李駿雄

在應(yīng)對通脹的過程中，漲價(jià)與降低成本無疑是刀鋒的兩面，而早一年就陷于原材料漲價(jià)境地的家電行業(yè)，其先行者的角色足以為當(dāng)下普遍處于通漲壓力下的企業(yè)提供鏡鑒。

面對一片漲價(jià)聲，創(chuàng)維總裁張學(xué)斌的第一反應(yīng)就是要“革命”。

戴著高成本腳鐐跳舞,對家電業(yè)者而言本質(zhì)上是一次生與死的考驗(yàn)。他們面臨著一道共同的選擇題：要么主動轉(zhuǎn)型，要么被淘汰。在高成本的時代，家電業(yè)的出路只有一個：制造轉(zhuǎn)型，重塑優(yōu)勢。

利潤貧窮時代的核心競爭力就是低成本生存和合理化生存，家電業(yè)2004年以來的文章都圍繞這一中心展開。從這樣的角度來說，高成本似乎已成了中國家電業(yè)管理和創(chuàng)新的發(fā)令槍。

創(chuàng)維：從制造向創(chuàng)造轉(zhuǎn)變

創(chuàng)維的血液里充滿著簡約的風(fēng)格。在同行業(yè)企業(yè)為所謂的高尚付出巨額的企業(yè)形象成本和企業(yè)家形象成本的時候，創(chuàng)維在最艱難的歲月里所獲得的利潤等同于行業(yè)前三位的總和。

然而，低成本企業(yè)文化不過是創(chuàng)維重新出發(fā)的起點(diǎn)。2007年4月，創(chuàng)維在山城重慶宣布：為了迎接制造成本越來越高、舊有制造優(yōu)勢弱化的挑戰(zhàn)，創(chuàng)維將從制造向創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。

創(chuàng)維集團(tuán)品牌總監(jiān)沈健說，這一轉(zhuǎn)變的核心主題就是生產(chǎn)制造精細(xì)化，營銷提高“加速度”。

為此，創(chuàng)維打破原有的“分部——辦事處”制，轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺止尽敝?，?shí)現(xiàn)了組織創(chuàng)新。創(chuàng)維將原有的30多個分部、170個辦事處變?yōu)?0多個分公司。加強(qiáng)分公司的自主決斷權(quán)，有利于分公司根據(jù)市場的狀態(tài)迅速作出反應(yīng)。這意味著各地分公司將由管理平臺轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)操作平臺——成本控制和利潤制造中心。

出于適應(yīng)這一變化的需要，集團(tuán)內(nèi)部人員調(diào)整率高達(dá)60％。

創(chuàng)維專門成立了供應(yīng)鏈管理部，對采購、生產(chǎn)和分銷多個環(huán)節(jié)進(jìn)行集中管理，將全國原有的200個倉庫減少到100個左右，在地方設(shè)立40個中心庫，取消原來地方辦事處設(shè)立的小倉庫，改變以前以“月”為規(guī)劃周期的生產(chǎn)模式，實(shí)行以“周”為計(jì)算期的客戶訂單制等等。

從2005年開始，創(chuàng)維就推出供應(yīng)商網(wǎng)上自由報(bào)名的措施，將輔料產(chǎn)品的采購成本拉低30%左右。創(chuàng)維還加強(qiáng)了預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行的力度，加大了庫存管理，超過3個月以上的庫存就要被處罰。

采取一系列措施之后，集團(tuán)的運(yùn)營能力，整合上游客戶資源能力以及供應(yīng)鏈的流通性大大得到增強(qiáng)。

長虹：成本導(dǎo)向的物流深耕

2007年1月29日，西南地區(qū)最大的現(xiàn)代物流企業(yè)——四川長虹民生物流有限責(zé)任公司宣告成立。了解趙勇雄心的人知道，這不過是長虹成本導(dǎo)向下物流深耕戰(zhàn)略布局的另一枚棋子而已。

2004年，長虹面對的是一場與TCL性質(zhì)不同的國際化災(zāi)難，但結(jié)果更加慘烈，當(dāng)年長虹巨虧36.8億元。

一切跡象表明，長虹已經(jīng)墜入萬劫不復(fù)的深淵之中。然而，2006年，長虹再現(xiàn)王者歸來的氣勢，銷售收入在經(jīng)歷14年的徘徊后，一舉突破200億元大關(guān)。

