史靜華

雖是被迫應(yīng)對危機，但是無意間推動的組織變革卻重塑了創(chuàng)維，同時也在不情愿中讓職業(yè)經(jīng)理人走到了前臺。黃宏生以自己的人生坎坷書寫了一位企業(yè)創(chuàng)始人謝幕的心路歷程。

每一個人都自然擁有對無極權(quán)力的渴望和對金錢的貪欲，但是，只有歷經(jīng)了權(quán)力和金錢的挫敗后又重新挺立的人，他才能說是一個完全意義上的主人，而不是奴隸。

黃宏生從高度集權(quán)到讓職業(yè)經(jīng)理人走上前臺，不僅僅完成了企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型，同時也完成了人格上的自我救贖。雖然身陷監(jiān)牢，但是他已經(jīng)成為創(chuàng)維永遠的領(lǐng)袖。

陸強華后的創(chuàng)維再造

創(chuàng)維是黃宏生一手帶大的孩子。

從1987年下海創(chuàng)業(yè)開始，黃宏生一路坎坷，曾經(jīng)連年虧損，債臺高筑。也正是這樣的創(chuàng)業(yè)路程讓黃宏生對企業(yè)有一種割舍不斷的情結(jié)——創(chuàng)維不僅是自己的孩子，也是自己個人價值的體現(xiàn)。因此他的管理風(fēng)格就是事無巨細必親自過問，中層發(fā)放獎金，超過1萬元都要他親自批。在很多人的眼中，創(chuàng)維就是黃宏生，黃宏生就是創(chuàng)維，二者之間沒有什么區(qū)別。

也正是這樣的情感，讓黃宏生在面對來自職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力挑戰(zhàn)時，付出了難以想象的代價。

2000年，創(chuàng)維集團原中國區(qū)銷售總經(jīng)理陸強華攜150多號人馬（其中有11位原創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理，20多位管理層的核心干部）集體跳槽，創(chuàng)維業(yè)績大受影響。

事實上，陸并非是與創(chuàng)維分手的唯一高管人員。2000年以來，先后有杜健君、胡秋生、褚秀菊、陶均、郭騰躍等10多名高管人員從創(chuàng)維出走，其中不少倒戈到對手陣營中。

根深蒂固的原因就是黃宏生對權(quán)力的警覺。黃決不允許創(chuàng)維的經(jīng)理人權(quán)力、號召力過高，更不用提創(chuàng)維高管們一直都要求的股權(quán)。

雖然陸強華事件讓創(chuàng)維付出了很大代價，但同時也促使黃宏生思考如何建立一個健康穩(wěn)妥的組織體系，讓人才能夠團結(jié)在創(chuàng)維這面大旗下，而不要因一人廢而導(dǎo)致組織的動蕩。

經(jīng)過一番痛苦的內(nèi)心征戰(zhàn)，黃宏生開始對創(chuàng)維進行組織變革。這就是后來的再造創(chuàng)維工程。

首先，黃宏生將開發(fā)中心從香港遷到了深圳，縮短開發(fā)和市場部門的距離，以提高組織效率。

第二，建設(shè)新的領(lǐng)導(dǎo)團隊，逐步放權(quán)。創(chuàng)維六大產(chǎn)業(yè)公司每一家都有自己的CEO，通過外引內(nèi)提，煥發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層的活力。

最重要的是黃宏生對自己在組織中的定位做了思考，他逐漸從事無巨細的事務(wù)性工作中解脫出來，開始關(guān)注戰(zhàn)略問題，不再出任創(chuàng)維集團的總裁，而只保留董事長職務(wù)，并且向所有職工公開自己的手機號，和電子郵箱。

黃宏生所做的又一調(diào)整是，所有關(guān)鍵崗位，絕不再搞空降部隊。他以GE為榜樣，“GE的模式是任何人都要先經(jīng)過公司的考察后才能委以重任，創(chuàng)維在高速發(fā)展的過程中往往比較急躁，喜歡用空降部隊，這些人容易與企業(yè)文化有沖突?！?/p>

在這樣的框架下，黃宏生啟用了一大批年輕有為的職業(yè)經(jīng)理人充實到創(chuàng)維的關(guān)鍵崗位上。其中，楊東文和張學(xué)斌就是在這個階段嶄露頭角的創(chuàng)維新一代管理者。

有一件事情可以說明黃宏生的這種轉(zhuǎn)變。

當(dāng)張學(xué)斌來到創(chuàng)維后，他面對陸強華離職后混亂的組織結(jié)構(gòu)和錯綜的人際關(guān)系，心里清楚沒有強大的權(quán)力，自己這個中國區(qū)總裁只能是形同虛設(shè)。因此，張向黃宏生要權(quán)：“3000萬元以內(nèi)的材料費可以自行決定?！睕]想到黃宏生當(dāng)時就簽了字。

