蔡　亮

2007年1月31日，戴爾公司正式對外宣布，凱文·羅林斯已辭去CEO職位，并同時辭去在公司董事會所任職務(wù)，而公司創(chuàng)始人和董事長邁克爾·戴爾已重新?lián)蜟EO。

不情愿的復出

凱文·羅林斯曾任貝恩咨詢公司副總裁及合伙人。早在貝恩咨詢公司期間，羅林斯就曾圍繞計算機系統(tǒng)及服務(wù)的直接模式為戴爾制定出了成功的發(fā)展戰(zhàn)略。1996年，凱文·羅林斯開始加盟戴爾，歷任戴爾美洲區(qū)總裁以及副董事長等職，并于2004年7月最終在戴爾力薦下出任公司CEO。

戴爾曾說：“雖然人們把大部分榮譽都給了我，但戴爾能取得如此偉大的成就，若論功行賞，公司內(nèi)沒有任何一個人能夠和凱文·羅林斯相提并論?！?/p>

不幸的是，這樣一位人物在擔綱戴爾公司首席執(zhí)行官重任后，并未創(chuàng)造奇跡。

盡管早在2005年，羅林斯就針對持續(xù)下滑的業(yè)績采取了一些行動，包括開設(shè)直營店戰(zhàn)略，為了縮減成本結(jié)盟AMD，以及對旗下美洲市場部進行重組等，但所有這些舉措似乎并沒能成功挽救戴爾日益下滑的業(yè)績。

2006年8月18日，戴爾公司在業(yè)界矚目中發(fā)布了令人失望的2006財年第二季度財報。報告顯示，由于產(chǎn)品價格下調(diào)，戴爾第二季度凈利潤同比下滑51%。在截至8月4日的這一財季，戴爾的凈利潤為5.02億美元，每股收益22美分。而在2005財年第二季度，戴爾的凈利率為10.2億美元，每股收益為41美分。這一業(yè)績顯然有較大幅度的下滑。

而此前，戴爾就已經(jīng)破天荒地連續(xù)4個季度的收益低于市場預期。這些信息都大大挫傷了投資人的積極性，讓投資人大為光火。

此外，由于營收認定和其他會計問題，美國證券交易委員會去年對戴爾展開的非正式調(diào)查，時至今日仍未完成。戴爾公司接連申請延期向納斯達克交付第三和第四季度的財報。納斯達克要求戴爾在2007年3月1日前交付與財務(wù)調(diào)查有關(guān)的文件以及財報，否則將面臨摘牌危險。戴爾公司1月23日表示，公司能夠在3月1日前交付財務(wù)調(diào)查文件，但是財報的交付恐怕要推遲到3月14日。戴爾公司稱已經(jīng)計劃向納斯達克再次提出延期申請，但是不能確保得到批準。

另據(jù)公開的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2006年第三、第四季度，戴爾全球PC銷量連續(xù)被惠普超越。IDC的報告顯示，盡管戴爾還是2006年全年的全球PC銷量冠軍，但與惠普市場份額的差距僅有0.1%。

凡此種種，都使得華爾街投資者對凱文·羅林斯的不滿情緒與日俱增。

最終，邁克爾·戴爾迫于壓力不得不重出江湖。

難以回避的三根軟肋

闖蕩IT業(yè)界20余年的邁克爾·戴爾毫無疑問算是一個老江湖了，但他復出后，要面對著三根軟肋。

直銷模式不再一招鮮。邁克爾·戴爾過于迷戀直銷，這個曾經(jīng)在企業(yè)領(lǐng)域無往不勝的利器，延伸到個人領(lǐng)域后，正顯得后勁乏力。比如在中國，由于電子商務(wù)仍處于初級階段，加上傳統(tǒng)購物習慣影響，面對三四級市場以及廣闊鄉(xiāng)鎮(zhèn)，戴爾還只能望“市”興嘆。如果只覆蓋一、二級城市市場，在低價優(yōu)勢失去后，作為直銷代名詞，戴爾公司很可能成為自身商業(yè)模式的“掘墓者”。同時，原本屬于戴爾獨有的直銷模式也正被越來越多的廠商所借鑒，戴爾原來的優(yōu)勢也越來越弱。這些都成為戴爾發(fā)展的絆腳石。

行業(yè)分水嶺有失偏頗。2000年左右，許多IT大佬都面對一個戰(zhàn)略分水嶺，即所謂后PC時代難題，分為左派和右派，左派認為未來的方向是企業(yè)級市場，以IBM為例，它賣掉了自己的PC；右派則認為未來的方向是消費類市場，以HP為例，它買了康柏。戴爾公司選的是當左派，戴爾本人當時認為：“若干年前，邁克爾·戴爾80%的銷售額來自個人計算機市場，而現(xiàn)在，戴爾80%的重點應該在企業(yè)級市場?！钡沁^去兩年，全球筆記本電腦等個人產(chǎn)品市場迅猛增長。顯然，戴爾錯過了這一市場狂潮。

