劉勁哲

因循同質(zhì)化經(jīng)營模式

創(chuàng)新能力差

許多經(jīng)銷商在相當(dāng)時間內(nèi)，其盈利模式實際上是重復(fù)的，也就是說大家都去做的事情80%以上是重復(fù)的，重復(fù)的做法最終把大家逼到一個個墻角，在產(chǎn)品不可能差異太大的前提下，同質(zhì)化的經(jīng)營過程最終讓經(jīng)銷商的賺錢能力快速下降。

經(jīng)銷商除了創(chuàng)新能力差以外，還不具備把現(xiàn)有的經(jīng)營模式進(jìn)行整合的能力，往往不能從一個點或者幾個點來提高自己的盈利能力。他們基本上是采取跟隨策略，除了跟隨同行以外，還跟隨制造廠商，于是，相當(dāng)多的經(jīng)銷商總是在不斷地督促廠家多給自己新產(chǎn)品做。如果找到好產(chǎn)品之后，跟進(jìn)者眾多，比如去年旺旺碎碎冰好賣，今年加盟各種碎碎冰的人一定很多。2003年10月到12月期間，統(tǒng)一冰茶在兩湖地區(qū)由于兌現(xiàn)經(jīng)銷商返利時以實物兌現(xiàn)，結(jié)果造成相當(dāng)?shù)慕?jīng)銷商在淡季拼命拋貨，因為是返利產(chǎn)品，拋多少賺多少，經(jīng)銷商都采取低價的策略，但是市場上不但價格低的要命，促銷頻繁，而且直接造成了便宜冰茶漫天飛的情況，嚴(yán)重敗壞了冰茶在消費者心目中的形象，使原本良好的市場秩序遭受毀滅性的打擊。

靠單點單品支撐

一旦市場受堵便陷入虧損境地

靠以往的產(chǎn)品賺錢的方式，靠大路貨來帶賺錢產(chǎn)品的做法隨著分銷商的逐漸成長和廠家的通路扁平化，變得困難重重、陷阱疊疊，而且很多走著走著就走到半空中掛住了，是通路做不下去，也提升不了檔次，增加人，擴大區(qū)域等等左沖右突找不到突破點，盈利猶如烈陽下的水塘漸漸枯竭?？繂吸c單產(chǎn)品單業(yè)務(wù)越來越難以賺錢了，至少賺錢不再那么簡單那么輕松了，盈利結(jié)構(gòu)發(fā)生變化了，盈利規(guī)律也改變了。

經(jīng)銷商盈利模式發(fā)生變化的主要原因來源于兩個：

一是在廠家快速實施渠道扁平化的形勢下，從廠家身上賺錢更要講究技巧和關(guān)系，廠家和渠道實際上是生長在一個很大的利益共同體內(nèi)，30%共贏，70%共生，其實這也是一個趨勢，就是從單純的產(chǎn)品（實物）交易轉(zhuǎn)移到價值交易模式上了，可能合作雙方看中的或者最終產(chǎn)出的不是現(xiàn)金，而是一種能力的互補，這樣經(jīng)銷商具備賺錢的能力和資源比賺錢本身更重要，未來隨著渠道扁平化的深入發(fā)展，有錢大家賺的局面不復(fù)存在，能賺錢的人賺錢的機會會越來越多，而不能賺錢的人會感到越來越難做，大經(jīng)銷商可以全面覆蓋，而小經(jīng)銷商可以專注于一個或幾個擅長的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)做精做出品牌和口碑，讓更多的人知道你來找你。

二是消費者消費習(xí)慣和消費行為發(fā)生變化。零售賣場的崛起，直接導(dǎo)致經(jīng)銷商在結(jié)算方式和權(quán)力等方面上的弱勢地位，2004年湖南長沙的一位經(jīng)銷商就是因為商場欠賬20多萬遲遲不能結(jié)賬導(dǎo)致資金鏈斷裂而倒閉。從產(chǎn)品難賣，賣出就賺錢到現(xiàn)在產(chǎn)品難賣，賣了也不賺錢，經(jīng)銷商的生存環(huán)境是明顯惡化了。