事實上，黃宏生并不是甩手了就完全不管，一方面在經(jīng)理人夢寐以求的股權(quán)問題上他絲毫沒有松口；另一方面也在觀察考驗這些新起用經(jīng)理人的能力和道德水平。

黃宏生經(jīng)常到財務(wù)那里了解情況，“他要看你是不是真在為企業(yè)出力?！碑?dāng)這些方面得到肯定后，黃對張的支持進一步加大，張學(xué)斌砍掉了那些虧損的網(wǎng)絡(luò)、電腦公司，建議成立彩電事業(yè)部來集中管理創(chuàng)維的主業(yè)，這些建議均被采納。

慢慢地，這些職業(yè)經(jīng)理人在曾經(jīng)是家天下的創(chuàng)維立住了腳，樹立了自己的職業(yè)權(quán)威。而創(chuàng)維也從中受益，2000年，創(chuàng)維虧損將近1.3億元，2001年就扭虧為盈。

此后，黃宏生慢慢開始拿出500萬股期權(quán)給張學(xué)斌，然后是800萬、1500萬，股權(quán)問題上也松了口子。

“香港涉案”促成的董事會變革

2004年11月30日，黃宏生因挪用公司資金等罪名被香港廉政公署拘禁，創(chuàng)維股票隨即被停牌。

黃宏生“香港涉案”給創(chuàng)維帶來了最嚴(yán)峻的一次考驗。

為了迅速扭轉(zhuǎn)局面，創(chuàng)維必須在很短的時間內(nèi)完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，只有規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部治理，才能從“黃宏生的創(chuàng)維”到“公眾公司創(chuàng)維”的轉(zhuǎn)變。

當(dāng)天晚上7點，張學(xué)斌在深圳創(chuàng)維大廈13層的會議室里接到黃宏生傳真來的簡短授權(quán)書：全權(quán)委托張學(xué)斌管理創(chuàng)維。

隨即，創(chuàng)維展開自救行動。在8天內(nèi)成立了“獨立委員會”，迅速改組了董事會，涉案的黃宏生僅保留非執(zhí)行董事一職，其弟則辭去一切行政職務(wù)，與案件有關(guān)的前首席財務(wù)官鄭建中也被辭退。此外，創(chuàng)維還分設(shè)集團主席及行政總裁職責(zé)，并設(shè)立薪酬委員會及提名委員會。由現(xiàn)任中國電子商會副會長的王殿甫出任創(chuàng)維數(shù)碼CEO，坐鎮(zhèn)創(chuàng)維。

管理層的大換血標(biāo)志著創(chuàng)維深刻內(nèi)部變革的開始。而此前培養(yǎng)完成的內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人，在危難之際，擔(dān)當(dāng)起了扶持創(chuàng)維大旗的重任。

當(dāng)局面初步穩(wěn)定下來之后，創(chuàng)維對股份結(jié)構(gòu)也作了必要的調(diào)整，這一方面是為了保障企業(yè)創(chuàng)始人的利益，同時也是為了更好地激勵職業(yè)經(jīng)理人的闖勁。

創(chuàng)維數(shù)碼的公開資料顯示，黃宏生除個人在創(chuàng)維數(shù)碼持股1.72％，還通過一項信托持有創(chuàng)維數(shù)碼37.45％的股權(quán)，而該信托由黃的妻子林衛(wèi)平和其子女全權(quán)收益。也就是說，即使黃宏生完全出局，創(chuàng)維數(shù)碼的控股權(quán)依然掌握在黃氏家族手中。

但在公司的決策、經(jīng)營以及運作等方面，都必須仰仗這兩年迅速崛起的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。特別是在“香港涉案”事件以后，創(chuàng)維已經(jīng)由老板管理的模式，完全過渡到職業(yè)經(jīng)理人管理。2006年2月，曾經(jīng)離開創(chuàng)維兩年的原營銷總裁楊東文回歸創(chuàng)維，并進入創(chuàng)維數(shù)碼董事會，擔(dān)任執(zhí)行董事。

經(jīng)過一系列調(diào)整，創(chuàng)維數(shù)碼的管理層架構(gòu)十分清晰。執(zhí)行董事計有5人：王殿甫、張學(xué)斌、丁凱、梁子正、林衛(wèi)平。德高望重的家電業(yè)元老王殿甫和張學(xué)斌一起負責(zé)企業(yè)發(fā)展方向以及戰(zhàn)略等方面的決策，并不在下屬公司擔(dān)任管理職務(wù)。楊東文負責(zé)創(chuàng)維生命線——彩電國內(nèi)市場的生產(chǎn)和銷售。在國際市場，創(chuàng)維聘請了曾在LG和TTE任職的韓國人金相燁打理。技術(shù)方面依然由創(chuàng)維數(shù)碼首席科學(xué)家李鴻安負責(zé)。

