傳統(tǒng)的企業(yè)與市場的邊界在不斷的模糊，

一個無邊界交易的空間悄然而生。

馬云將這看作阿里巴巴存在的基礎(chǔ)與使命——“兩年后，

2009年9月10日，阿里巴巴十周年時，中國商業(yè)世界會因為阿里巴巴打開的魔瓶而發(fā)生天翻地覆的變化，而啟動就從2007年開始”

6月9日，馬云又一次創(chuàng)造了歷史。

久未在公開場合露面的阿里巴巴集團董事局主席馬云，低調(diào)出席阿里巴巴與中國建設(shè)銀行“ｅ貸通”首次放貸活動。當天，阿里巴巴的4家網(wǎng)商，僅僅依靠“網(wǎng)絡(luò)誠信度”，破天荒獲得了建行“e貸通”的120萬元貸款。這是國內(nèi)第一批以企業(yè)網(wǎng)絡(luò)誠信度為重要依據(jù)的無抵押貸款。

阿里巴巴方面表示，今年將有100家中小企業(yè)陸續(xù)通過阿里巴巴拿到這類貸款。

中小企業(yè)融資難題一直被認為是中國經(jīng)濟發(fā)展中最難突破的怪圈之一，橫跨在中小企業(yè)和銀行之間的信息成本成為一個解不開的死結(jié)。然而阿里巴巴憑借其2000萬企業(yè)用戶和幾十萬注冊網(wǎng)商，重新組織搭建了一種銀企關(guān)系。

“阿里巴巴持續(xù)4年以上對‘誠信通’會員企業(yè)信用的紀錄和監(jiān)督，以及利用豐富的電子商務(wù)經(jīng)驗打造了一條貸前、貸中、貸后封閉的資金鏈條，最大限度降低了銀行篩選優(yōu)質(zhì)企業(yè)的成本。”阿里巴巴副總裁彭翼捷向《商務(wù)周刊》介紹，今年下半年，阿里巴巴還將借鑒孟加拉“窮人銀行家”尤努斯的經(jīng)驗，推出“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)保權(quán)”貸款，把產(chǎn)業(yè)鏈條上的企業(yè)打包在一起發(fā)放貸款，企業(yè)之間互相擔保，以更快突進小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)。

“阿里巴巴最理想的目標是讓這種貸款覆蓋到80%-90%的‘誠信通’和‘中國供應(yīng)商’用戶，這個數(shù)量可能達到幾十萬家中小企業(yè)。”彭翼捷雄心勃勃地說，“毫無疑問，這種企業(yè)規(guī)模和質(zhì)量，對任何一家銀行都具有無法抗拒的誘惑力?！?/p>

2007年5月，世界規(guī)模最大的商業(yè)銀行——中國工商銀行行長姜建清造訪阿里巴巴，緊隨其后的還有中國最優(yōu)秀的商業(yè)銀行——招商銀行行長馬蔚華?！笆聦嵣线h不止這些，包括渣打、匯豐這些外資銀行都主動上門尋求合作?！迸硪斫萃嘎?，“我們不排除與其他銀行合作開發(fā)出更具特色貸款服務(wù)的可能?！?/p>

目前，除中國建設(shè)銀行之外，中國工商銀行已與阿里巴巴旗下的支付寶公司達成為其用戶提供“7天應(yīng)收賬款質(zhì)押貸款”的合作意向。

從某種意義上講，銀行、阿里巴巴、中小企業(yè)在傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)下的邊界開始變得模糊，銀行不再是高不可攀，小企業(yè)不再是單獨個體，而阿里巴巴的角色似乎更具有顛覆性。

“傳統(tǒng)的企業(yè)、市場的概念和內(nèi)涵模糊了，阿里巴巴發(fā)現(xiàn)了一個新框架……”一位阿里巴巴的網(wǎng)商在博客中說。

一個系統(tǒng)，而非一條鏈

貸款來找阿里巴巴，只是馬云那個大腦袋里重構(gòu)商業(yè)平臺邊界藍圖的一點。2006年底，另一個壟斷行業(yè)巨頭中國郵政以在中國物流行業(yè)的地位，專門為阿里巴巴開辟了新的物流業(yè)務(wù)——ｅ郵寶。ｅ郵寶與中國郵政速遞局的EMS系出同門，卻根據(jù)阿里巴巴電子商務(wù)的特點專門打造，其江浙滬互遞起價只有10元，此前在淘寶的推廣就大獲成功。

