“當進入企業(yè)高速發(fā)展時期，要回到最基本的東西。”衛(wèi)哲的“三貼近”讓阿里巴巴網(wǎng)重新認識了買家的戰(zhàn)略意義

除充當阿里巴巴超級電子商務夢想的急先鋒外，做B2B業(yè)務的阿里巴巴網(wǎng)更現(xiàn)實的使命是，持續(xù)保證其他4個兄弟公司在各自領域跑馬圈地所需的現(xiàn)金流。內部的期許與責任、來自中國化工網(wǎng)等專業(yè)化網(wǎng)站的外部競爭，以及爆炸性增長的市場蛋糕，都讓阿里巴巴不得不銳意變革，謀求更快和更有質量的發(fā)展。

這個任務落到了衛(wèi)哲身上。在阿里巴巴下一個5年戰(zhàn)略的起點，這位曾經是最年輕的500強外企中國區(qū)總裁，試圖表現(xiàn)出“庖丁解?！卑愕膹娜?。

創(chuàng)業(yè)與職業(yè)

31歲就擔任百安居中國區(qū)總裁的衛(wèi)哲，從兩家店做起，以每年10家店的速度帶領這家英國裝飾建材零售公司在中國快速擴張，在2005年4月，收購了全球最大競爭對手德國歐倍德在華的業(yè)務。

完成收購后不久，衛(wèi)哲所寫《金領》一書出版。馬云在為其寫的序中說到，衛(wèi)哲讓他改變了對職業(yè)經理人的看法：“他的創(chuàng)業(yè)和職業(yè)是1：9，很多職業(yè)經理是0”。

“馬云說得不全對?！?月20日，已經大刀闊斧在阿里巴巴銳意改革半年多的衛(wèi)哲對《商務周刊》說，他剛在百安居開始的時候，創(chuàng)業(yè)和職業(yè)是4：6，到百安居達到10億美金銷售額的時候才是1：9。

“好的職業(yè)經理人能夠調整自己血液里的創(chuàng)業(yè)成分和職業(yè)成分。我到阿里巴巴后的比例將是對半開?！贝藭r的衛(wèi)哲已經開始了一系列打破阿里巴巴常規(guī)的調整。新招募2000名員工、渠道建設、開設10家分公司、國際化、流程再造等等，即使在阿里巴巴這樣年年大調整的地方，衛(wèi)哲的動靜也算得上夠大。

“如果集團沒有任何現(xiàn)金儲備，僅B2B業(yè)務讓其他的業(yè)務幾十年不收費都沒有問題；反過來，如果沒有B2B的收入，集團的現(xiàn)金儲備也足夠另外幾家公司一二十年不收費。”衛(wèi)哲說，馬云沒有給他任何壓力。保持以往快速擴行的風格完全取決于他的一個判斷: 阿里巴巴在B2B行業(yè)內的份額很大，但整個中小企業(yè)商務電子化的程度卻很低。這意味著擺在所有人面前的仍然是一個巨大的寶藏，他必須加速發(fā)展。

“三貼近”帶來的流程再造

2006年7月，衛(wèi)哲被馬云“俘獲”，并于當年底到阿里巴巴上任。轉過年來，他提出了一個叫“三貼近”的概念，這個更像價值觀的東西，實際上是衛(wèi)哲“解牛”的基礎。

“三貼近”最早源于2007年年初馬云所指出的阿里巴巴出現(xiàn)不好苗頭，離客戶和普通員工的距離遠了。衛(wèi)哲認為，與客戶、員工的距離拉大是一個公司規(guī)模擴大后的必然?！白钤绲臅r候，馬總都是經常自己跑客戶，自然貼近客戶；全公司員工也只有幾百個，見了都認識，自然能貼近員工；大家也都是天天泡在網(wǎng)上，自然也貼近網(wǎng)絡”。但隨著公司層級增多，這三方面肯定會逐漸疏離；在大發(fā)展之前，如果不再次實現(xiàn)這三個貼近，公司大了自然會離得更遠。

衛(wèi)哲提出，當企業(yè)在高速發(fā)展時候，要B2B（Back to Basic），即回到最基本的東西。具體內容就是在2007年全年，衛(wèi)哲領導的B事業(yè)部要做到“三貼近”，即貼近客戶、貼近員工、貼近網(wǎng)站。他甚至把“三貼近”作為2007年B事業(yè)部“六脈神劍”價值觀的具體體現(xiàn)。他要求每個公司員工都必須進行一次客戶問卷調查，去找自己身邊的阿里巴巴客戶認真聊一聊。衛(wèi)哲本人也去北京、成都、重慶、上海、廣州等地，與當?shù)氐木W(wǎng)商進行小范圍完全開放的交流。“三貼近”甚至包括安排馬云赴香港去找客戶一對一的深入溝通。這樣的座談進行沒多久，衛(wèi)哲就梳理出了清楚的思路。

