馬　可

尊重合作伙伴的管理團(tuán)隊(duì)，尊重合作伙伴的文化，致力于發(fā)展本地的品牌，范易謀說，這將是達(dá)能在中國(guó)參股、合資、收購(gòu)企業(yè)后秉持的操作理念。

兵形如水，戰(zhàn)無常法。達(dá)能集團(tuán)雖是一家總部設(shè)于法國(guó)巴黎的跨國(guó)食品公司，40余年攻城略地，縱橫捭闔，一招一式卻頗合中國(guó)的兵法精髓。出任達(dá)能集團(tuán)亞太地區(qū)總裁的集團(tuán)董事會(huì)董事EmmanuelFaber，也為自己起了一個(gè)兵家色彩的中文名字：范易謀。

3月30日，范易謀在他與上海靜安寺遙遙相望的辦公室里，談起了亞太攻略心得。

讓飲水越來越便宜

用"兵形如水"來形容達(dá)能，可說是恰如其分。這家多元化的跨國(guó)食品公司擁有三大產(chǎn)品線：鮮乳制品，瓶裝水和飲料，餅干和谷物快餐食品。全球最著名的4個(gè)瓶裝水品牌中，依云和富維克都在達(dá)能麾下。達(dá)能集團(tuán)2006年度銷售額同比增長(zhǎng)最為迅猛的產(chǎn)品線是瓶裝水和飲料，增速高達(dá)令人眩目的14.8％，把人們更為耳熟能詳?shù)倪_(dá)能鮮乳制品甩在了身后。在中國(guó)和印尼的瓶裝水市場(chǎng)上，達(dá)能更是牢牢占據(jù)了第一把交椅。

在亞太地區(qū)的許多國(guó)家，缺水正在成為一種常態(tài)；隨著氣候和環(huán)境的變遷，水資源匱乏的狀況可能會(huì)越來越嚴(yán)重。對(duì)于達(dá)能而言，這種態(tài)勢(shì)既是機(jī)會(huì)，也是責(zé)任。

說起飲用水，范易謀十分自豪地說：無論是基本的飲用水，還是那些非常高端的功能飲用水，達(dá)能的種類非常齊全，幾乎可以覆蓋所有消費(fèi)者的需求，"飲用水及乳制品是我們認(rèn)為在未來最具長(zhǎng)期潛力的兩大業(yè)務(wù)"。

范易謀有驕傲的資本。對(duì)于如何滿足中國(guó)消費(fèi)者的飲用水需求，他的答案很簡(jiǎn)單：降價(jià)。"我們通過與中國(guó)合作伙伴娃哈哈、樂百氏、正廣和等的合作，不斷降低水的銷售價(jià)格，讓更多消費(fèi)者能夠承受。"他說，在過去的10年里，中國(guó)市場(chǎng)的瓶裝水價(jià)格已經(jīng)降低了一半。

寥寥幾筆，范易謀在紙上畫出了一座金字塔，塔尖上是依云之類頂級(jí)品牌的消費(fèi)者，能夠?yàn)楦咂焚|(zhì)支付昂貴的價(jià)格；中間是當(dāng)今亞太飲用水市場(chǎng)的主力，能夠接受合理的價(jià)格。"在金字塔的底端，還有一類十分貧困的消費(fèi)者，每天的收入可能只有１美元。"范易謀說，這一類消費(fèi)者根本無法支付瓶裝飲用水，傳統(tǒng)模式不能解決他們的需求，"去年我們?cè)诿霞永瓏?guó)推行新的社會(huì)企業(yè)模式，我們會(huì)慢慢地把這一模式推廣到其他國(guó)家，希望解決這一部分貧窮消費(fèi)者的渴求"。

"你知道中國(guó)為什么進(jìn)口越來越多的農(nóng)產(chǎn)品，出口越來越多的工業(yè)品？"范易謀笑著問，然后給出了自己的答案：水。他說，同樣生產(chǎn)一美元附加值的產(chǎn)品，農(nóng)產(chǎn)品的水資源消耗量要比工業(yè)產(chǎn)品高出５倍。中國(guó)是水資源稀缺的國(guó)家，從全球的角度來講，中國(guó)的這種"騰挪功夫"，無疑是非常明智的戰(zhàn)略，

近年來，不少環(huán)保人士對(duì)于瓶裝水提出了種種質(zhì)疑，比較集中的意見在于：瓶裝水在生產(chǎn)過程中消耗大量水資源，與環(huán)保的目標(biāo)背道而馳。對(duì)于這種尖銳的說法，范易謀毫不回避，他說："我覺得他們的這種說法有道理。"然后，他開始一筆筆算賬，用數(shù)據(jù)說話。

