在一場場驚心動魄的并購潮之后，一大批進軍1000億目標(biāo)的企業(yè)雄心萬丈。在中國。這是一個到處充滿奇跡的時代，可以一夜暴富，也可以瞬間崩塌，那么向1000億目標(biāo)沖刺的企業(yè)該以什么樣的使命、什么樣的步伐、什么樣的態(tài)度面對翻云覆雨，而又充滿誘惑的商業(yè)社會呢?

日前，中國首富黃光裕宣稱：到2008年，國美要達到1200億的規(guī)模。實際上，不光是國美在想，聯(lián)想、美的、長虹等無數(shù)百億企業(yè)，都將1000億作為未來10年的目標(biāo)。雖然，中石油、中海油、中國電信等企業(yè)都已經(jīng)實現(xiàn)了這一目標(biāo)，但他們都有資源上的壟斷優(yōu)勢，而這對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，都是個難以實現(xiàn)的夢想，就是中國最有核心技術(shù)的華為公司2005年的營收也只有453億，距離這樣的一個目標(biāo)甚遠。所以，要締造1000億企業(yè)帝國的目標(biāo)，中國企業(yè)還有很大的距離，也有不少的問題和弱點。那么我們要問，要實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，最大的突破將表現(xiàn)在哪里?中國企業(yè)整體將發(fā)生何種改變？未來的1000億企業(yè)帝國，將具備何種普遍性特征？

價值整合能力

對于我們的大多數(shù)企業(yè)家而言，只有不斷的整合才可以獲得超越時間的發(fā)展，畢竟中國的大多數(shù)企業(yè)在現(xiàn)代化的進程中起步較晚。

整合能力是很多中國企業(yè)家都夢想具備的一種能力，就像聯(lián)想和舊M的PC合并，楊元慶最想要的就是這樣一種能力。在TCL公司中，奉行“先做大，再做強”的李東生也是非常需要這樣一種能力的。因為對于比西方跨國公司晚了幾十上百年的中國公司而言，正如饑餓了的人需要大吃一頓是正常的想法一樣，但從科學(xué)上講，一貫吃得不好的人，一旦有過高的蛋白是會出問題的。于是德隆系、格林柯爾崩塌了，TCL深陷在阿爾卡特并購的泥潭中，聯(lián)想雖然在整合后暫時性的贏利了，但還遠談不上整合的成功。

面對整合的失敗與困境，很多人開始反思整合的必要和時機是否成熟。畢竟對那些敢于向1000億沖刺的企業(yè)來說，遠不是因為創(chuàng)業(yè)的壓力了，表面上看是事業(yè)的愿景使然，即使不這樣做，短期內(nèi)也照樣可以過得比較滋潤。不過當(dāng)有人指責(zé)海爾因海外并購遭受挫折，分析得頭頭是道時，張瑞敏的回答相當(dāng)經(jīng)典：很多人都知道走出去是有很大風(fēng)險的，但是有多少人知道不出去會否面臨更大的風(fēng)險呢?事實上，在中國市場越來越國際化的今天，遲一步，也許就步步遲，所以關(guān)鍵不是要不要整合，而是企業(yè)家們?nèi)绾卧趶?fù)雜環(huán)境下實施穩(wěn)健整合。

對于不同企業(yè)的整合愿景、思路和對象，雖然表面上各有各的不同，但落實到根本，實際上就是能否整合企業(yè)價值。

很多企業(yè)提出的1000億目標(biāo)依然停留在熱情澎湃的宣言和口號上，對1000億的認知如同國家對GDP的盲目崇拜，以為只要得到這些數(shù)字，我們的企業(yè)就能在世界商業(yè)的版圖上建立中國人的標(biāo)桿?；蛘邞阎环N超英趕美式的心態(tài)，時刻關(guān)注著全球500強的排名，希望通過這種排名來證明自己，或衡量自己的水平。這種形式的整合不僅實現(xiàn)不了預(yù)定的目標(biāo)，反而離真正的核心價值會更遠，而且是背道而馳，正如學(xué)習(xí)日本企業(yè)的口號喊了很多年，但中國制造的品質(zhì)至今沒有得到世界的尊重一樣。對于背靠飛速增長的中國經(jīng)濟體來說，中國企業(yè)獲得1000億的規(guī)模并不是一個太難獲得的結(jié)果。但如果擺脫不了那些中國式的“數(shù)字戰(zhàn)略宣言”，回到基本價值的創(chuàng)造，那么只能落個“其興忽焉，其衰也忽焉”的曇花一現(xiàn)式的宿命。

對企業(yè)價值的整合實質(zhì)上是一種內(nèi)在的視角，一種對自身需求和發(fā)展的清醒認識，比如對所屬公司進行組織架構(gòu)變革以提高組織的運轉(zhuǎn)效率、對關(guān)鍵性公司的并購以獲取行業(yè)影響力和話語權(quán)、與上下游企業(yè)聯(lián)盟以提高對價值鏈的控制能力、長短期業(yè)務(wù)搭配增強抗風(fēng)險能力等。這種形式的整合不是為了某種空洞的崇高理論和超越列強的動機來設(shè)計自己的戰(zhàn)略，而是為了擴張自身的能力的一種整合。這種形式的整合能力一旦形成，其對外的輻射力和擴張力將勢不可擋，像麥當(dāng)勞的標(biāo)準化能力就可以在世界各地快速復(fù)制和整合加盟商，對上游供應(yīng)商也有強大的影響力。而相反，那種通過與競爭對手“比”的戰(zhàn)略很容易迷失自我，背離企業(yè)的根本價值，從競爭戰(zhàn)略那種外向型的戰(zhàn)略思考到整合能力戰(zhàn)略的內(nèi)向型的戰(zhàn)略思考是決定中國企業(yè)能否走出一條自身獨特的發(fā)展之路的根本。