“還有6家跨國會展公司和多家物流公司有望今年牽手阿里巴巴?！卑⒗锇桶蛧H業(yè)務(wù)運營總監(jiān)倪亮對《商務(wù)周刊》說。類似的好消息還有很多，2007年5月，阿里巴巴分別與香港建發(fā)國際(控股)有限公司、美國美亞保險公司、美國鄧白氏信息咨詢集團簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。這些國際貿(mào)易行業(yè)各個環(huán)節(jié)上的巨鱷將向阿里巴巴旗下各公司的用戶分門別類地提供深入服務(wù)。

6月份，阿里巴巴的網(wǎng)商發(fā)現(xiàn)，阿里巴巴網(wǎng)站最上方的一欄推出了一個“商務(wù)服務(wù)網(wǎng)”。打開鏈接，會發(fā)現(xiàn)這里涵蓋了24個第三方服務(wù)頻道，包括知識產(chǎn)權(quán)、進出口配額、人力資源、貿(mào)易信用保險、法律、酒店預訂等等，頻道內(nèi)的服務(wù)提供商，本身也都是阿里巴巴“誠信通”的會員。

至此，阿里巴巴通過戰(zhàn)略合作伙伴的方式，把阿里巴巴的交易平臺拓展到融資、信用、保險、會展等領(lǐng)域。阿里巴巴整合內(nèi)部網(wǎng)商資源，實現(xiàn)網(wǎng)商互助的“商務(wù)服務(wù)網(wǎng)”也顯示了威力。

2004年才加入阿里巴巴中國供應(yīng)商的臺灣人劉植2006年獲得阿里巴巴十大網(wǎng)商稱號，他旗下佛山塑杰貿(mào)易有限公司生產(chǎn)的高檔人造石面板100%出口，年銷售額3000萬元，在阿里網(wǎng)網(wǎng)商圈內(nèi)頗有號召力。劉常被阿里巴巴邀請到各地給其他網(wǎng)商分享如何進行客戶管理、進銷存如何統(tǒng)籌、如何更有效率安排物流等等。最近，劉植意外發(fā)現(xiàn)自己的“第二職業(yè)”遇到了對手——阿里巴巴的“職業(yè)經(jīng)理人助理”。

劉植的震動是從今年４月阿里巴巴網(wǎng)和淘寶網(wǎng)推出“阿里軟件”系列免費試用版開始的。這套軟件包括內(nèi)貿(mào)版、外貿(mào)版和網(wǎng)店版?！捌鋵嵥揪筒皇且粋€軟件，而一個虛擬職業(yè)經(jīng)理人?！眲⒅苍囉煤蟠鬄轶@訝。

阿里軟件于今年１月成立，作為馬云旗下“達摩五指”中最新的一指，阿里軟件總裁王濤對阿里軟件的定位是：把電子商務(wù)延伸到中小企業(yè)內(nèi)部，提供電子商務(wù)營銷工具、客戶管理、進銷存+財務(wù)、供應(yīng)鏈管理等軟件工具。他對《商務(wù)周刊》解釋說：“從中小企業(yè)的角度看，實際上把本來由企業(yè)完成的部分管理與營銷功能外包給阿里巴巴?！?/p>

“如果我剛開始做外貿(mào)的時候有這么一套東西，根本不用摸索這么長時間。”劉植感覺他剛剛熟悉的阿里巴巴又在發(fā)生變化。

“任何人都可以像登陸郵箱一樣進入自己的企業(yè)數(shù)據(jù)庫，所有的企業(yè)信息化功能都可以輕而易舉實現(xiàn)。我們使命就是讓天下沒有難管的生意?！蓖鯘榻B，有了阿里軟件，企業(yè)不需要再購置任何專業(yè)設(shè)備，只要能上網(wǎng)，就可以隨時隨地管理企業(yè)，費用只有原來投入的1/20。

“馬總用‘Work at alibaba’來概括未來５年內(nèi)的總體戰(zhàn)略。但現(xiàn)在來看Work的概念還不能完全概括我們正在做的事情?！必撠煱⒗锇桶蜕鐣逃ぷ鞯陌⒗飳W院總監(jiān)張璞說，他們也在討論是否再找一個更準確的說法。