始終存在的“軟肋”。IBM可以提供從產(chǎn)品方案到服務(wù)的一體化解決方案，惠普把自己定位為IT平臺提供和管理廠商。而且，IBM和惠普都在四年前就推出了針對企業(yè)級市場的整體戰(zhàn)略理念并花大力氣進行推廣——IBM的“隨需應變”和惠普的“動成長企業(yè)”已經(jīng)在讓不少大企業(yè)客戶耳熟能詳。盡管戴爾現(xiàn)在也要做解決方案提供商，也提出了企業(yè)級市場戰(zhàn)略——“可擴展企業(yè)戰(zhàn)略”，然而，戴爾給人的感覺強項還是PC、服務(wù)器等單個硬件產(chǎn)品而不是解決方案。尤其是，相比IBM、HP等，戴爾始終沒有自己叫得響的軟件。

重振雄風路漫漫

面對日新月異的IT產(chǎn)業(yè)，面對這個已經(jīng)變化了的江湖，這位掌門人回歸之初便使出了鐵腕手段。

2007年2月3日，邁克爾·戴爾在發(fā)給全球員工的一封內(nèi)部郵件中，痛斥了自上而下的官僚主義。他指出，公司擁有很優(yōu)秀的人才，但是也有一個新的敵人，即官僚主義，官僚主義耗費了戴爾公司的金錢，而且降低了運營效率?，F(xiàn)在，戴爾公司必須去解決這個自己制造的問題。

邁克爾·戴爾宣布公司將削減管理人員數(shù)量。郵件稱，此舉是為降低成本和恢復在PC行業(yè)的壟斷地位。為此，戴爾將削減公司高管人員數(shù)量，并對職責重新界定。比如，目前直接向戴爾報告的高管有20多人，未來將減至12人。

戴爾公司還對預留的高管層進行了調(diào)整，例如戴爾歐洲業(yè)務(wù)主管保羅·貝爾將轉(zhuǎn)而執(zhí)掌美國業(yè)務(wù)，首席財務(wù)長丹·卡蒂將承擔更多職責，包括人力資源和投資者關(guān)系部門。

同時，戴爾公司將不再設(shè)立COO(首席運營官)一職。戴爾表示，未來幾年內(nèi)將不會考慮新的人選來接任自己的CEO一職。

為了降低成本，戴爾還宣布取消2006年的獎金，今年將不會分派紅利。不過，如果公司未來業(yè)績超過預定目標，部分高管仍可以獲得加薪。

郵件中戴爾還宣布對今后公司的戰(zhàn)略重點進行調(diào)整。戴爾表示，公司運營費用增長太快，而應控制成本，立刻縮減非核心業(yè)務(wù)，重新確定優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)，實施聚集戰(zhàn)略。公司將繼續(xù)深耕服務(wù)器以及中小企業(yè)市場。

在產(chǎn)品研發(fā)上，戴爾將縮短設(shè)計周期，轉(zhuǎn)向ODM(原始設(shè)計制造商)模式，并確保產(chǎn)品質(zhì)量等。此外，他表示公司將更加重視利潤與回報，在成本控制方面決不退縮。

面對競爭，戴爾還在郵件中強調(diào)，公司接下來將在以下幾個方面努力：創(chuàng)造差異化的客戶體驗，以獨特的客戶理解傳遞價值。著眼方案與服務(wù)；以數(shù)據(jù)庫服務(wù)于較小的客戶；平衡供應鏈，降低成本，并創(chuàng)造新的獲利來源，比如知識產(chǎn)權(quán)等。

戴爾稱：“未來兩個季度，我們?nèi)詫⒚媾R困境。我們今天這個局面并非在短期之內(nèi)形成，因此也難以在短期內(nèi)解決。”

對此，易觀國際的分析師王濤認為：戴爾的調(diào)整應該說是意料之中的事情。其調(diào)整的措施將會主要圍繞控制成本、提高市場反應率及提高服務(wù)產(chǎn)品水平這三個方面。而第一步控制成本立竿見影的做法無疑是裁員。王濤說：“戴爾的裁員應該不會僅停留在高管層面，接下來很可能還會涉及很大動作的調(diào)整，包括中層裁員以及組織結(jié)構(gòu)和部門結(jié)構(gòu)的調(diào)整。”

王濤認為，戴爾的調(diào)整可能至少需要半年到一年的時間才可以看到效果。同樣，計世咨訊高級分析師郭海濤也表達了類似的觀點，郭海濤表示：“戴爾最需要的將是戰(zhàn)略上的創(chuàng)新?！?/p>

而為了讓戴爾公司重回增長的軌道，業(yè)內(nèi)人士還認為，邁克爾·戴爾需要消除公司在公眾心目中的不良形象，例如改善客戶服務(wù)和解決美證券交易所對他們的調(diào)查等問題。除此之外，他還需要進入有增長潛力的市場空間以及找出進入那些對戴爾不甚友善國家市場的方法。還有，戴爾還需要考慮直銷以外的東西，他們需要接納其他渠道?？蛻粼谫徺I產(chǎn)品時喜歡有選擇，他們需要考慮如何進入市場。

然而，計劃不及變化快，戴爾的對手也不會坐視他的變革不管。未來可預期的時日，IT業(yè)界或許將面臨不可預期的洗牌，戴爾重振雄風有待時日。

值得注意的是，戴爾發(fā)言人鮑伯·皮爾森說：“戴爾出任公司首席執(zhí)行官將不會是短期任命?！?/p>

顯然，戴爾的變革也不是曇花一現(xiàn)，但這位復出的掌門人最終將企業(yè)帶向何方，人們拭目以待。

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