陳建光

企業(yè)全稱：奧康集團(tuán)有限公司

掌 門 人：王振滔

主營業(yè)務(wù)：鞋業(yè)

年度亮點：

2006年8月，中國第一臺“量腳定鞋機(jī)”在奧康誕生。2007年3月，奧康成為2008年北京奧運會皮具產(chǎn)品供應(yīng)商。

核心邏輯：

奧康正在著手搭建中國皮鞋業(yè)最完善、最龐大的生產(chǎn)體系，將形成東西部聯(lián)動的鞋業(yè)發(fā)展格局。奧康已形成了由總部生產(chǎn)基地、甌北國際品牌產(chǎn)業(yè)園和西部鞋都奧康生產(chǎn)基地等三大生產(chǎn)基地的“大生產(chǎn)”格局。其中溫州總部生產(chǎn)基地主攻內(nèi)銷產(chǎn)品生產(chǎn)；西部鞋都奧康生產(chǎn)基地主攻中低檔產(chǎn)品生產(chǎn)，為世界零售巨頭代工；國際品牌產(chǎn)業(yè)園主攻高檔產(chǎn)品，成為國際品牌的OEM、意大利GEOX呼吸鞋主要生產(chǎn)基地。整個體系呈現(xiàn)出金字塔式的戰(zhàn)略布局，形成一個有層次的鞋業(yè)大生產(chǎn)體系。

另外，中國第一臺“量腳定鞋機(jī)”的誕生，將為奧康進(jìn)行個性化生產(chǎn)準(zhǔn)備條件，一場制鞋行業(yè)的科技變革開始露出端倪。

案例調(diào)研

8月27日，廣州花都，奧康集團(tuán)揮師南下，與有著"中國皮具之都"之稱的廣州花都獅嶺鎮(zhèn)簽約打造“國際時尚皮具城”。西部建都、中部興街、南部造城，這是完成布局西部、投資中部后，奧康在產(chǎn)業(yè)布局上又一重要舉措。在中國鞋業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)整體產(chǎn)能過剩，市場競爭日趨白熱化的當(dāng)口，王振滔為何還四面出擊，高調(diào)展開一系列的投資活動呢？

事實上，正是因為傳統(tǒng)鞋業(yè)的生產(chǎn)模式逐漸衰落促使奧康思考：原有的制鞋生產(chǎn)是否足以支撐奧康的持續(xù)發(fā)展，而如果要向產(chǎn)業(yè)鏈的前后延伸，那么生產(chǎn)環(huán)節(jié)如何創(chuàng)新，高端品牌如何打造，產(chǎn)品設(shè)計如何趕超，這都是產(chǎn)業(yè)鏈深耕需要解決的一系列問題。

從單飛到集群開發(fā)

制鞋行業(yè)是一個勞動密集型產(chǎn)業(yè)，在當(dāng)奧康以此完成了原始積累后，要想繼續(xù)做大做強(qiáng)時，必然會碰到瓶頸。因此，溫州企業(yè)資金優(yōu)勢聚集的特點開始顯現(xiàn)，奧康憑借對鞋業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)煜さ谋尘昂托酆竦馁Y金實力，開始構(gòu)思從一個企業(yè)單打獨斗到打造完整產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的藍(lán)圖，由此重慶璧山進(jìn)入了奧康的視野。

2003年1月9日，奧康與璧山縣政府簽訂聯(lián)手打造“中國西部鞋都工業(yè)園區(qū)”的協(xié)議，9月28日，園區(qū)主體工程正式奠基。在土地一級市場被政府壟斷的情況下，一個民營企業(yè)敢于投資10億元建一個2600畝的工業(yè)園區(qū)，這在全國開了先例。按照規(guī)劃，整個園區(qū)可容納上百家制鞋企業(yè)及近千家配套廠商，建成后年產(chǎn)皮鞋超億雙，年銷售收入將超過100億元。由于奧康的品牌效應(yīng)，該園區(qū)的開發(fā)建設(shè)，已經(jīng)帶動了配套廠家和銷售商家的跟進(jìn)，溫州長城鞋材、杭州興華皮革機(jī)械、重慶裕華鞋業(yè)等產(chǎn)值上億的12家鞋業(yè)驕子已經(jīng)正式入住，一期937畝工業(yè)土地已經(jīng)全部安排完畢。“西南鞋材交易中心”開盤之際，566間店鋪大部分都已被搶購。