“我負責的B2B部門的目標就是轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€綜合交易平臺，凡是中小企業(yè)需要的，我們都會設(shè)法滿足。”阿里巴巴集團執(zhí)行副總裁兼阿里巴巴網(wǎng)總裁衛(wèi)哲透露，如果市場上已經(jīng)存在專業(yè)服務(wù)商，他們會采取直接引入的方式，但前提是這些服務(wù)商必須能夠接受電子商務(wù)世界的規(guī)則——為小企業(yè)做大事。

“我們最終設(shè)想的實際上是一個生態(tài)系統(tǒng)的概念，而非簡單的供應(yīng)鏈概念?！彼f。

事實上，傳統(tǒng)市場體系中，企業(yè)運行的各種要素要么在內(nèi)部實現(xiàn)，要么在外部市場上從專業(yè)供應(yīng)商那里分別購買。然而對大部分中小企業(yè)來說，傳統(tǒng)秩序下的市場資源越來越向大公司傾斜，而衛(wèi)哲認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息和營銷成本降到最低，加上互聯(lián)網(wǎng)本身帶來的組織化，中小企業(yè)族群反而獲得了與全球巨無霸較量的機會。

馬云正在構(gòu)建一個全新秩序的世界，隨著阿里巴巴平臺疆域的不斷拓展，可以看見的是，在企業(yè)管理、融資、會展等等這些中小企業(yè)無法觸及的專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，阿里巴巴采取了自做、戰(zhàn)略合作、網(wǎng)絡(luò)互助三種形式。但無論哪一種方式，都無一例外地比舊有市場模式有更高的效率和更低的成本——而這也正是最具吸引力的地方。

商務(wù)即電子商務(wù)

正在構(gòu)建一個新商業(yè)世界系統(tǒng)和秩序的阿里巴巴，在外界看來，本身也是從一個弱不禁風甚或思路不清的小企業(yè)發(fā)展起來的。馬云經(jīng)常提醒身邊人說，阿里巴巴脫離中小企業(yè)也只是這兩年的事情。但他一直強調(diào)，阿里巴巴知道自己要做什么，不做什么。早期曾經(jīng)投資阿里巴巴的一位風險投資家告訴《商務(wù)周刊》，阿里巴巴在創(chuàng)業(yè)早期就基本確定了企業(yè)的長期戰(zhàn)略，并始終按照戰(zhàn)略在誘惑橫行的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做著大舍大得的抉擇。按他的話說：“這個過程一波三折，很有點戲劇性。”

阿里巴巴公司事務(wù)部總監(jiān)周嵐是馬云第一次創(chuàng)業(yè)“中國黃頁”時的老臣，她推銷出去了馬云的第一單生意。在阿里巴巴創(chuàng)業(yè)之初，周嵐負責給客戶聯(lián)系酒店和票務(wù)，隨著客戶的增多，2000年，阿里巴巴曾經(jīng)打算開一個機票服務(wù)網(wǎng)站。

“現(xiàn)在想想，如果持續(xù)做下去，說不定我們就是現(xiàn)在的攜程呢。”周嵐半開玩笑地說道。馬云在第二年就砍掉這個很有前途的業(yè)務(wù)。在周嵐看來，阿里巴巴快速發(fā)展的過程中，類似的誘惑和選擇不計其數(shù)，如果走了另外一步，或許阿里巴巴就不再是現(xiàn)在的樣子。

2000年馬云收到來自日本軟銀2000萬美元的風險投資，這筆錢對一個小公司的意義不言而喻。當時公司不過100來人，被馬云戲稱“阿里巴巴一百單八將”，剛剛確定了要專注做電子商務(wù)。

