要解決高管激勵問題，必須首先解決高管的激勵模式和高管的業(yè)績評價方法問題

公司高層管理人員對公司經(jīng)營和發(fā)展的意義不言而喻，公司成敗很大程度上取決于高層管理人員的能力及其發(fā)揮程度。正是由于高層管理人員這樣的一個特殊定位，從而使得高管激勵成為越來越受關注的一個主題。

激勵水平的三大失衡

由于目前國內(nèi)市場經(jīng)濟機制并未完全成熟，對高管激勵水平定位帶來了一定的制約，這些制約在不同緯度上有著不同的影響度。

先從高管激勵水平與宏觀經(jīng)濟發(fā)展水平的失衡說起。長期以來，由于受到政策的制約，國內(nèi)企業(yè)高管收入與一般員工收入水平差別不大。到上個世紀90年代后期開始，在經(jīng)歷了長期的與經(jīng)濟發(fā)展水平不平衡的背離后，高管收入水平迎來了一個高速增長的回歸過程。 據(jù)統(tǒng)計，從1998年到2005年8年間，上市公司高管收入平均年增長率接近30％，大大超過了宏觀經(jīng)濟的增長速度。

其次，高管激勵水平與企業(yè)發(fā)展狀況存在失衡。高管的激勵水平由于受到政策、市場、企業(yè)等因素的制約，使得高管激勵水平并不是與企業(yè)的發(fā)展狀況呈現(xiàn)很好的正相關關系，反而與企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)管理機制等有著很大的聯(lián)系。

下表為2003年上市公司高管收入分析數(shù)據(jù)，從表中可以看出國有性質(zhì)企業(yè)高管收入明顯低于其他性質(zhì)企業(yè)的高管收入水平。

同時，據(jù)對2003年1278家上市公司的統(tǒng)計，高管最高年薪與公司稅后利潤存在正相關關系，但其相關系數(shù)不到0.2。其影響程度之小是值得引起我們思考的，也就是激勵水平實質(zhì)上與企業(yè)經(jīng)營成果、發(fā)展狀況聯(lián)系并非十分緊密。

第三，高管激勵水平與貢獻度的失衡。高管激勵水平與貢獻度可以分成兩個層面來看，一個是企業(yè)間的貢獻度比較，另一個是企業(yè)內(nèi)的貢獻度比較。

高管的貢獻度應該與企業(yè)經(jīng)營成果正相關，但是，從1000多家上市公司披露的信息不難發(fā)現(xiàn)，有的虧損公司高管增幅是最大的，反而有的盈利公司高管收入并不高。比如，以兩市每股收益最高的航天信息（600271）為例，公司2003年業(yè)績達到2.41億元，但前三名高管人員年度收入總額僅為64.32萬元，人均22萬余元；相反，2002年科龍電器的業(yè)績虧損，但當年其高管的最高年薪高達120萬（數(shù)據(jù)來自各公司年報分析）。所以，企業(yè)間的貢獻度比較，影響因素十分復雜，有規(guī)模、行業(yè)、戰(zhàn)略、文化、機制，甚至還有人為的影響因素。

企業(yè)內(nèi)的貢獻度比較主要是針對不同高管人員而言，選取三類人員：董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事長.分析三類人員的年薪收入比例，我們可以得到下面的比例關系。

簡單從數(shù)據(jù)結(jié)構分析，企業(yè)內(nèi)貢獻度要比企業(yè)間貢獻度對高管激勵水平影響合理，但是如果我們再深入研究一下，董事長在目前的企業(yè)經(jīng)營中起到的作用是否與其激勵水平相當呢？這是需要打個問號的。

激勵結(jié)構的三大矛盾

高管人員的激勵結(jié)構可以分成三個層次:第一個層次是物質(zhì)激勵與精神激勵，第二個層次是現(xiàn)金激勵與非現(xiàn)金激勵，第三個層次是短期激勵與中長期激勵。但在這三個層次中，均存在明顯的缺失。