對于西部鞋都產(chǎn)生的巨大效益，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮評價指出：“奧康帶給西部的不僅僅是一個龍頭企業(yè)的效應(yīng)，而是搬進(jìn)了一個產(chǎn)業(yè)鏈?！?/p>

從低端向高端爬升

奧康的優(yōu)勢在營銷管理，但當(dāng)奧康不滿足于產(chǎn)業(yè)鏈低端，準(zhǔn)備向上爬升時，他的品牌定位卻顯得格格不入：奧康長期定位于二三級城市，瞄向工薪階層，零售點多設(shè)在地市級城市的繁華商業(yè)街。

2003年4月，一項品牌調(diào)查結(jié)果顯示，“穿奧康，走四方”的品牌差異性不強(qiáng)，缺乏鮮明的品牌個性，品牌已經(jīng)接近老化，缺乏親和力和時尚感覺，被相當(dāng)一部分消費者認(rèn)為是一個地方性名牌，這意味著奧康只能依靠價格取勝。

為了打破消費者心中的這一慣性認(rèn)識，奧康一方面進(jìn)行VI大變臉，以前由“AK”鳳凰頭商標(biāo)變成AOKANG；推出第三代專賣店形象，秉承原有的色調(diào)，但由大紅變?yōu)榘导t，突出國際感和現(xiàn)代感；核心品牌主張“夢想是走出來的”替代了“穿奧康、走四方”。

另一方面，奧康也打出了“國際化”旗號，在品牌宣傳中突出國際元素。與一些企業(yè)空談國際化不同，早在1999年，王振滔就在為國際化布局，他以百萬年薪請意大利設(shè)計名師馬尼奧長駐溫州，并將第一家跨國經(jīng)營的連鎖專賣店開在了美國紐約蘇豪區(qū)。但這些只是蜻蜓點水，直到遇上GEOX，王振滔才真正興奮起來。

意大利名牌GEOX，是歐洲第一、世界第七名的著名品牌，以“會呼吸的鞋子”聞名世界鞋業(yè)。2003年2月，奧康與GEOX達(dá)成合作協(xié)議，在上海浦東成立合資公司，GEOX將利用奧康的網(wǎng)絡(luò)，并把奧康作為生產(chǎn)基地，奧康則將借用GEOX在世界58個國家的銷售網(wǎng)絡(luò)。GEOX要借奧康打入中國市場，奧康欲借GEOX提升品牌檔次和實現(xiàn)國際化之夢。

“我們與GEOX合作，實際上是請了一位免費的老師，它全球十幾個工廠的廠長，都來這里指導(dǎo)。流程改革后，我們生產(chǎn)效率翻了一番?！眾W康集團(tuán)行政管理中心總監(jiān)周威說。

奧康的知識分享做得非常好，總部生產(chǎn)干部與甌北生產(chǎn)干部互調(diào)，所以自然而然，奧康就將從GEOX那里學(xué)來的經(jīng)驗運用到整個公司。周威說：“代工賺錢不是我們的目的，我們要的是學(xué)習(xí)，最后我們要做的是奧康品牌”。GEOX在中國已有100多個銷售網(wǎng)點，去年銷售額近1億元。除了自有品牌之外，它成為對奧康銷售額、利潤做出貢獻(xiàn)的又一個品牌。王振滔的另一個收獲是，由于GEOX向奧康下OEM訂單，別的國外高檔品牌也跟著下訂單。他已為明年簽下3億元的訂單合同。

奧康向高端爬升的努力已經(jīng)顯現(xiàn)出效果來。2007年6月22日，奧康上海旗艦店入駐上海國際鞋城，營業(yè)面積近2000平方米。奧康旗下奧康男女皮鞋、康龍休閑鞋、美麗佳人女鞋、紅火鳥皮鞋等品牌皮鞋悉數(shù)亮相國際鞋城。截至目前，奧康已在上海開設(shè)80余家專賣店，計劃年底突破100家，并與上市企業(yè)上海百聯(lián)集團(tuán)簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟，計劃年底前進(jìn)駐該集團(tuán)旗下20家商場。