來聽聽阿里巴巴國際公關(guān)部副總裁李博達的回憶。李博達2000年加入阿里巴巴，當時馬云剛剛登上《財富》雜志封面，豪氣萬丈地在全球范圍內(nèi)收羅互聯(lián)網(wǎng)的頂尖人才——他們大多成名于硅谷，畢業(yè)于哈佛、斯坦福等令人眩暈的學府。阿里巴巴做了一個全球規(guī)劃，面對一個廣袤的世界版圖，馬云并不像他顯現(xiàn)的那樣“狂”。馬云強調(diào)自己是創(chuàng)始人，而不是職業(yè)經(jīng)理人，被挖過來的這些人被安排在香港掌控著整個阿里巴巴的運行。李博達記得很清楚：“馬云當時對我們說，我很相信你們，我只是一個英文老師，沒有太多經(jīng)驗?！?/p>

但事實證明，很多空降的高管并不了解中國的情況，技術(shù)精英們對電子商務(wù)的理解也過于理論化。香港高管團隊從麥肯錫思維方式考慮阿里巴巴的戰(zhàn)略，告訴馬云應(yīng)該建一個交易平臺，企業(yè)貿(mào)易的所有環(huán)節(jié)都放在阿里巴巴一個平臺上。這是后來馬云所提的“Work at alibaba”的最早由來。

但是，當時絕大部分企業(yè)剛剛半信半疑地嘗試網(wǎng)上交易，并不需要一個全面的貿(mào)易平臺?！八麄儾灰右粋€中間人，只要阿里巴巴介紹買家，具體會不會成交，由他們自己決定?！崩畈┻_總結(jié)，“就像交友網(wǎng)，你負責介紹，相親和結(jié)婚是人家自己的事，他們只需要一個媒人?！?/p>

張璞當時在人力資源部工作，對此也印象深刻。他回憶，阿里巴巴的市場推廣很快陷入一個難題：無法向客戶解釋阿里巴巴到底要做什么。海外事業(yè)部經(jīng)歷短時間快速發(fā)展，一度在硅谷設(shè)立事業(yè)部，但隨后迅速跌到低谷。馬云最后被迫進行了裁員，留守的員工開始B2C(Back to China)。

馬云總結(jié)這段不成功的歷史時說，并不是這些人不好，但好比你要給一輛自行車加上波音747的飛機引擎，能飛得起來嗎？

從2001年開始，馬云決定聽從客戶的意見，回到最基本的信息交互業(yè)務(wù)模式。2001—2002年，是阿里巴巴徹底回歸本土化的階段，也是阿里巴巴置之死地而后生的關(guān)鍵時期。這兩年，馬云揮淚撤掉海外事業(yè)部，大量采取“零預算”和口碑傳播的推廣方式。而2001年中國加入WTO，也在客觀上拉了處于懸崖邊的阿里巴巴一把。4萬元年費的“中國供應(yīng)商”受到急于在海外找到賣家的中小企業(yè)熱捧，而“誠信通”的收費也被市場逐漸認可。2002年年底，馬云賺了幾十萬元。2003年，阿里巴巴實現(xiàn)“每天100萬贏利”，2005年，則是“每天納稅100萬”。

事實上，馬云始終沒忘那些硅谷精英向他描繪的“在阿里巴巴平臺上實現(xiàn)全貿(mào)易環(huán)節(jié)”的誘人愿景。緩過一口氣來的馬云，自己提出了一個概念：“Work at alibaba”。

張璞回憶，大約在2004年，馬云有一天突然相當興奮的告訴他：“你要知道，我們要做的是所有商人生存發(fā)展的一個平臺?！边@是馬云第一次在集團內(nèi)部提出這個想法。

每個企業(yè)都有各自所需和相對應(yīng)的平臺，除了信息交流怎么可能成為他們共有的平臺呢？回憶起當時的情形，張璞說大家聽了都“沒感覺”，不知道馬云嘴里蹦出的是一個什么邪門的想法，老成執(zhí)重者規(guī)勸他們的帶頭人不要“好了傷疤忘了疼”。

但是一個人的到來，讓“Work at alibaba”這個虛無飄渺的概念從戰(zhàn)略層面得到了系統(tǒng)的討論和梳理。這個人就是被阿里巴巴上上下下尊稱為“曾教授”的曾鳴。在很長的一段時間內(nèi)，曾鳴在阿里巴巴集團內(nèi)部扮演著軍師的角色。

“馬云一開始就把網(wǎng)絡(luò)當作一個工具，所以能跳出去看清互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的本質(zhì)?！痹Q對《商務(wù)周刊》回憶，馬云很快就找到了自己的定位——阿里巴巴不是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一家服務(wù)性公司。因此，怎么利用互聯(lián)網(wǎng)、提供什么樣的服務(wù)，是他考慮很多問題的出發(fā)點。