“每次見面會都非常有意思，一開始是他們對阿里巴巴提出要求，到后來變成網(wǎng)商之間的爭吵，你說不應該取消這個服務，我覺得很有必要啊，我說要增加這個服務，他又說沒有必要?！弊詈笞骺偨Y時，衛(wèi)哲都會說，“你們說得都對，因為你們代表了不同服務年限、不同類型的客戶，應該檢討的是阿里巴巴，我們就應該進行分類管理，讓你們各取所需。我們現(xiàn)在是標準的盒飯，我們需要提供的是自助餐?！?/p>

衛(wèi)哲進一步把細分延伸到產品層次上。5月份，阿里巴巴網(wǎng)在堅持綜合網(wǎng)站的基礎上，推出了化工網(wǎng)、電子網(wǎng)等根據(jù)行業(yè)劃分的子網(wǎng)站。同時，還在籌劃根據(jù)不同的企業(yè)性質來提供更專業(yè)的服務，如劃分出生產型、貿易型以及工貿結合型等；在不同規(guī)模、外貿經驗多少方面，阿里巴巴網(wǎng)也根據(jù)不同規(guī)模計劃提供不同的服務。

衛(wèi)哲承認客戶細分是他從“水泥”——傳統(tǒng)商業(yè)帶來的最基本的一種經驗。但衛(wèi)哲坦言，在來阿里巴巴之前，原以為電子商務是群體性的，不用細分，經過“三貼近”活動，很快就讓他意識到自己面對的客戶也已經有了分類需求。

“傳統(tǒng)商務經歷了上百年了，互聯(lián)網(wǎng)才剛剛起來，不過阿里巴巴正在認認真真學習。”從市場倒推流程，衛(wèi)哲徹底調整了阿里巴巴網(wǎng)站的內部構架。此前阿里巴巴把銷售、網(wǎng)站、運營等按功能區(qū)分，比如阿里巴巴的主打產品“誠信通”和“中國供應商”，此前就被歸到一個銷售部門，兩個產品的服務、客戶培訓也分別由客服和阿里學院來做。衛(wèi)哲指出，這樣做沒有保證真正的“以客戶為導向”，每個部門都存在內貿、外貿兩個截然不同的產品，部門主管必須分開心思照顧差異性，還要跟兩個產品的上下游部門去溝通，效率很低?，F(xiàn)在衛(wèi)哲把原部門全部拆開，完全以“誠信通”和“中國供應商”兩個產品為中心，把銷售、客服、網(wǎng)站全部放進去，組成了國內貿易事業(yè)部（CCBU）、國際貿易事業(yè)部（ICBU）。

在兩大產品基礎上，阿里巴巴網(wǎng)又獨立出國際業(yè)務發(fā)展部、創(chuàng)新部、參謀部、業(yè)務發(fā)展與推廣部等部門。衛(wèi)哲把流程再造概括為“一國多制，客戶細分”。到3月份，阿里巴巴網(wǎng)的重新構架基本完成。

買家的戰(zhàn)略地位

在客戶調研中，衛(wèi)哲發(fā)現(xiàn)，一個比較普遍的抱怨是賣家感覺網(wǎng)站的信息質量需要提高。

阿里巴巴的“中國供應商”瑞爾國際實業(yè)有限公司董事長路天云告訴《商務走刊》，在過去一段時間，阿里巴巴似乎更重視業(yè)務導向，也就是能夠賣出去多少“誠信通”和“中國供應商”會員為導向，而在疏導買家資源、深入服務賣家方面用力不多。最直接的體現(xiàn)就是信息量雖然大，但很雜，買家質量不高。

去年9月份，路天云在杭州遇到了正四處調研的衛(wèi)哲，向衛(wèi)哲說起對阿里巴巴買家服務的看法。路天云感覺衛(wèi)哲很快就洞悉到這里面存在的問題，并就一些具體的措施征詢了他的意見。今年3月份，兩人在北京的一次會議上再次相遇。半年過去了，路天明感覺衛(wèi)哲已經非常清楚要做什么了。