第一個(gè)數(shù)字是：飲用水僅占所有的水消耗的２％。所有的國(guó)家都面臨著同樣的問題，那就是如何更有效地組織與管理飲用水市場(chǎng)。對(duì)一個(gè)城市而言，只是為了２％的飲用水就專門建立一整套深入每個(gè)角落的處理設(shè)施和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，成本將是非常高昂的，于是，提供瓶裝水就成為一個(gè)合理的解決方案。

"當(dāng)然，瓶裝水行業(yè)在環(huán)保方面做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠"，范易謀說，作為全球最大的瓶裝水生產(chǎn)商，達(dá)能不會(huì)回避自己的責(zé)任，"在過去15年中，經(jīng)過我們的努力，達(dá)能已將瓶裝水生產(chǎn)過程中的水資源消耗減少了80％！"他又主動(dòng)提到了同樣受到一些環(huán)保人士指摘的瓶裝水塑料包裝問題，"在過去10年中，我們也已經(jīng)將每一升水所需要的塑料包裝的重量減少了40％！"他補(bǔ)充說，法國(guó)總部所研發(fā)的這些技術(shù)與軟件，是向所有的中國(guó)合作伙伴開放的。

追求水乳交融的境界

達(dá)能的成長(zhǎng)歷程近乎一個(gè)傳奇。1966年，兩家玻璃制造企業(yè)合并成立了生產(chǎn)玻璃瓶的BSN公司，3年后，BSN通過一系列令人眼花繚亂的收購(gòu)財(cái)技，一舉成為法國(guó)啤酒、礦泉水和嬰兒食品市場(chǎng)的主要制造商。1973年BSN與達(dá)能?日爾維宣告合并，成為法國(guó)最大的食品制造集團(tuán)。在以后30多年的發(fā)展過程中，投資并購(gòu)一直是這家企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)。1998年起，達(dá)能集團(tuán)加快了全球化進(jìn)程，短短幾年來就在亞洲、非洲、拉美、中歐及中東等地區(qū)進(jìn)行了40多項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)。在中國(guó)市場(chǎng)，達(dá)能與樂百氏、娃哈哈、光明、蒙牛之間的離合親疏，一直是大家津津樂道的話題。

43歲的范易謀無疑是此中高手。他曾在倫敦的巴林兄弟投資銀行供職４年，主要工作就是為客戶提供公司金融和并購(gòu)項(xiàng)目的咨詢服務(wù)。1997年，他進(jìn)入達(dá)能集團(tuán)，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)的也是公司的并購(gòu)和市場(chǎng)戰(zhàn)略等部門。

對(duì)達(dá)能而言，中國(guó)市場(chǎng)的銷售額已占全球銷售額的10％，中國(guó)的員工數(shù)占到了全球員工總數(shù)的30％。談到這個(gè)市場(chǎng)的特殊性，范易謀說："我們不要求合作伙伴向達(dá)能靠攏，而是我們?nèi)タ繑n這些合作伙伴。"他說，作為達(dá)能集團(tuán)董事會(huì)成員，他常駐在上海，每天向董事會(huì)主席直接匯報(bào)，就是希望能夠縮短與中國(guó)合作伙伴的距離，縮短與中國(guó)消費(fèi)者的距離。

范易謀很喜歡用"娃哈哈"作為文化融合的范例。他說，達(dá)能持有娃哈哈51％的股份，可以完全參與娃哈哈集團(tuán)的日常經(jīng)營(yíng)管理，但是"我們沒有作出這個(gè)決定"，而是由中國(guó)的管理者來掌控企業(yè)的運(yùn)作，"當(dāng)時(shí)我們作出了一個(gè)正確的選擇，10年來娃哈哈增長(zhǎng)了10倍"。

他說，這種格局并不是達(dá)能投資并購(gòu)的唯一模式。比如達(dá)能在印尼投資了一家大型飲用水企業(yè)，占據(jù)全國(guó)50％的市場(chǎng)份額。雖然達(dá)能只占這家企業(yè)40％的股份，但占有60％股份的一個(gè)家族企業(yè)還是主動(dòng)要求達(dá)能深度介入經(jīng)營(yíng)管理。

尊重合作伙伴的管理團(tuán)隊(duì)，尊重合作伙伴的文化，致力于發(fā)展本地的品牌，范易謀說，這將是達(dá)能在中國(guó)參股、合資、收購(gòu)企業(yè)后秉持的的操作理念。兵無常法，在中國(guó)，達(dá)能的身形似乎尤其柔軟。針對(duì)達(dá)能與樂百氏的聯(lián)姻，人們一度議論紛紛。看來，真正達(dá)到水乳交融的境界，畢竟不是易事。