從標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)到流行設(shè)計

制鞋業(yè)鏈條的頂端應(yīng)該是設(shè)計和研發(fā)，溫州并非時尚前沿，奧康在設(shè)計上該怎樣迅速與前沿廠商比肩？

2007年，奧康國際研發(fā)中心從溫州甌北遷來東莞，目的就是為了靠近這個中國南方制鞋工業(yè)之都。全球時尚行業(yè)的時尚潮流很多自英國發(fā)端，這些設(shè)計開始一般不易為人接受，但這股潮流會蔓延到歐洲大陸，經(jīng)過法國和意大利的演繹，再彌漫到亞洲。日本和韓國是對國際名牌狂熱追捧的國度，接下來的一站就是東莞———在這里，時尚信息被極快轉(zhuǎn)化為各種不同行業(yè)的商品。這也是吸引能發(fā)出千萬訂單的大貿(mào)易商扎堆東莞的原因。

“我們會把東莞作為擴(kuò)大國際化接單的窗口”，奧康國際研發(fā)中心副總監(jiān)顧楓說?！皷|莞很特殊，版型出來后樣品的確認(rèn)、試穿，外商都要求在東莞完成。以前我們沒有在東莞設(shè)研發(fā)中心，接下外單的確認(rèn)以后，外商有時間才會跟我們?nèi)刂莨S。雖然三大生產(chǎn)基地看下來都非常滿意，認(rèn)為那里設(shè)備和工人技術(shù)國內(nèi)一流，但是很多客商就是不愿意到溫州去確認(rèn)，他們要求我們在東莞搞研發(fā)中心?！?/p>

相比廣東東莞，意大利更接近時尚起點。為了更快拿到第一手翔實資訊，奧康在米蘭附近的傳統(tǒng)制鞋小鎮(zhèn)維吉瓦諾（Vigevano）設(shè)立一個研發(fā)中心，從這里請來設(shè)計師、工藝師溫州與意大利之間往返，將新工藝、新材料、新設(shè)計理念和款式帶去溫州，供奧康的設(shè)計師進(jìn)行一輪重新整合。

制鞋行業(yè)的全球化帶來需求的全球化。奧康請來一位在英國有設(shè)計工作室的臺灣籍設(shè)計師，讓他經(jīng)常往返美國、英國，專司與歐美銷售公司和采購集團(tuán)接洽。看清需求，把這些信息帶回給研發(fā)部門，工廠才能做出客戶真正需要的鞋款。

走向個性化定制的前沿

“鞋子合不合適，只有腳知道”，而真正合腳的鞋子都是非常個性化的產(chǎn)品，但卻是傳統(tǒng)工業(yè)生產(chǎn)無法解決的難點。不過，海爾通過網(wǎng)絡(luò)設(shè)計個性化冰箱、戴爾通過電話進(jìn)行個性化電腦組裝，恰恰說明滿足顧客個性化的需要是一塊潛在的巨大市場，一旦發(fā)掘，將成為引領(lǐng)行業(yè)變革的觸發(fā)點。

在這方面，奧康走在了世界的前沿。

奧康集團(tuán)投資研制的量腳定鞋機(jī)宣告問世。它起源于王振滔一個天馬行空的想法：哪一天奧康開“不擺鞋的專賣店”，店里只擺一臺電腦，顧客量好腳型，選擇鞋子的款式、顏色、材質(zhì)，定制完成后送貨上門。

他從“量體裁衣”聯(lián)想到“量腳定鞋”。幾年前偶然冒出來的想法，促成了奧康第一臺量腳定鞋機(jī)的出現(xiàn)。

據(jù)了解，量腳定鞋機(jī)的研制投入300多萬元，目前第一臺機(jī)器已由浙江大學(xué)的專家負(fù)責(zé)完成，接下來將進(jìn)行產(chǎn)品化。量腳定鞋機(jī)在國際上并非首例。王振滔表示，據(jù)他所知，英國、加拿大各有一家公司研制出量腳定鞋機(jī)，但“機(jī)器太貴了，沒有推廣”。其中一家公司研制的機(jī)器，成本為700多萬元。一個意大利皮鞋品牌在上海有定制點，每雙鞋價格在6000元以上。

跟他們不同的是，王振滔決定選擇大眾化的方向，而不是針對少數(shù)高端客戶。他設(shè)想：“3到5年內(nèi)，奧康每家專賣店都放上一臺機(jī)器，每個普通消費者都可以享受定制服務(wù)。”