作為長江商學院的專職教授，曾鳴在管理學界以精通企業(yè)戰(zhàn)略聞名，他對世界范圍內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略案例了如指掌，還對中國最優(yōu)秀的企業(yè)，如海爾、TCL、華為等，有近距離的觀察。他對企業(yè)戰(zhàn)略的一個著名論斷是，一定要對產(chǎn)業(yè)終局做一個準確判斷，然后倒推企業(yè)的戰(zhàn)略，以及具體策略的制定。

從2003年開始，曾鳴受馬云邀請擔任阿里巴巴的首席戰(zhàn)略顧問，負責組織阿里巴巴的高層每年開不少于10天的戰(zhàn)略會。參與者包括馬云和主要業(yè)務(wù)的負責人。這樣的會議，一般在年初的時候會根據(jù)長期戰(zhàn)略分解得到該年度目標，每季度則會對上次的目標進行回顧總結(jié)，判斷是否偏離了產(chǎn)業(yè)終局的方向。從一開始，“Work at alibaba”就被納入戰(zhàn)略會的主要話題反復討論，戰(zhàn)略的具體內(nèi)容逐漸清晰起來。

曾鳴曾廣泛研究革命性創(chuàng)新的技術(shù)影響世界的路線圖，他發(fā)現(xiàn)，無論是瓦特發(fā)明的蒸汽機，還是愛迪生發(fā)明的電燈泡，這些偉大的發(fā)明都是經(jīng)歷了20年的風雨之后才真正開始改變世界。

“互聯(lián)網(wǎng)也不例外，過去的10年，互聯(lián)網(wǎng)還停留在技術(shù)導向?qū)用妫F(xiàn)在要回到互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，即作為一個技術(shù)革命真正改變世界。”曾鳴所能看到的產(chǎn)業(yè)終局是：商務(wù)即電子商務(wù)。

“這意味著，互聯(lián)網(wǎng)由信息交互工具變成凝聚新型產(chǎn)業(yè)組織模式的中心?！痹鴮Α渡虅?wù)周刊》說。

2005年以前，阿里巴巴對“Work at alibaba”的設(shè)想，依然是圍繞如何讓商務(wù)活動的主要環(huán)節(jié)在網(wǎng)絡(luò)上實現(xiàn)。其中2003年誕生的淘寶網(wǎng)，用來打通企業(yè)與最終用戶的界限，形成一個封閉完整的電子商務(wù)市場；2004年誕生的支付寶，用來解決網(wǎng)上交易的信用問題。但在生意之外，中小企業(yè)另一些棘手的事情，比如融資、人力、管理等等，還沒有作為一個戰(zhàn)略性課題納入“Work at alibaba”的范疇。甚至已經(jīng)延續(xù)了5年的阿里巴巴網(wǎng)B2B業(yè)務(wù)模式也沒有根本變化，還停留在信息交互的階段。

2006年中旬，整個阿里巴巴集團的主要業(yè)務(wù)齊頭并進，繼續(xù)擴大在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位已成事實。到年底擺在馬云面前的成績單是，淘寶的C2C交易額達到169億元人民幣，占整個中國C2C市場的80%；支付寶占第三方支付工具的市場比例也達到50%。而B2B的阿里巴巴網(wǎng)，其交易額“比第二名到第10名加起來都要多”，企業(yè)用戶達到2000萬的級別。

但至此，阿里巴巴依然還僅是一個行業(yè)內(nèi)的巨無霸企業(yè)。

量變終于帶來質(zhì)變。阿里巴巴堅持的綜合性平臺雖然在近幾年來受到垂直行業(yè)網(wǎng)站的挑戰(zhàn)，但其綜合性也給中小企業(yè)在采購、銷售、內(nèi)外貿(mào)以及不同行業(yè)之間留有輾轉(zhuǎn)騰挪的空間，加上阿里巴巴與淘寶的不斷融合、對接，阿里巴巴平臺上的中小企業(yè)用戶產(chǎn)生了巨大的聚合效應(yīng)。最直接的表現(xiàn)就是，越來越多的資源開始主動靠攏阿里巴巴。

