今天，多數(shù)企業(yè)已告別視員工如螺絲釘?shù)碾A段。但是，如何在民主與集中之間，在分權(quán)與集權(quán)之間，在物質(zhì)激勵與精神宣導(dǎo)之間保持平衡，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不得不予以更多考慮的

2003年伊拉克戰(zhàn)爭的結(jié)局出乎很多人的意外。1991年的海灣戰(zhàn)爭前，不論是在軍事上還是經(jīng)濟(jì)實(shí)力上，伊拉克都是當(dāng)之無愧的中東強(qiáng)國。海灣戰(zhàn)爭時(shí)期，伊軍兵力仍多達(dá)120萬。從海灣戰(zhàn)爭到2003年，長達(dá)12年的時(shí)間足以讓伊拉克或多或少恢復(fù)其實(shí)力。但是，為什么盛極一時(shí)的伊拉克卻迅速土崩瓦解了呢？海灣戰(zhàn)爭之后伊拉克所遭遇的封鎖并不能說明一切問題。那么，是什么因素導(dǎo)致了薩達(dá)姆及其政權(quán)命運(yùn)的大逆轉(zhuǎn)？

從薩達(dá)姆臨刑前發(fā)表的簡短演說中，我們能找到某些關(guān)鍵的線索。他說：“我在位24年，從沒有人敢反對我，從沒有一個(gè)教派敢牽制我，我周圍的人都在逢迎我的想法，都當(dāng)面一套，背后一套。是我的獨(dú)裁和專斷，蒙蔽了我的眼睛，而落成今天的下場。如果真主再給我一次機(jī)會，我一定讓各個(gè)教派暢所欲言，讓人民充分表達(dá)意見。因?yàn)橹挥羞@樣，才會讓我的決策變得更準(zhǔn)確，才會讓我保持清醒的頭腦。”我們可以假設(shè)，如果海灣戰(zhàn)爭后薩達(dá)姆能夠放棄獨(dú)裁和專斷，伊拉克的歷史或許就要重寫。

獨(dú)裁和專斷并非政客所獨(dú)有，企業(yè)界同樣存在。雖然企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不會像薩達(dá)姆那樣付出生命的代價(jià)，但有一點(diǎn)卻是相似的：因聽不進(jìn)不同意見而一葉障目，從而導(dǎo)致決策失誤。即使不存在獨(dú)裁和專斷這種極端情況，要在企業(yè)中形成知無不言的文化也有很大難度。一些研究就表明，企業(yè)中的人有一種保持沉默的傾向，而這種傾向有時(shí)會導(dǎo)致企業(yè)決策出現(xiàn)重大失誤。為什么會這樣？通過下面這個(gè)簡單的行為反應(yīng)模型，我們能夠了解其究竟。

第一種情況，假設(shè)某一企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做出了一項(xiàng)正確決策。我們來看看個(gè)人的反應(yīng)（支持、反對、沉默）對個(gè)人及企業(yè)有何影響（表1）。由表可見，在這種情況下，只有“支持”能使個(gè)人和企業(yè)受益。

第二種情況，假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)做出的是一項(xiàng)錯(cuò)誤決策（表2）。在這種情況下，不論是支持還是反對，都會導(dǎo)致個(gè)人利益與企業(yè)利益發(fā)生沖突。

一般而言，個(gè)人都會優(yōu)先考慮自身利益。而由上可見，不論是在哪種情況下，選擇“反對”都會影響到個(gè)人利益，只有在決策是正確的前提下，選擇“支持”才會對個(gè)人有利。以下這種情況更為普遍，即領(lǐng)導(dǎo)的決策正確與否很難判斷。這時(shí)個(gè)人選擇時(shí)就會考慮到另外一個(gè)因素，即萬一他支持的是一項(xiàng)錯(cuò)誤決策，他可能要承擔(dān)聲譽(yù)方面的風(fēng)險(xiǎn)及其他風(fēng)險(xiǎn)，萬一他反對的是一項(xiàng)正確決策，其個(gè)人利益就要受到損害(表3)。

可見，在這種情況下，不論選擇支持還是反對，都會影響到個(gè)人利益，只有選擇沉默才符合個(gè)人利益最大化的原則，然而一旦選擇沉默，卻會對企業(yè)造成不利影響，原因在于如果領(lǐng)導(dǎo)做出的是正確決策個(gè)人卻沒有支持，反之如果領(lǐng)導(dǎo)做出的是錯(cuò)誤決策個(gè)人卻沒有反對，對企業(yè)顯然都是不利的。