大眾化的前提是降低成本。奧康研制的首臺機(jī)器，成本為20萬元。他們計劃在3個月內(nèi)，將成本降到每臺機(jī)器6~7萬元,1年內(nèi)將成本控制在每臺3萬元左右。

另外，采用定制后，每雙鞋的生產(chǎn)成本可能上升。王振滔介紹，由于這幾年皮鞋生產(chǎn)設(shè)備的改進(jìn)，現(xiàn)在定制和批量生產(chǎn)相比，成本已不會上升太多。

短期來看，奧康研制量腳定鞋機(jī)的意義，在于個性化服務(wù)、零庫存管理，以及促進(jìn)企業(yè)的信息化建設(shè)。而從長遠(yuǎn)來看，王振滔則認(rèn)為，還有更多商機(jī)值得挖掘。例如量腳定鞋機(jī)本身可能成為一個產(chǎn)業(yè)，數(shù)據(jù)庫本身也具有商業(yè)價值。

“讓幾千萬雙腳的腳型數(shù)據(jù)，都留在奧康的電腦里，”王振滔說，“獲得這些數(shù)據(jù)，并且讓它們的主人成為奧康的終身顧客，這才是我最想獲得的寶貴財富?！?/p>

分析師點評 周文明

奧康的歷史即代表了中國鞋業(yè)企業(yè)的歷史，也是中國傳統(tǒng)制造型企業(yè)的典型性發(fā)展歷程，但近年的變革，應(yīng)該說在嘗試一種新的發(fā)展路徑，并構(gòu)建自己的商業(yè)模式，這對于正集體面臨困境的中國傳統(tǒng)制造企業(yè)來說，無疑是可喜的。

1.夯實產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)就是強(qiáng)化企業(yè)發(fā)展的底盤。

從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”，從“本土化”到“國際化”是多數(shù)制造型企業(yè)選擇突破的發(fā)展路徑，但奧康卻繼續(xù)在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)——生產(chǎn)系統(tǒng)，不過，這并不是簡單的引進(jìn)機(jī)器、增加人手、擴(kuò)大規(guī)模，以規(guī)模來拼競爭對手，而是以需求為導(dǎo)向，通過組合多種價值可能，實現(xiàn)對不同層級市場的服務(wù)，同時以集群降低成本、以代工借道國際技術(shù)、以技術(shù)支撐品牌發(fā)展，以品牌影響獲得市場先機(jī)和資本支持，整體產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢會發(fā)揮得比較充分。我們知道，產(chǎn)業(yè)鏈整合的相關(guān)度越高，風(fēng)險越小，產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部的促進(jìn)機(jī)制越高，整體優(yōu)勢會越明顯。

2.經(jīng)營要素升級就是塑造企業(yè)持續(xù)高速發(fā)展的動力。

在奧康快速擴(kuò)張的背后，其實有一條非常清晰的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營要素升級的路線，也是本商業(yè)模式構(gòu)筑的核心和變革成功的關(guān)鍵點

產(chǎn)業(yè)升級的重點在于經(jīng)營要素的升級，在奧康之路中，其經(jīng)營要素始終是在按著產(chǎn)業(yè)升級的路子在走的，從傳統(tǒng)的加工生產(chǎn)優(yōu)勢走向產(chǎn)品技術(shù)經(jīng)營，從渠道能力的強(qiáng)化走向服務(wù)能力的強(qiáng)化，從終端銷售的增值到地產(chǎn)增值，從品牌經(jīng)營到資本經(jīng)營，無一不是在從低到高，從無到有的過程。奧康明白自己的短板在何處，看到自己要成為國際化品牌的不足，通過資源互補(bǔ)的方式，與國際品牌合作，借道生產(chǎn)獲取最欠缺的技術(shù)、經(jīng)驗，同時滿足了GEOX想要的低成本優(yōu)勢、中國市場的渠道，二者各有所長，各取所需。

目前奧康的產(chǎn)業(yè)鏈整合可以說是很成功的，但是隨著其產(chǎn)業(yè)鏈的不斷整合與產(chǎn)業(yè)的不斷升級，其對企業(yè)自身的資源和能力要求將越來越高，未來的奧康命運如何，我們拭目以待。