衛(wèi)哲把阿里巴巴比擬他曾經服務的百安居：“零售管理里面什么最重要？顧客和供應商最重要。我們顧客是誰？顧客是買家。傳統(tǒng)商務你永遠有上游和下游，買家和賣家，電子商務也一樣。淘寶牛，不在于有多少鉆石級的賣家，而是牛在幾千萬的買家。阿里巴巴也一樣，但我們過去沒有把買家的戰(zhàn)略意義提到相應的高度?！?/p>

在2007年初的阿里巴巴年會上，衛(wèi)哲向整個阿里巴巴集團的員工代表表示，2007年B2B業(yè)務要更多的從挖掘買家資源來更好地支持“誠信通”、“中國供應商”的開拓。

“過去我們在業(yè)務模式上天然有點向賣家傾斜。衛(wèi)哲來了后，很快就把買家提高到與賣家同等的戰(zhàn)略位置?！卑⒗锇桶途W(wǎng)國際貿易事業(yè)部運營總監(jiān)倪亮透露，在年初的結構調整過程中，阿里巴巴網(wǎng)第一次設立了買家服務部。按照衛(wèi)哲的要求，在組建這個團隊時，非?？粗貞刚叩膫鹘y(tǒng)行業(yè)背景，最后的人員構成雖然來自五花八門的行業(yè)，但共同的特點就是都擁有豐富的采購和外貿經歷。

衛(wèi)哲指出，過去阿里巴巴對買家也有服務，但分散在各個點上，沒有形成合力，沒有形成一個買家發(fā)展的戰(zhàn)略性計劃。而從今年開始，衛(wèi)哲著手對買家服務安排戰(zhàn)略性的計劃和投入。具體執(zhí)行上，衛(wèi)哲還是按照“客戶細分”的原則，對大中小買家進行分類管理：大買家有“服務吧”，中買家靠電話，小買家靠線上。

倪亮透露，原來每年初阿里巴巴首先要做的是當年的供應商發(fā)展計劃，而現(xiàn)在是先做買家發(fā)展計劃，然后根據(jù)買家特點來規(guī)劃賣家。

與此同時，更多針對買家的服務和產品開始推出。5月份，阿里巴巴網(wǎng)推出了垂直搜索引擎“速買齊”，這個融合美國雅虎最前沿技術平臺的垂直搜索技術，能夠幫助買家迅速找到想要的任何垂直行業(yè)的產品信息。

當月，阿里巴巴與香港建發(fā)合作，在其“亞洲系列展”中，先期篩選賣家名單給參展單位。同時，阿里巴巴也有意組織規(guī)模較大的阿里巴巴會員集體參展。

2007年1月4日，馬云和衛(wèi)哲在成都中環(huán)廣場舉杯宣布阿里巴巴成都分公司的成立，一個新的客戶服務和體驗中心開始運營。不久，衛(wèi)哲又宣布阿里巴巴網(wǎng)將“深入內地”，在2007年增設10個城市的客戶服務和體驗中心，成都以外還包括北京、天津、石家莊、大連、武漢、重慶、合肥和南京等地。在阿里巴巴內部看來，這10個中心就是承擔多種職能的地區(qū)分公司。此前的8年里，阿里巴巴只開設了3個分公司。阿里巴巴還對外宣布2007年要新招2001名新人，其中將有1000名加入到各地開設的客戶服務和體驗中心。衛(wèi)哲透露，現(xiàn)在已經招進1000多人。

“我們是想把阿里巴巴的用戶體驗直接送到客戶面前，讓對網(wǎng)際商務還有疑惑的客戶理解阿里巴巴實際上是一家服務性企業(yè)。”阿里巴巴網(wǎng)國際貿易事業(yè)部運營總監(jiān)倪亮告訴記者，東南沿海過去是傳統(tǒng)中小企業(yè)的聚集地，但現(xiàn)在內地正發(fā)生深刻的變化，民營經濟發(fā)展速度令人驚訝，衛(wèi)哲到來后對阿里巴巴在內地多還停留在電話直銷的層次深感不安?？梢韵胍姡⒗锇桶瓦€會采取更直接和更主動的方式，切入廣闊的內地市場。

對業(yè)務模式不斷進行流程優(yōu)化，是一個優(yōu)秀職業(yè)經理人的安身立命之本，但對衛(wèi)哲而言，如何實現(xiàn)突破性的快速擴張，才是其體現(xiàn)“創(chuàng)業(yè)經理人”的價值所在。