2006年年中的戰(zhàn)略會上，阿里巴巴高層開始決定改變以往各塊業(yè)務(wù)線性發(fā)展的態(tài)勢，首先要進行的就是盤清現(xiàn)有的資源，把分工明顯的幾個業(yè)務(wù)分拆成獨立公司。同時，決定進軍中小企業(yè)的軟件市場。

在這種背景下，阿里巴巴主動完成了被馬云稱為“有史以來最大規(guī)模的一次拆分”。顯然，在他看來，阿里巴巴從改變本行業(yè)，到改變?nèi)舾尚袠I(yè)，又發(fā)展到了改變?nèi)f千企業(yè)做生意的平臺的時機成熟了。

標準化

2006年10月，阿里巴巴即宣布對集團大規(guī)模架構(gòu)調(diào)整，但直到2007年初才開始正式啟動，到3月份基本拆分完畢。整個拆分工作由馬云制定方向，COO李琪和CFO蔡崇信兩位以運作和細節(jié)見長的組長領(lǐng)導一個拆分委員會，有條不紊地進行了兩個多月才得以完成。

拆分后的阿里巴巴集團下設(shè)5個全資子公司，包括B事業(yè)部的阿里巴巴網(wǎng)和阿里軟件，C事業(yè)部的淘寶網(wǎng)、支付寶和雅虎中國。衛(wèi)哲、王濤、孫彤宇、陸兆禧、曾鳴分別擔任這5家公司的總裁，同時兼任集團資深及執(zhí)行副總裁。5家公司以細分客戶為導向，在內(nèi)部不同程度重組成事業(yè)部制，事業(yè)部負責人級別為阿里巴巴集團副總裁。

隨后，５家公司成立董事會，馬云分別擔任５家子公司的董事長以及集團董事局主席，同時還兼任集團CEO。不過此時的馬云對5家公司進行了充分的放權(quán)。

“馬總的主要精力在三個方面：戰(zhàn)略、價值觀、人才。”支付寶公司總裁陸兆禧說，5家公司總裁在財務(wù)、人才以及新業(yè)務(wù)規(guī)劃方面都擁有自主權(quán)，“拍板”的時候越來越多了。

“有的公司分拆完了，牌子一掛，兩個老總就只看自己的地盤了。但阿里巴巴隨便你去哪個公司，都能感覺到還是一家人?！碧詫毦W(wǎng)總裁孫彤宇指出，與分拆同時進行但逆向操作的，是阿里巴巴“達摩五指”內(nèi)在資源的打通，5個業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性反而更強了。

分拆、打通的過程，實際上是把整個阿里巴巴集團的平臺標準化，以更有效率地去改變、影響傳統(tǒng)的市場邊界。

這其中，最年輕的阿里軟件的責任首當其沖。2007年初，阿里軟件首先將之前分屬淘寶網(wǎng)和阿里巴巴的即時通訊工具“淘寶旺旺”和“貿(mào)易通”統(tǒng)一為“阿里旺旺”。在此基礎(chǔ)上，阿里軟件總裁王濤又主持推出阿里軟件網(wǎng)店版、內(nèi)貿(mào)版、外貿(mào)版。到目前為止，已經(jīng)有40萬的淘寶和阿里巴巴用戶在體驗這些軟件，這意味著有40萬用戶納入到阿里巴巴標準化平臺之中。

王濤指出，阿里巴巴網(wǎng)“誠信通”會員企業(yè)的信用記錄之所以受到銀行的青睞，就是因為其本身就是一個標準化的產(chǎn)品?！耙虼耍挥袃?nèi)部全部打通，不同平臺的標準一致，所有客戶的管理趨于標準化，第三方服務(wù)的成本才能降到最低?！彼麑Α渡虅?wù)周刊》說，“阿里巴巴作為一個平臺的意義也正體現(xiàn)于此?！?/p>

阿里巴巴集團旗下“支付寶”、“誠信通”和“中國供應(yīng)商”用戶的誠信記錄與認證也已經(jīng)打通。現(xiàn)在任何一個在阿里巴巴網(wǎng)上的商家，可以直接到淘寶上開店；而淘寶賣家也可以把自己的信用擺在阿里巴巴網(wǎng)的貨源商面前。

