姜汝祥

這是一個孤立的事件，還是發(fā)展道路上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折信號？誰能夠從危機(jī)中走出來，誰能夠在面對勝利時保持近乎偏執(zhí)的驚醒，這是衡量一家優(yōu)秀公司的底線標(biāo)準(zhǔn)！

1994年底的英特爾，已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)地位，但是這一年卻出現(xiàn)了一個危機(jī)，原因是一個數(shù)學(xué)教授發(fā)現(xiàn)，在做一些復(fù)雜的數(shù)學(xué)運(yùn)算時，計算機(jī)會出現(xiàn)除法錯誤。英特爾對此調(diào)查的結(jié)果是，由于芯片設(shè)計上存在一個小錯誤，使計算機(jī)在90億次除法運(yùn)算中會出現(xiàn)一次錯誤。

90億次除法運(yùn)算中會出現(xiàn)一次錯誤意味著什么？形象的比喻是一般用戶會在使用該程序的700年中遇到一次錯誤，這對正常的用戶似乎不會是什么問題。但好事的CNN制作了一個短片，詳細(xì)而準(zhǔn)確地報道了這件事情。隨后美國各大媒體開始大規(guī)模報道此事，諸如“奔騰芯片出現(xiàn)問題，計算準(zhǔn)確性無以保證”的標(biāo)題隨處可見。一個月之后，IBM宣布停止將裝有奔騰芯片的計算機(jī)出廠。

英特爾立即宣布，免費(fèi)為所有用戶更換所有問題芯片。很快，危機(jī)過去了。但英特爾公司并沒有到此為止，而是對自己提出了兩個問題：第一，一個小小的浮點(diǎn)錯誤為什么會事后導(dǎo)致5億美元的損失？第二，奔騰處理器的浮點(diǎn)問題是一個孤立的事件，還是發(fā)展道路上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折信號？

為什么有些公司興盛，有些公司衰亡

作為英特爾總裁，格魯夫?qū)Υ擞幸粋€結(jié)論，這不是一個孤立的事件，而是由于計算機(jī)行業(yè)出現(xiàn)了“10倍速規(guī)則”，正是這個10倍速規(guī)則導(dǎo)致了浮點(diǎn)危機(jī)。

什么是10倍速規(guī)則？按照格魯夫的說法，如果一個行業(yè)的發(fā)展存在著一種10倍速的驅(qū)動因素，這種因素將導(dǎo)致這個行業(yè)重新洗牌，導(dǎo)致正常競爭轉(zhuǎn)為“超級競爭”。

比如一個地區(qū)開辦了沃爾瑪商店，“天天低價”就是10倍速驅(qū)動因素，那個地區(qū)零售商之間的正常競爭就會進(jìn)入“超級競爭”。

英特爾面臨的10倍速驅(qū)動因素是什么呢？是PC消費(fèi)化。正是這一因素使針對英特爾的游戲規(guī)則發(fā)生了變化，“Intel Inside”已經(jīng)是消費(fèi)品牌。消費(fèi)品牌意味著，你出了問題就不再是過去那樣，只有幾十個制造商的小范圍內(nèi)，相互通報就好，而是對品牌信心的危害，就將是成千上萬的消費(fèi)者對你的投訴。

當(dāng)清楚地意識到這種“潛規(guī)則”的存在，英特爾總裁格魯夫感到“自己出了一身冷汗”，他向員工大聲呼喊：“浮點(diǎn)問題是英特爾忽略了但卻正在發(fā)生的重大轉(zhuǎn)變的一種征兆——英特爾將不再是一家專注于芯片的制造商，而是數(shù)字化工作和生活的創(chuàng)造者，只有這樣定位英特爾才有未來！而在未來只有偏執(zhí)狂才能生存！”

總裁的時間在哪里，公司的戰(zhàn)略就在哪里

我覺得英特爾總裁格魯夫在面對成功時的偏執(zhí)，特別值得中國的企業(yè)家細(xì)細(xì)品味。因?yàn)榧尤隬TO后的國際化趨勢，正是中國企業(yè)競爭環(huán)境中的10倍速驅(qū)動因素——不僅是業(yè)務(wù)增長的國際化，而且是管理方式與人才結(jié)構(gòu)的國際化。在這種超級競爭狀態(tài)中，我建議中國的企業(yè)家在三個方面考慮一下自己是不是要成為偏執(zhí)狂。

第一，關(guān)注戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。英特爾的創(chuàng)始人摩爾曾經(jīng)對格魯夫說過，如果你還不知道自己是否正面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，那么你只需要問自己一個簡單的問題：如果目前核心管理層集體退下，繼任者會如何選擇企業(yè)下一步發(fā)展方向。假若繼任者的選擇與你們的不一致，那么就需要認(rèn)真思考公司是不是面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)了。

第二，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折過程中最重要的不是偉大的言論，而是總裁時間的分配。格魯夫總結(jié)他自己在轉(zhuǎn)折時期的領(lǐng)導(dǎo)行為，有兩點(diǎn)感受：首先是放下架子，承認(rèn)自己對新業(yè)務(wù)的無知，到處請教。其次是將注意力和精力都花到最重要的產(chǎn)業(yè)上?！叭绻闾幱陬I(lǐng)導(dǎo)位置，那么你本人的時間分配比任何發(fā)言都能體現(xiàn)哪些是公司的重點(diǎn)，哪些是公司的非重點(diǎn)。”總裁的時間在哪里，公司的戰(zhàn)略就在哪里！如果能夠以此來提醒自己，一定比任何反省或“大鳴大放”都有效。

第三，管理層不改變，公司就不會改變。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折過程中是通過管理層的自我學(xué)習(xí)與更替來完成的。按格魯夫的說法，管理層必須是適應(yīng)型人才，當(dāng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折完成時，管理層大約只會有一半的人堅持到最后：“穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)為我們設(shè)下的死亡之谷，經(jīng)濟(jì)損失與人員更換是不可避免的，我們必須認(rèn)清并接受這樣一個事實(shí)，不是所有的人都能安全到達(dá)彼岸?！薄?/p>

[編輯 王 歡]

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