其實(shí)，沉默是一種隱形的反對，個(gè)人之所以不敢將其顯性化（即明確反對）主要有兩方面原因: 一是擔(dān)心自己的判斷失誤從而導(dǎo)致個(gè)人利益受損，二是盡管認(rèn)為自己的判斷是正確的，但由于懼怕權(quán)力壓制而不敢表露出來。然而，這種對個(gè)人有利的明哲保身行為對企業(yè)和組織卻是有害的。1996年，一支由26人組成的登山隊(duì)在攀登珠穆朗瑪峰時(shí)出現(xiàn)事故，導(dǎo)致8名登山者死亡，包括兩名經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)登山者，部分原因就是資歷淺的隊(duì)員在發(fā)現(xiàn)登山隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)忽視了最重要的安全攀爬原則時(shí)不敢提出異議，從而導(dǎo)致了悲劇的發(fā)生。

那么，應(yīng)該如何改變這種狀況呢？從第三個(gè)表可以看出，唯一的辦法是消除“反對”給個(gè)人帶來的不利影響。這樣，第三個(gè)表可以演變?yōu)橐韵聨追N情況：

①假如個(gè)人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的決策是正確，而結(jié)果也表明是正確的，那么個(gè)人就可以做出“支持”的決定（表4）;

②假如個(gè)人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的決策是正確的，而結(jié)果卻表明是錯(cuò)誤的，那么個(gè)人做出“支持”決定對個(gè)人及企業(yè)的利弊如下（表5）;

③假如個(gè)人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的決策是錯(cuò)誤的，而結(jié)果表明的確是錯(cuò)誤的，那么個(gè)人做出“反對”決定的影響如下（表6）;

④假如個(gè)人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的決策是錯(cuò)誤的，而結(jié)果卻表明該決策是正確的，那么個(gè)人做出“反對”決定的影響如下（表7）。

由此可見，在改變之后，個(gè)人不論選擇支持還是反對，都不會對其自身利益造成不利影響，而企業(yè)卻得以盡可能避免錯(cuò)誤決策，企業(yè)利益與個(gè)人利益之間更為一致。正因如此，一些管理學(xué)者強(qiáng)調(diào)，要避免決策失誤，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就有必要采取切實(shí)措施，鼓勵和獎勵不同意見。換言之，企業(yè)同樣也是需要民主的。

即使是在最崇尚命令與服從的軍隊(duì)，民主所發(fā)揮的力量也相當(dāng)驚人。當(dāng)年中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的軍隊(duì)之所以能打敗國民黨軍隊(duì)，很重要的一個(gè)原因就是共產(chǎn)黨軍隊(duì)里推行了民主。早在1927年的三灣改編時(shí)，毛澤東就確立了軍隊(duì)內(nèi)的民主制度。1948年，毛澤東又進(jìn)一步在其《軍隊(duì)內(nèi)部的民主運(yùn)動》一文中，提出“通過集中領(lǐng)導(dǎo)下的民主運(yùn)動，達(dá)到政治上高度團(tuán)結(jié)、生活上獲得改善、軍事上提高技術(shù)和戰(zhàn)術(shù)的三大目的”。

集體決策是邁向企業(yè)民主的第一步。隨著規(guī)模越來越大，企業(yè)也愈發(fā)需要集體決策。寶潔、通用汽車、聯(lián)邦快遞和IBM等企業(yè)都設(shè)有集體決策團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量多少不一，寶潔的團(tuán)隊(duì)多達(dá)10人，IBM則只有6人。但是，值得引起注意的是，如果決策團(tuán)隊(duì)中缺乏民主，集體決策的機(jī)制就形同虛設(shè)。為了克服這個(gè)問題，寶潔CEO雷富禮采取了開放式辦公的形式。他的辦公室沒有門，其目的之一就是為了方便管理團(tuán)隊(duì)中的其他成員隨時(shí)地、開放地與他進(jìn)行討論。

民主不僅有助于避免重大決策失誤，也是發(fā)揮員工活力的重要保證。今天，多數(shù)企業(yè)已告別視員工如螺絲釘?shù)碾A段。但是，在如何挖掘員工活力方面，企業(yè)界依然處在摸索階段。如何在民主與集中之間，在分權(quán)與集權(quán)之間，在物質(zhì)激勵與精神宣導(dǎo)之間保持平衡，將是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不得不予以更多考慮的。