾方面因素的綜合下，人力資源的素質(zhì)并沒有成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。但是當企業(yè)進行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的時候，人力資源的匱乏無疑將成為制約企業(yè)成功的關鍵。

另外一點，企業(yè)培養(yǎng)柔性競爭力不能指望一揮而就，應該首先立足于自身強勢業(yè)務的基礎上進行適當?shù)臉I(yè)務延伸，比如雅昌網(wǎng)的新商業(yè)空間就是對傳統(tǒng)業(yè)務所積累客戶資源的深度挖掘而慢慢形成的。

制造優(yōu)勢的3個支點

中國和印度的崛起路徑截然不同，印度依靠的是軟競爭力，中國發(fā)展的是制造能力，而在未來很長的時間內(nèi)，制造業(yè)仍然是中國企業(yè)發(fā)展最重要的基礎。

但是，在市場競爭日益激烈的今天，原材料和勞動力價格利潤空間日益狹小，勞動生產(chǎn)率的潛力空間也有限，加工制造領域的利潤趨薄，靠降低原材料消耗、勞動力成本或大力提高制造環(huán)節(jié)的勞動生產(chǎn)率來獲取更大的利潤已較為困難。

企業(yè)要生存，除了向上掌握技術研發(fā)的制高點，向下奠定自己的市場品牌，還有一個常常被遺忘的關鍵環(huán)節(jié)，就是貫通供應鏈上下端的物流，它與技術研發(fā)、品牌共同構成制造企業(yè)核心能力的三大基礎。

事實上，你在超市里花6元錢買一瓶2.25升的可口可樂，它在倉儲、運輸上消耗的費用能夠占到銷售價格的20%至30%。其制造的成本不過4元左右，利潤不過幾毛錢，而物流的成本超過了1元錢，因此物流環(huán)節(jié)成為繼勞動力、自然資源之后的“第三利潤源泉”。

美國沃爾瑪是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)。2000年，沃爾瑪銷售總額達到1913億美元，超過了通用汽車公司。一家屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)，能夠在銷售收入上超過“制造業(yè)之王”的汽車工業(yè)，超過一些大銀行、保險公司等金融機構，最重要的因素就是卓越的物流網(wǎng)絡。

案例：美的公司的供應鏈創(chuàng)新

美的公司為了應對價格戰(zhàn)的壓力，開始了供應鏈整合，起先是為了滿足企業(yè)自身的需要，當其對供應鏈的管理能力完善之后，其慢慢演變成為一個獨立的利潤來源，這也是核心能力演變形成新商業(yè)空間的經(jīng)典案例。

從20世紀90年代末期開始的家電行業(yè)價格戰(zhàn)將整個行業(yè)拖進了深淵，成本過快增長在相當程度上抵消了銷售額的增長。在這種情況下，各家電企業(yè)紛紛采取措施進行自救。由于能夠大幅減低成本，物流成為了很多家電企業(yè)的“救命稻草”。

中國企業(yè)本來在基于產(chǎn)品創(chuàng)新的超額贏利方面較之發(fā)達國家企業(yè)就不占優(yōu)，而供應鏈上的支出又使得原本不豐厚的利潤變得更加微薄。由于有其特定的歷史國情，落后的基礎設施、破碎且混亂的分銷體系、地方保護主義、不穩(wěn)定且不嚴格執(zhí)行的法律都給中國企業(yè)供應鏈體系的成熟與完善設置了障礙，企業(yè)物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%~40%，這一直是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。

為了生存發(fā)展，美的用五年的時間進行了一場“低成本差異一體化”的物流之路，就是通過不斷完善的物流設計保證公司總成本領先。

1．1998~1999年虛擬物流中心

空調(diào)、風扇這樣季節(jié)性強的產(chǎn)品，斷貨或者壓貨是常有的事。各事業(yè)部上千個型號的產(chǎn)品，分散在全國各地的100多個倉庫里，有時一個倉庫甚至只存兩三種商品，光是調(diào)來調(diào)去就是一筆巨大的開支。而且因為信息傳導渠道不暢，傳導鏈條過長，市場信息又常常誤導工廠的生產(chǎn)，造成生產(chǎn)過量或緊缺。

為減少無效物流，在保證事業(yè)部銷售的前提下，美的在1998~1999年開始建立“內(nèi)部虛擬物流中心”，通過物流中心內(nèi)部整合資源，以滿足事業(yè)部所有日常銷售的倉儲運輸要求為最高目標，包括倉儲整合、與第三方物流公司的集中的業(yè)務聯(lián)系、物流業(yè)務流程及規(guī)范的標準化等內(nèi)容。

2．2000~2001年，神來之筆般的安得物流

在美的重整供應鏈的一系列動作中，2000年美的通過建立自己的第三方物流公司——安得物流，不僅解決了別的企業(yè)為之頭痛的物流成本居高不下的問題，還造就了一個新的利潤增長點。

安得物流公司的主要業(yè)務是建立自己的平臺，包括倉儲平臺和網(wǎng)絡平臺。美的把各個事業(yè)部原先分散的倉儲資源整合起來交給安得，使安得在全國建立了比較健全的倉儲網(wǎng)絡，還掌管家庭事業(yè)部的全部運輸業(yè)務和空調(diào)事業(yè)部1/3的運輸業(yè)務。