與此同時，支付寶公司嘗試近期在阿里巴巴網(wǎng)站推出小額的支付寶第三方擔保。陸兆禧指出，對于那些不愿花費信用證的小企業(yè)而言，第三方擔保的結(jié)算方式，加上支付寶正在和工商銀行談判的“7天應(yīng)收賬款質(zhì)押貸款”，中小企業(yè)最為頭疼的貨款安全問題將得到很大程度上的緩解。

更高層次的打通則來自５月剛剛更名的中國雅虎。動蕩了一年多的原雅虎中國在馬云和曾鳴的艱苦調(diào)整下，在2007年3月重新確定了基本的團隊和戰(zhàn)略框架。

新的中國雅虎定位于生活超級搜索引擎，試圖利用其社區(qū)、咨詢、搜索、即時通訊來打造無數(shù)自發(fā)的網(wǎng)絡(luò)社群，然后在將來，中國雅虎的搜索能與阿里巴巴的其他四指相通，從而產(chǎn)生最大的“合力”和“合利”。

在整個整合過程中，阿里巴巴得以清楚審視自己的內(nèi)部資源，為突破自己原有的線性發(fā)展模式摸清了家底。作為一名因為并購而加入阿里巴巴的“外來戶”，中國雅虎總裁助理萬箐清楚地看到這一變化的軌跡。

萬箐早在3721未被雅虎中國并購時，就負責3721的BD業(yè)務(wù)（業(yè)務(wù)拓展），她當時的老板周鴻對傳統(tǒng)廣告投放不感興趣，即使轉(zhuǎn)任雅虎中國CEO之后，也幾乎把所有的市場推廣任務(wù)都委任給BD部門，萬箐的任務(wù)就是利用雅虎的產(chǎn)品線與相關(guān)行業(yè)的企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，共享客戶資源。在互聯(lián)網(wǎng)公司的大本營北京，萬箐所負責的BD業(yè)務(wù)獨樹一幟，甚至在雅虎中國被阿里巴巴并購之前就因為資源合作而結(jié)識了馬云。

過去的一年半里，雅虎中國幾乎每一個產(chǎn)品線都遭遇了大幅度的搖擺，但萬箐負責的部門卻由原來的10多人擴增到40多人，并在進入2006年初開始承擔整個阿里巴巴集團的業(yè)務(wù)拓展工作，負責5家公司產(chǎn)品線資源的整合以及BD團隊建設(shè)。這是雅虎除了搜索技術(shù)之外，為數(shù)不多向阿里巴巴集團反哺的管理經(jīng)驗。

從萬菁的角度看，阿里巴巴之所以能夠成功，與其扎根民營企業(yè)的沃土浙江有關(guān)，這使得阿里巴巴非常重視用戶體驗，依靠運營的內(nèi)功把企業(yè)做起來。而從BD的角度來看阿里巴巴所處的階段，萬箐覺得無論是從品牌影響力還是從自身的發(fā)展程度來講，阿里巴巴必須要讓對外合作更加開放。她認為，這是阿里巴巴再次迎來質(zhì)的飛躍的關(guān)鍵。

“雅虎以產(chǎn)品線豐富著稱，阿里巴巴集團挖掘出來的資源則更為豐富。面對這些還未充分利用的財富，阿里巴巴從上到下拓展合作伙伴的觀念越來越強烈?，F(xiàn)在集團逐漸拿出自己的核心資源，做一些實際的推進。”萬箐說。

這其中，風頭最勁的阿里巴巴網(wǎng)專門設(shè)立了市場與業(yè)務(wù)發(fā)展部，有一名專職副總裁負責阿里巴巴網(wǎng)的戰(zhàn)略合作伙伴計劃，與建行合作的e貨通就是代表產(chǎn)品。而在重新劃分的ICBU（國際事業(yè)部）、CCBU（國內(nèi)事業(yè)部）兩大事業(yè)部里，也分別設(shè)置業(yè)務(wù)發(fā)展部，負責國內(nèi)外的業(yè)務(wù)合作計劃。