在制造商方面，橫向整合和縱向延伸上很好的規(guī)模盈利模式，而到了經(jīng)銷商這里，整合是很困難的事情。商業(yè)聯(lián)合沒有極大的利益誘惑加上時間短暫這兩個條件，要達(dá)成所謂的穩(wěn)定聯(lián)盟，靠集體的力量來生存幾乎是不可能的。在美國就有這樣的行業(yè)性協(xié)會，加入之后就可以享受統(tǒng)一的配送和其他集團化服務(wù)，大大加強了經(jīng)銷商的抗風(fēng)險能力。

同時，經(jīng)銷商盈利困難的一個關(guān)鍵原因是在管理思路上存在短視想象比如以前的草莽管理經(jīng)驗主義就遇到挑戰(zhàn)，容易被廠家和同行整合，要向企業(yè)學(xué)習(xí)管理，向管理要效益，成本控制和績效提升兩手都要硬。

眼里只盯住個別客戶

缺乏區(qū)域市場的宏觀步驟

以客戶多作為盈利模式，客戶多但是往往是沒有質(zhì)量的，沒有質(zhì)量的客戶不能給經(jīng)銷商帶來盈利，這樣的經(jīng)銷商要加強客戶集中度的建設(shè)，學(xué)會管理區(qū)域市場，一般這種模式對一些沒有行銷能力儲備的企業(yè)是適合的，但是這種企業(yè)的生存質(zhì)量本身就不是很好，怎么舍得花大價錢給經(jīng)銷商呢；

靠規(guī)模的擴張形成盈利模式，規(guī)模的前提一定是鮮明的專業(yè)化和差異化，沒有這一點，再大也不會帶來真正有價值的規(guī)模，反而會被規(guī)模拖垮，現(xiàn)在面對千變?nèi)f化的終端企業(yè)，幾乎每個經(jīng)銷商都不可能全面覆蓋，這樣這種靠規(guī)模的盈利模式是存在相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險的，當(dāng)一些小的專門做某一業(yè)態(tài)的經(jīng)銷商出現(xiàn)之后，廠家更愿意與這些人合作。

以資歷或者歷史經(jīng)驗作為盈利模式，很多經(jīng)銷商實際上是存在這樣的夜郎自大的想法的，看看我，當(dāng)?shù)厥浊恢?，我做生意的時候，這些人還在上學(xué)呢。這樣往往產(chǎn)生故步自封的發(fā)展停滯，而且經(jīng)銷商太有自己想法了，廠家和分銷商都會有看法，提起來就說：這個人太不好溝通了。這樣生意機會都沒有何來盈利？

靠資金勢力作為盈利籌碼的盈利模式，在山東濟南市場只要做啤酒的沒有不知道六大經(jīng)銷商的，這六大經(jīng)銷商什么都沒有，只是擔(dān)當(dāng)廠家資金緩沖的功能，主要做市場的還是二批。通常每年年初，六大經(jīng)銷商與廠家簽署協(xié)議，包銷本地市場的啤酒，出貨時，二批直接把錢給這六大經(jīng)銷商，經(jīng)銷商開出貨單后，二批到廠家拉貨，這樣廠家的通路成本實際是非常高的，而且當(dāng)競爭廠家直接從二批切入蠶食市場時，廠家往往面臨巨大的生存危機，價格沒有優(yōu)勢，而且給二批的政策又間隔一批所以就失去直接意義，現(xiàn)在廠家實際處于兩難選擇，削減六大經(jīng)銷商那么資金就失去保障，而不剔除這個批發(fā)環(huán)節(jié)，那么企業(yè)在長期的市場競爭中實際處于高成本狀態(tài)，競爭能力明顯不如他人。