安得的出現(xiàn)使美的公司總部的物流工作量大大減少，工作趨向監(jiān)督和管理。美的公司總部的工作轉(zhuǎn)變?yōu)榱苏稀⒄袠?，安得的出現(xiàn)還使美的公司能夠根據(jù)安得的價格，去壓縮外面運輸公司的報價，使得運輸費削減10%以上，一年下來可以節(jié)省幾百萬元。由于儲運資源的整合，在物流公司投入運作的半年內(nèi)，美的各事業(yè)部運輸成本平均下降了10%，全集團的倉儲成本也下降了10%。

3．2002年以來，開創(chuàng)第四方物流

從2002年中期，安得物流公司開始利用自主開發(fā)的信息系統(tǒng)，使美的集團在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺作保障，2002年11月1日，安得物流公司在廣州正式成立“安得供應鏈技術有限公司”，其業(yè)務定位在“為客戶提供高端服務”的“第四方物流”。

至此，美的公司的物流成為一個完全獨立的利潤主體。

以全球化平衡市場

俗話說，“東邊不亮西邊亮”，當某一個子系統(tǒng)面臨危機的時候，如果企業(yè)具有了可移植的競爭力，完全可以跳出危機站在全球高度上構建自己的業(yè)務體系。

耐克公司是一個在把握核心能力的基礎上，在供應基地既抓住了廉價勞動成本又構建了先進技術能力的生動案例，他在全球為整個產(chǎn)品而不是部件進行資源組合。比如，耐克的產(chǎn)品研發(fā)和銷售主要集中在發(fā)達國家，而其生產(chǎn)則采用了全球外包戰(zhàn)略。

在過去20年里，耐克公司已經(jīng)發(fā)展起一個大約有40個供應點（主要集中在亞洲的一些低收入國家）的供應基地，結果，耐克的Pegasus跑鞋在美國的成本僅為零售價格的25%。

耐克的全球性采購來自低成本和高成本國家的有效組合。最初，它的大量生產(chǎn)在韓國和臺灣（當時的生產(chǎn)成本比較低廉）進行，但是隨著這些國家工資水平的上升，耐克又發(fā)展了新的更低成本的供應商：印尼和中國。同時，耐克繼續(xù)增加產(chǎn)品的技術復雜度，增添一些新特性如氣墊嵌入物和多彩的鞋底板。相應地，韓國和臺灣的高級供應商現(xiàn)在生產(chǎn)一些日益復雜的產(chǎn)品，而低工資國家的供應商則生產(chǎn)簡單的勞動密集型產(chǎn)品。

從耐克身上我們可以看出，企業(yè)的核心能力構建在技術研發(fā)、引導消費、全球供應鏈整合三個層次，由于這三種能力都已經(jīng)超越了生產(chǎn)車間和硬件的束縛，所以可以柔身應對系統(tǒng)危機。

事實上，如果理解了核心能力的柔性原則，企業(yè)就可以跳出局限站在全球的視野中來尋找發(fā)展的空間，比如重慶的摩托車制造，當其在國內(nèi)的發(fā)展空間受到局限時，便集體開始向越南、拉美等國家轉(zhuǎn)移。

建立行業(yè)聯(lián)盟分散風險

黎巴嫩著名詩人紀伯倫有一段非常富有哲理的語言，“你們彼此互贈面包，但不要只向一塊面包取食。一起歡歌曼舞，但要保持各自的獨立。站立在一起，但不要靠得太近；因為殿宇的支柱總是彼此分立的，橡樹和松柏也不在彼此的陰影下生長?！?/p>

雖然這是紀伯倫對婚姻的觀點，但是當企業(yè)面對整體系統(tǒng)風險的時候，也需要反思一下自己的競爭策略是否得當。

長期以來，企業(yè)間的競爭都被形容為一場你死我活的戰(zhàn)爭，但是，一旦危機來臨，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自身的力量是如此薄弱，面對危機根本不堪一擊。東南亞的金融風暴，韓國很多企業(yè)都處在崩潰的邊緣，相反是合作使企業(yè)走出了困境，在危機面前，企業(yè)間相互聯(lián)合，整個國家展開了一場自救運動，最終不僅企業(yè)沒有在危機中倒下，反而誕生了三星這樣的今日明星。

俗話說同行是冤家，但事實上，企業(yè)的核心能力是千差萬別的，客戶的需求也是如此，由此誕生了形形色色的商業(yè)形態(tài)和商業(yè)模式，成熟的企業(yè)是非常明確自己核心能力和對客戶的把握的，即使是巨型托拉斯，也為配套OEM企業(yè)留下了生存的空間。

另一方面，不同企業(yè)的定位和成本模型不同，比如小企業(yè)的管理成本可以忽略不計，而大型企業(yè)的管理成本則很難降低，這樣的成本結構決定了不同的市場環(huán)境和市場定位。企業(yè)可以根據(jù)差異化定位選擇不同市場定位的合作伙伴，雙方形成一種共生關系。

還有，在價值鏈上的強勢企業(yè)，也可以根據(jù)自己的行業(yè)地位通過購買、參股等方式，與上下游形成緊密的利益共同體，加強企業(yè)抗風險能力。比如格力空調(diào)面臨終端大賣場的威脅時，和經(jīng)銷商組成聯(lián)合體，開始了企業(yè)自建終端，最終獨霸一方。

畢竟，通貨膨脹作為一種系統(tǒng)性風險，單純依靠企業(yè)自身的力量來抵抗是遠遠不夠的。而企業(yè)競爭的本質(zhì)是為了更好地滿足不同層級的客戶需求，在競爭中共和，在共和中競爭，共同推動市場的不斷進步和繁榮，只有深刻理解和把握這一目的的企業(yè)才能永遠立于不敗之地。