衛(wèi)哲把“Work at alibaba”的概念在阿里巴巴網(wǎng)進一步細化到三個方面：首先，B2B實現(xiàn)在線支付（B2B一直是信息交互平臺，交易通過線下完成）; 其次，在阿里軟件的平臺上實現(xiàn)中小企業(yè)的管理和營銷；第三，要把一切與中小企業(yè)相關(guān)的服務(wù)整合到阿里巴巴集團的大平臺上。

隨著集團與5家公司的框架確立，萬箐“傳幫帶”的使命也告一段落。她介紹，目前5大公司各自成立了獨立的BD部門，較之一年前已經(jīng)羽翼豐滿，只待展翅高飛。

阿里巴巴的延長線

擁有一個相對標準化、并有足夠能力改變更多市場邊界的平臺之后，什么才是決定阿里巴巴走多遠的關(guān)鍵？

馬云曾對招商銀行行長馬蔚華表示，阿里巴巴現(xiàn)在處于一個風平浪靜的階段，但同時也面臨著最大的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)恰恰來自B2B、C2C和支付寶平均近80%的占有率。馬云認為，這個壟斷如果是小市場規(guī)模的壟斷，最后造成市場做不起來，其面臨的挑戰(zhàn)是災(zāi)難性的；而市場如果做起來，領(lǐng)先者的增長速度下降則意味著平臺失去優(yōu)勢。

過去的2006年，由于來自競爭對手的挑戰(zhàn)，阿里巴巴B2B和C2C業(yè)務(wù)多少都呈現(xiàn)了一定的疲態(tài)。基于這種判斷，馬云不斷督促衛(wèi)哲和孫彤宇要勇于挑戰(zhàn)更高的目標。

衛(wèi)哲同樣是一個視速度為生命的狂人。“一個被講濫了的管理故事：當你遇到老虎時你只要比你的朋友跑得快就行了。但我認為這是錯誤的，我們應(yīng)該比老虎跑得更快?！毙l(wèi)哲把市場份額當作老虎，他說：“如果眼光停留在對手身上，而沒有老虎跑得快，實際上就是落后了?！?/p>

“相比較此前連續(xù)三年交易額每年增長10倍，2006年我們只增長了3倍多。整個C2C市場還只是處于嬰兒狀態(tài)，我們唯一的目標是盡量搶占市場份額?！北获R云同樣寄予厚望的淘寶網(wǎng)CEO孫彤宇把今年的交易額目標定在400億元，2009年以前達到1000億元。這將超過中國傳統(tǒng)零售行業(yè)的老大上海百聯(lián)，以及黃光裕的國美電器。

馬云則要求，在未來兩年內(nèi)，淘寶和支付寶要全力配合，迅速搶占交易量，成為中國最大的零售企業(yè)。10年內(nèi)，馬云希望淘寶成為全世界最大的零售業(yè)。

“我們未來的對手是沃爾瑪?！瘪R云說。

馬云的判斷是，淘寶網(wǎng)和支付寶的配合使交易量一旦突破1000億元，加上B2B業(yè)務(wù)保持現(xiàn)有的增長，那么整個中國會因為電子商務(wù)發(fā)生天翻地覆的變化——阿里巴巴將真正改變整個中國的零售和貿(mào)易，甚至影響中國人的就業(yè)機會。

一年前，馬云曾對問他到底要做什么的人說，我現(xiàn)在正在搭門和窗戶，等柱子立起來你們就知道了。從現(xiàn)在看來，阿里巴巴像高手下棋一樣散布的棋子還沒有圍成真正的大模樣，柱子也還沒有豎起來。這家以服務(wù)型企業(yè)自居的“互聯(lián)網(wǎng)公司”到底會給世界帶來什么？馬云的大腦，究竟有多大？

在杭州創(chuàng)業(yè)大廈的6樓，馬云辦公室的對面，是整個阿里巴巴集團的實時數(shù)據(jù)監(jiān)測室。一面墻大的黑色屏幕上，藍色和紅色的數(shù)據(jù)圖無聲閃爍著。馬云每次上班前都要先到那里看一下，而每次出辦公室，首先看到的也是這個類似黑客帝國里的數(shù)據(jù)墻。

2007年，這個數(shù)據(jù)墻的最中間多了一張航拍世界地圖，隨著發(fā)生在世界各地的每一次交易而隨時翻轉(zhuǎn)變換，好像一架戰(zhàn)斗機在巡視自己的領(lǐng)地。