長虹的神奇轉(zhuǎn)身，得益于物流挖潛和一系列的改革。2005年，長虹物流降低成本達(dá)7000萬元，2006年，又降低5000多萬元。

長虹轉(zhuǎn)身發(fā)端于物流是有著深刻的行業(yè)背景的。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，家電業(yè)物流成本在整個成本中占4%~6%，家電庫存多一天，企業(yè)就損失5%的利潤。

長虹的物流深耕是基于兩個層面展開的。第一個層面是公司物流建設(shè)，第二個層面是物流新產(chǎn)業(yè)的架構(gòu)。

在第一層面，長虹對舊有的物流體系進(jìn)行了深刻的變革：

物流組織創(chuàng)新。2005年2月，長虹整合內(nèi)部物流資源成立新物流公司，構(gòu)建起采購、倉儲、配送統(tǒng)一平臺，統(tǒng)一對長虹的物流業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，深挖內(nèi)部潛力、整合外部資源。以前長虹在全國設(shè)置了綿陽、中山、南通、吉林4個基地庫房，203個分公司庫房，形成了龐大的倉儲體系。這些庫房利用率較低，占用了大量資金?，F(xiàn)在，長虹共減退綿陽外租庫房15萬多平方米，綿陽外租倉庫費(fèi)用下降50%。

物流觀念創(chuàng)新。長虹提出了“物流是流動的倉庫”，用時間消滅空間，摒棄了存貨越多越好的落后觀念，全面提升物流速度。

物流技術(shù)創(chuàng)新。積極發(fā)展企業(yè)的物流技術(shù)體系，使長虹的物流管理走上了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的道路。

物流管理創(chuàng)新。推行整合、借力、供應(yīng)鏈管理一體化戰(zhàn)略等，施行精細(xì)化整合管理。僅通過招標(biāo)方式對運(yùn)力進(jìn)行集中采購一項(xiàng)，就使綜合運(yùn)輸成本同比下降20％以上。

趙勇的計(jì)劃是用5年時間，將長虹民生物流打造成中國西部一流的輻射全國的第三方現(xiàn)代物流服務(wù)企業(yè)，并逐步發(fā)展成大型現(xiàn)代物流企業(yè)集團(tuán)。

TCL：減員降薪緩解成本壓力

2007年8月，對于李東生而言或許是一次新生了。

在剛剛獲得最差老板稱號不久之后，TCL終于迎來扭虧增盈的喜報(bào)。這樣的結(jié)果，無論是對TCL，還是對李東生而言都是一種救贖。

對TCL，久違的盈利讓其保住了上市公司的資格而不至于因連續(xù)虧損三年而暫停上市。年逾半百的李東生則可借這一次的盈利來印證自己“鷹之重生”的預(yù)言及雄心。

然而，TCL和李東生的重生之地可謂是哀鴻遍野。

裁員在TCL的歷史上從來都是當(dāng)作一副有效的止血劑。2003年，ＴＣＬ調(diào)整營銷系統(tǒng)，裁減人員高達(dá)７０００人，節(jié)省費(fèi)用3億元。

2005年，在成立T&A公司并正式運(yùn)營1年后，TCL在虧損重壓下不得不大舉裁員，以大幅壓縮重組帶來的高額成本。T&A公司員工總數(shù)從1500人裁減到約750人，裁員幅度占全部員工的50%左右。裁員給公司每月節(jié)省10%~20%的開支，約300萬元人民幣。

到了2006年，裁員和降薪的命運(yùn)開始降臨到一些高管頭上。2006年8月5日，TCL集團(tuán)宣布成立薪酬考核委員會，全面監(jiān)管公司高管薪酬，全面下調(diào)基本薪酬，提高獎勵薪酬。一時間，中高層人員普遍降薪，事業(yè)部總經(jīng)理年薪不得超過30萬元。