設(shè)計未來的能力

只有對未來充滿著想像，并具有將這種想像切實地付諸于實踐，才能走在行業(yè)的前列，形成一種對未來的戰(zhàn)略預(yù)見能力，這有賴于自主技術(shù)和設(shè)計能力的不斷提高，也有賴于生產(chǎn)方式的不斷變革，任一種都不是孤立存在的。

1000億的公司通常處于行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的地位，對于行業(yè)具有標(biāo)桿性的領(lǐng)導(dǎo)作用，因此如果僅靠模仿對手的產(chǎn)品和成功模式，是很難有所突破的。學(xué)他人的東西再像也超越不了對方，只能是處于從屬地位。而且在當(dāng)今科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的時代，隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展和IT技術(shù)的不斷成熟，一種新技術(shù)的壽命已經(jīng)越來越短，而對手的模仿速度越來越快，如何保持持久的競爭力，樹立起對手難以超越的壁壘，成為企業(yè)基業(yè)常青必須考慮的問題。

表面上來看，中國的大多數(shù)企業(yè)還基本上習(xí)慣在渠道和價格競爭中做文章，缺乏先進的技術(shù)和工業(yè)設(shè)計，以至于對產(chǎn)品的理解定位在功能和低成本的層面。所以，我們就有了許多悲壯的故事，有了大量的“中國制造”的困惑，于是就有了如何超越低端價值創(chuàng)新的話題。

而事實上，制造包括技術(shù)、設(shè)計和精益生產(chǎn)，要保持技術(shù)設(shè)計能力的持續(xù)領(lǐng)先并不僅限于技術(shù)層面，而是一種對未來的戰(zhàn)略預(yù)見能力。作為一個行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，往往也是未來社會生活方式潮流的領(lǐng)導(dǎo)者，因此如何設(shè)計未來的生活，如何預(yù)測大眾的心理需求并不斷滿足，都決定著企業(yè)的未來命運。這不僅包括技術(shù)的領(lǐng)先，能夠?qū)ξ磥淼募夹g(shù)發(fā)展趨勢進行超前把握；還包括整體設(shè)計能力的領(lǐng)先，對大眾生活的變遷自身產(chǎn)品發(fā)展方向與的前瞻性構(gòu)思：包括精益生產(chǎn)，想得出，還要做得到，生產(chǎn)出大眾能接受的產(chǎn)品。很多人都知道一件產(chǎn)品有兩個發(fā)展方向，比如電視，輕、小、薄和長、寬、大是兩個不同的發(fā)展方向。90年代初期，很多人就預(yù)期未來電視要么能拿在手中看，要么能貼在墻上看，現(xiàn)在這兩種方向都已經(jīng)或馬上要實現(xiàn)了，前者是3G手機，后者是大屏幕液晶電視。但是為什么往往是其他跨國企業(yè)成功了或先走一步，中國企業(yè)才去試，最終只能通過組裝推銷自己的品牌呢?這其中既有缺乏未來生活預(yù)見性和想像性的前瞻性設(shè)計能力，認為那是天方夜譚，不敢去嘗試：也有技術(shù)落后，對未來技術(shù)發(fā)展缺乏深入研究，無法把握技術(shù)發(fā)展趨勢，從而無法趕在潮流到來前，將想像中的技術(shù)變現(xiàn)，轉(zhuǎn)化成實實在在的技術(shù)模型的能力；還有知道這種技術(shù)趨勢，但是沒有足夠的設(shè)備、資金和精益制造能力去把技術(shù)變成產(chǎn)品，或者設(shè)計了一些樣品，但要大規(guī)模生產(chǎn)還缺乏足夠精益生產(chǎn)的能力。

比如，三星趕超前輩索尼的表象就是三星制造在設(shè)計方面的核心能力。2004年，三星注冊的專利達到1600項，比英特爾還多。過去5年，三星獲得了18個行業(yè)設(shè)計獎，僅去年就從《商業(yè)周刊》和IDSA獲得5項，這只有蘋果公司能和它相匹敵。在過去的6年中，有5年三星在美國注冊的專利多于索尼。這些技術(shù)所形成的產(chǎn)品為三星產(chǎn)品的價值提供了根本性的保證，在這些大的技術(shù)專利中，圍繞產(chǎn)品設(shè)計的技術(shù)占了很大的比例。

更重要的是，由于數(shù)字融合模糊了產(chǎn)品類別的界限，而三星實行的是垂直一體化、“自產(chǎn)自銷”的模式，這有別于目前許多制造商盛行的做法，即可從外部供應(yīng)商購買零部件和服務(wù)。這些制造商認為這能使他們獲得更大的規(guī)模效益，同時能使他們擇優(yōu)選擇成本最低的供應(yīng)商。三星這種制造方法為其全方位的創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計帶來了一個別人無法模仿的平臺，在這里，很多好的設(shè)計能夠很好的表現(xiàn)和付諸實踐。所以，三星才能以專利技術(shù)為基礎(chǔ)推出引領(lǐng)時代的產(chǎn)品，以高檔形象全方位的沖擊市場，且走了自己不同于索尼的獨特風(fēng)格，成為全球最大內(nèi)存芯片、純平顯示器彩色電視制造商，以及第三大手機制造商，在全球市場中約占10％的份額。

(作者系下馬威咨詢公司董事長)