精神激勵缺失。企業(yè)高層管理人員的需求處于馬斯洛需求三角形的上半端，是對于認同、對于自我實現(xiàn)深深“著迷”的一類人員。但目前實踐中國內(nèi)企業(yè)高管的精神激勵是十分匱乏的。

在國資企業(yè)里面，一直有著這樣的說法“國有企業(yè)領導就是一張紙”，一紙任命書可以讓一個人一日之間成為一個大企業(yè)的高管，一紙調(diào)令同樣能讓一個高管一夜之間離開其奮斗多年的企業(yè)。在私營企業(yè)，家族式的管理風格，往往是董事長的“一言堂”，私營企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人高管經(jīng)常為“一言不合”、“利益沖突”、“外部人”等等因素而離去。在管理規(guī)范的外資企業(yè)，國內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人卻遭遇到“玻璃天花板”，難得有幾個能到達高管的層次，卻也只是“曇花一現(xiàn)”。

現(xiàn)金比例失調(diào)。高管由于對企業(yè)的經(jīng)營成果起著主要的影響作用，因此對高管的激勵結(jié)構一般要較多地考慮與企業(yè)經(jīng)營成果聯(lián)系在一起，反映在激勵構成上，就是高管收入有很大一部分是變動的，以獎金的方式體現(xiàn)，跟企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。從下圖可以看出，2004年，美國CEO們的年度現(xiàn)金收入中，獎金占到50％以上（97.5萬美元），基本工資不到50％（90萬美元）。

反觀國內(nèi)高管收入，在做得較好的私營企業(yè)和一些市場化程度較高的行業(yè)，高管現(xiàn)金收入的固定與變動比例可以達到60:40或者70:30;在大部分的企業(yè)中，高管現(xiàn)金收入以固定收入為主，占到80％以上。高管的經(jīng)營行為不對企業(yè)負責，其行為取向的偏離與這個比例失調(diào)是有著很大的關聯(lián)的。

中長期激勵失衡。從美國CEO收入結(jié)構圖中，同樣可以看出，在2004年美國CEO們中長期收入占總收入的70％以上（510萬美元）。

反觀國內(nèi)， 2004年度1200多家上市公司中明確表示已經(jīng)建立中長期激勵機制的只有56家；另外，還有80家明確提出將要建立中長期激勵機制。也就是說，約89.5% 的上市公司到目前為止還是以中短期激勵為主，并沒有明確提出建立中長期激勵計劃。

即使2006年證監(jiān)會頒發(fā)《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》后，多家上市公司提出了股權激勵等長期激勵計劃，但到目前為止，真正獲得監(jiān)管層批準并付諸實施的還是少數(shù)。高管中長期激勵失衡直接對企業(yè)的“基業(yè)常青”遠景帶來了負面的影響，市場感嘆“花無百日紅”，何處尋覓“百年老店”？

激勵依據(jù)制約高管激勵的發(fā)展

高管激勵水平也好，激勵結(jié)構也好，我們從上面的分析也可以看出，問題和差距其實很明顯，可是為什么國內(nèi)高管激勵的發(fā)展一直未能得到很好的解決呢？根源其實不在激勵本身，而在激勵的依據(jù)！也就是高管業(yè)績的衡量與評價問題由于各種各樣的原因一直沒有得到較好的解決！

市場現(xiàn)狀可以用下面這架失衡的天平來表示，這架天平反映了目前國內(nèi)企業(yè)在業(yè)績與激勵上的現(xiàn)實差距。

從上面的分析我們可以看出目前高管激勵在激勵水平定位、激勵結(jié)構確定上與高管承擔的職責和要求不符，與企業(yè)發(fā)展的需要不符，與高管自身需求不符，而這些問題的產(chǎn)生原因在于如何衡量高管對于企業(yè)的貢獻，也就是這與組織績效評價不能跟上有著很大的聯(lián)系。因此，要解決高管激勵問題，必須首先解決高管的激勵模式和高管的業(yè)績評價方法問題。

作者供職于亞商企業(yè)咨詢有限公司