在高層降薪的同時，TCL各事業(yè)部又一次悄無聲息地裁人，平均裁員30%。

TCL現(xiàn)在面臨的難題是，裁員的操作空間不斷縮小。裁員之后，TCL要的是一次身心的轉(zhuǎn)變。

格力：專業(yè)化與規(guī)?；蹆?nèi)生性競爭力

原材料漲價(jià)對于空調(diào)企業(yè)是一種災(zāi)難，不過，格力卻策略性地把它變成了一次整合市場的機(jī)會。

在小的空調(diào)制造企業(yè)不堪成本重負(fù)，開始停產(chǎn)或者限產(chǎn)之時，格力卻繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能，強(qiáng)化專業(yè)性、內(nèi)生性競爭力。

格力逆市擴(kuò)大產(chǎn)能形成的超級規(guī)?；?，增強(qiáng)了自己向原材料市場叫價(jià)的本錢，從而加大行業(yè)整合的力度，讓市場更進(jìn)一步向格力集中。

由于格力空調(diào)產(chǎn)能高達(dá)1500萬臺，是國內(nèi)最大的空調(diào)生產(chǎn)商，于是，在原材料采購上，形成同一種材料，格力的采購成本肯定比別人低的局面。

格力利用規(guī)模降低成本的策略很快就提高了市場占有率和盈利能力。雖然高成本讓格力單臺空調(diào)利潤率降低了，但隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的總體利潤卻在增加。

2006年，格力空調(diào)銷售由1300萬臺上升到1500萬臺。在原材料漲價(jià)最猛的2006年，其收入增長30.32％，凈利潤增長23.88％。

家用空調(diào)內(nèi)外銷市場也持續(xù)向格力集中，內(nèi)銷額連續(xù)兩年逆行業(yè)增長25％以上，出口增長提速到50％。

規(guī)模的擴(kuò)大增強(qiáng)了格力的一體化成本優(yōu)勢，格力的專業(yè)化也開始邁上新臺階。盡管空調(diào)市場愈加趨向飽和，但規(guī)模所引發(fā)的成本優(yōu)勢和歷史的品牌優(yōu)勢讓格力迅速占領(lǐng)了眾多弱勢品牌退出的市場空間。

2005年，格力電器在珠海投資4.5億元引進(jìn)國際最先進(jìn)的壓縮機(jī)生產(chǎn)設(shè)備投入生產(chǎn)，使壓縮機(jī)產(chǎn)能突破500萬臺套。2006年4月，格力電器投資1.5億元興建年產(chǎn)能達(dá)1500萬臺的電機(jī)配套廠，徹底解決電機(jī)的配套問題。由此，格力規(guī)?；瘞砹烁窳Ξa(chǎn)業(yè)鏈的不斷完善，而這種意義不僅體現(xiàn)在降低成本上，它更多地為格力帶來專業(yè)化發(fā)展的機(jī)會，從而真正形成行業(yè)一體化的整體優(yōu)勢。

格力電器所產(chǎn)壓縮機(jī)大部分用于內(nèi)供，內(nèi)供價(jià)格較外購低廉，有利于空調(diào)單位成本的降低。同樣，電工業(yè)務(wù)所產(chǎn)的電磁線約30%內(nèi)供格力壓縮機(jī)，目前可滿足約120萬臺壓縮機(jī)生產(chǎn)所需，內(nèi)供價(jià)格的優(yōu)惠也降低了壓縮機(jī)單位成本。2006年，雖然銅、鋁、ABS樹脂等原材料價(jià)格顯著攀升，但格力空調(diào)單位成本同比僅增加2%，壓縮機(jī)單位成本也僅增加5%，遠(yuǎn)低于原材料價(jià)格的漲幅。

規(guī)模同樣能支撐研發(fā)的投入。格力投資十多億元建設(shè)的研發(fā)中心，是國內(nèi)首個專業(yè)空調(diào)研發(fā)設(shè)計(jì)中心，現(xiàn)在，格力有各類實(shí)驗(yàn)室總數(shù)高達(dá)100多個，擁有一支1000人的技術(shù)專家隊(duì)伍。格力研制的變頻多聯(lián)空調(diào)技術(shù)，一舉打破了日本和美國在此項(xiàng)技術(shù)上的壟斷；其自主研發(fā)生產(chǎn)的世界第一臺超低溫?cái)?shù)碼渦旋多聯(lián)機(jī)組也被專家認(rèn)定“達(dá)到了國際領(lǐng)先水平”。