這家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的企業(yè)不得不破除一道象征“凝聚力”的文化枷鎖

一起涉及近萬(wàn)人和10億元人民幣補(bǔ)償金的“辭工”事件，在進(jìn)入11月份以后，正在超越企業(yè)層面，上升為一場(chǎng)將社會(huì)各階層牽扯進(jìn)來(lái)的風(fēng)波。

這場(chǎng)風(fēng)波起自以自主創(chuàng)新著稱的華為技術(shù)有限公司。華為公司宣布，凡在華為工作滿8年以上的員工，近期由個(gè)人向華為提交一份辭職申請(qǐng)，在達(dá)成自愿辭職共識(shí)后再競(jìng)爭(zhēng)上崗，與華為簽訂新的勞動(dòng)合同。不再續(xù)聘的員工將根據(jù)其在華為的工作年限給予優(yōu)厚補(bǔ)償。

“再上崗”結(jié)束后，華為已經(jīng)實(shí)行了20年的工號(hào)制度也將取消，包括華為總裁兼創(chuàng)始人任正非的001號(hào)在內(nèi)，所有工號(hào)重新排序，不再體現(xiàn)員工工作年限長(zhǎng)短。目前華為員工在6萬(wàn)人以上，業(yè)內(nèi)估算，此次符合條件的“老人”大約在6000到1萬(wàn)人左右。根據(jù)華為的大致薪酬情況，此舉將耗費(fèi)華為10億元以上。

華為方面表示，絕大部分人都會(huì)再上崗，并不會(huì)產(chǎn)生大的震蕩。但引起社會(huì)極大關(guān)注的是，此項(xiàng)政策的截止時(shí)間為2008年元旦前——這正是最新頒布的《勞動(dòng)合同法》正式實(shí)施之時(shí)。

《勞動(dòng)合同法》最讓企業(yè)關(guān)注的是第14條的規(guī)定: 勞動(dòng)者在一家用人單位連續(xù)工作滿10年，或者連續(xù)訂立兩次固定期限勞動(dòng)合同的，除非勞動(dòng)者提出異議，否則用人單位都應(yīng)當(dāng)與之訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。

此政策被視為一定程度上的“終身雇傭”制，給企業(yè)辭退員工設(shè)置了門檻。華為公司于1987年創(chuàng)立，到2001年已壯大到2萬(wàn)人。這2萬(wàn)人被普遍認(rèn)為是新老華為人的分水嶺。如果以人數(shù)計(jì)，華為受此政策影響程度絕不亞于一些傳統(tǒng)國(guó)有大型企業(yè)。華為辭工事件不可避免地被認(rèn)為有刻意規(guī)避新《勞動(dòng)合同法》之舉。

華為于11月5日發(fā)布聲明解釋，此舉并非為了規(guī)避《勞動(dòng)合同法》，其主要原因有二：一是因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展太快，不同級(jí)公司之間的雇傭合同主體混雜，需要統(tǒng)一; 二是針對(duì)公司逐漸出現(xiàn)的“工號(hào)文化”，為解決內(nèi)部分配的不和諧而做的調(diào)整，讓公司更有活力。

“第一個(gè)原因在很多層級(jí)復(fù)雜的集團(tuán)都存在，但決不會(huì)引起這么大的動(dòng)作。最主要的原因應(yīng)該還是破除‘工號(hào)文化’。”一位就職于某世界500強(qiáng)企業(yè)的資深人力資源總監(jiān)對(duì)《商務(wù)周刊》分析，華為辭工的結(jié)果客觀上規(guī)避了《勞動(dòng)合同法》的“終身雇傭”制壓力，但最主要原因是其存在調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)的迫切需要。

華為早年創(chuàng)業(yè)時(shí)曾實(shí)行“全員持股”計(jì)劃，所有員工按照一定比例可以每股一元的價(jià)格購(gòu)買公司股票，華為員工每年從公司享受的固定分紅在1990年代中期一度達(dá)到每股0.7元。2001年開始，華為改變了過去的“一元一股”方式，開始實(shí)行期權(quán)改革，員工獲得股票的資質(zhì)受到較為嚴(yán)格的限制。而隨著華為近三年來(lái)的擴(kuò)張，迅速增加的新員工所獲得的期權(quán)從資格審查到數(shù)量上都遠(yuǎn)不如創(chuàng)業(yè)時(shí)。

“幾萬(wàn)人的公司里，工號(hào)比名字更重要，日常處理郵件都不自覺地按工號(hào)大小排序?！币晃蝗A為員工在天涯社區(qū)中說到，“20000”工號(hào)內(nèi)的員工有著不同一般的待遇，“20000”以內(nèi)代表著資歷以及相應(yīng)的職位和財(cái)富。

華為聲稱，按入職先后排序的“工號(hào)文化”部分制約了公司的創(chuàng)造力。因?yàn)榕浒l(fā)股票期權(quán)等歷史原因，一些進(jìn)公司較早的員工有了一定的物質(zhì)積累，這本來(lái)是體現(xiàn)了華為所倡導(dǎo)的“以?shī)^斗者為本”的原則，但卻有極少數(shù)老資格員工“小富即安”，開始少了進(jìn)取之心。

“‘工號(hào)文化’更適合創(chuàng)新型企業(yè)的初期階段，這時(shí)的企業(yè)最需要員工的歸屬感和認(rèn)同感?！鄙鲜瞿俏蝗肆Y源總監(jiān)向記者指出，現(xiàn)在依然有大量企業(yè)推崇“工號(hào)文化”，但隨著創(chuàng)新型企業(yè)規(guī)模快速擴(kuò)張，企業(yè)贏利和影響越來(lái)越大，工號(hào)因具有資歷的顯性特征，而容易與獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)等聯(lián)系起來(lái)，對(duì)于后進(jìn)入的員工無(wú)形中造成心理障礙。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期就需要從國(guó)際強(qiáng)勢(shì)品牌中突圍的華為來(lái)說，經(jīng)歷了2002年的“行業(yè)冬天”和國(guó)際化的挑戰(zhàn)，始終處于快速應(yīng)變的動(dòng)態(tài)平衡。2006年華為實(shí)現(xiàn)銷售收入656億元，同比增長(zhǎng)45%，其中65%收入來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)，在這種背景下，華為團(tuán)隊(duì)需要持續(xù)的創(chuàng)新能力。

事實(shí)上，“辭職”事件在華為并非首次。1996年華為第一次大擴(kuò)張時(shí)，為華為打下江山的市場(chǎng)部以孫亞芳（現(xiàn)華為董事長(zhǎng)）為首，集體主動(dòng)辭職，重新競(jìng)聘上崗。任正非評(píng)價(jià)此次集體辭職再上崗對(duì)華為意義極其深遠(yuǎn)，他說：“任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒有新陳代謝，生命就會(huì)停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會(huì)葬送公司的前途?！?/p>

以10億元的代價(jià)來(lái)重整20年積淀的企業(yè)文化，不管華為是否有意為之，這次“辭職”事件把一個(gè)事實(shí)擺出來(lái)，即中國(guó)那些創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的公司大多經(jīng)歷了十年以上的發(fā)展，他們的面前有著一次更徹底的新陳代謝的門檻。