一個成熟的職業(yè)經(jīng)理人高管脈絡(luò)，在創(chuàng)維已經(jīng)搭建完成。

而股權(quán)激勵也在一步步展開。

臨危受命的張學(xué)斌，至2005年3月30日，持有創(chuàng)維數(shù)碼2300萬股購股權(quán)，以及600萬股股份。另一位創(chuàng)維的老臣，70歲的丁凱女士，持有創(chuàng)維數(shù)碼1000萬股股份，以及200萬股購股權(quán)。其他高管享有幾十萬甚至百萬元的年薪，但實際持有的股份數(shù)量卻非常有限。

經(jīng)過一系列內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，創(chuàng)維拿出了2005年的良好業(yè)績（2004年4月1日至2005年3月31日，含黃宏生涉訟脫離公司管理的4個月）。報表顯示，創(chuàng)維在2005年財年創(chuàng)造了4.03億港元的凈利潤。

這一數(shù)據(jù)，幾乎等于深康佳（000016）、TCL集團（000100）、海信電器（600060）、廈華電子（600870）等4家國內(nèi)彩電類上市公司的凈利潤總和。這一成績完全是由職業(yè)經(jīng)理人主宰創(chuàng)維的成績單?！皟赡陙?，創(chuàng)維的治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生變化，一直是現(xiàn)有的班底在運作，大股東實際上沒有參與日常運營?！眲?chuàng)維內(nèi)部人士說。

企業(yè)家的自我超越

應(yīng)該這樣說，創(chuàng)維的成功，是企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的成功，更重要的是在外力推動下企業(yè)家的自我超越。

創(chuàng)維香港上市成功后，黃宏生對自己的職責(zé)權(quán)利做了一番思考：企業(yè)小的時候，因為資金有限，不可能找太多的人，凡事親力親為。上市后要學(xué)會充分授權(quán)，改變以前事必躬親的作風(fēng)，無為而治。

黃宏生說：“經(jīng)過這么多事情，我終于想通了一個道理，企業(yè)小的時候百分之百的錢都是自己的，企業(yè)大了以后，一切都是社會的。對這個社會資源，我只不過有決策權(quán)，而使用權(quán)和所有權(quán)，并不完全屬于我。在這種大的社會財富里面，如果只有我一個人，很可能不小心決策不當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)的失敗。但如果引進人才，逐一授權(quán)，監(jiān)督管理，培養(yǎng)人才，肯定能發(fā)展。而不授權(quán)，搞獨裁，企業(yè)肯定是死路一條。兩個做法，一個做法就是所有的資金使用，甚至連1萬塊錢都由我自己批，這樣，企業(yè)一定會由大變小，最后死亡。另外一個辦法是授權(quán)。不授權(quán)注定要失敗，為什么要走注定失敗的路子呢？”

黃宏生將此稱為中國企業(yè)要做大的一個世紀(jì)挑戰(zhàn)，或者說是人的認識極限的挑戰(zhàn)。

這不僅僅是黃宏生的矛盾，很多成功企業(yè)家也有這種困惑：一方面，他們清楚地認識到了自己能力的局限，企業(yè)的安危不能因人而廢；另一方面，作為企業(yè)的締造者，他不能容忍它忽略自己的存在。

黃宏生所主導(dǎo)的革命則是在利益轉(zhuǎn)讓的狀態(tài)下展開的。首先，黃宏生稀釋了自己的股份，讓800余人進入老板行列；其次，黃宏生放棄了自己的無極權(quán)力，與職業(yè)經(jīng)理人分權(quán)；其三，黃宏生讓出企業(yè)的利益，與創(chuàng)維成長員工一起分享發(fā)展成果；其四，把創(chuàng)維改造成為一個承擔(dān)員工夢想的平臺。

中國企業(yè)一直在提倡所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，黃宏生本人也一直在朝這個方向努力，但是作為中國第一代企業(yè)家，他只能做到今天這個程度。而這一切，黃宏生顯然是一個被外力所助推的成功者。

黃宏生在獄中給創(chuàng)維寫過一封信：“值得創(chuàng)維人慶幸的是，‘再造創(chuàng)維的運動，提早地推動了接班人計劃，涌現(xiàn)出以張學(xué)斌總裁為代表的一批年富力強的企業(yè)家團隊?！笔聦嵣?，正是這種獨特但是并非情愿的方式，無意間為創(chuàng)維的后繼發(fā)展鋪平了道路。忠誠可靠、行動迅速、強有力的職業(yè)經(jīng)理人隊伍保證了創(chuàng)維的正常運轉(zhuǎn)，不僅在巨大的變故面前順利平穩(wěn)地實現(xiàn)了權(quán)力過渡，更經(jīng)受住了遠在香港的黃宏生的殷切目光，將企業(yè)帶入了一個后黃宏生時代的新紀(jì)元。