聞名于日本乃至世界的八佰伴集團(tuán)發(fā)展歷史曲折艱辛，充滿傳奇，它的創(chuàng)始人阿信之子——和田一夫，將八佰伴從一個(gè)鄉(xiāng)村菜店開始，一步步發(fā)展為日本零售業(yè)的巨頭。

八佰伴最成功的還是它的海外戰(zhàn)略。通過急劇的商業(yè)擴(kuò)張，八佰伴在破產(chǎn)前十年中成為日本在亞洲的頭號海外企業(yè)，其百貨超級商場遍布日本、巴西、美國、新加坡、香港、馬來西亞、文萊和中國大陸。在全盛期，八佰伴擁有員工近3萬人，在世界上16個(gè)國家和地區(qū)擁有450家超市和百貨店，年銷售額達(dá)5000多億日元。

1997年，債務(wù)纏身的八佰伴財(cái)務(wù)危機(jī)全面爆發(fā)。“阿信精神”的傳承——八佰伴國際集團(tuán)宣布破產(chǎn)。八佰伴破產(chǎn)，正值亞洲國家地區(qū)受金融風(fēng)暴沖擊，經(jīng)濟(jì)向下調(diào)整時(shí)期，雖然有種種外部不利因素導(dǎo)致八佰伴經(jīng)營的失敗，然而，主要的原因卻是管理層脫離實(shí)際的擴(kuò)展雄心，將八佰伴推上了不歸路。

管理真空

整個(gè)八佰伴集團(tuán)結(jié)構(gòu)龐大，屬于家族式經(jīng)營，經(jīng)營決策上往往高度集中于一人。這種陳舊而缺乏活力的經(jīng)營管理方式，與現(xiàn)代化、大規(guī)模的百貨業(yè)發(fā)展要求極不適應(yīng)，在這個(gè)每一環(huán)節(jié)都必須以專業(yè)化參與競爭的環(huán)境里，個(gè)人力量終究是有限的。

在企業(yè)發(fā)展的過程中，八佰伴一直沒有一個(gè)得力的人才培養(yǎng)機(jī)制，雖然在發(fā)展后期加大了人才培養(yǎng)力度，然而人才的培育不是一蹴而就的事，在前期的發(fā)展過程中已經(jīng)造成了內(nèi)部管理的空虛。在八佰伴的擴(kuò)張過程中，因?yàn)閼?zhàn)線拉得太長，人力資源的匱乏成了致命的缺陷。缺乏中層經(jīng)理人才、內(nèi)部管理混亂已經(jīng)成為八佰伴的致命內(nèi)傷。正如八佰伴集團(tuán)一位老職員所說：“和田一夫其實(shí)是一個(gè)很好的前鋒，只是無人能替他把守住后方?！?/p>

由于過于注重外部的擴(kuò)張速度，忽視了內(nèi)部管理的跟進(jìn)，使得管理出現(xiàn)真空。一個(gè)簡單的例子是，八佰伴總部在香港沙田租用的寫字樓，從租用到關(guān)門的5、6年的時(shí)間內(nèi)，有1/3的地方一直空置，無人過問。在租金十分昂貴的香港，對其他公司來說，這是不可能出現(xiàn)、也不應(yīng)該出現(xiàn)的。另外，由于缺乏管理人才，內(nèi)部許多環(huán)節(jié)管理失調(diào)，導(dǎo)致采購的商品價(jià)格高，缺乏競爭力。

在家族管理模式下，八佰伴的經(jīng)營機(jī)制缺少透明度。八佰伴的集團(tuán)體制是斷層獨(dú)立式框架：日本八佰伴既要經(jīng)營日本國內(nèi)的四十余家百貨店，又承擔(dān)著統(tǒng)括集團(tuán)在東南亞的各項(xiàng)投資事業(yè)；在中國內(nèi)地和香港地區(qū)的事業(yè)，主要由在香港上市的八佰伴國際集團(tuán)為主體而進(jìn)行。令人不解的是：作為集團(tuán)成員，八佰伴國際集團(tuán)與日本八佰伴無直接資本關(guān)系。

后來和田一夫在回憶八佰伴破產(chǎn)的時(shí)候也承認(rèn)，家族式的管理已經(jīng)不利于企業(yè)的發(fā)展，因?yàn)闀r(shí)代的進(jìn)步需要更多的頭腦來武裝企業(yè)。和田一夫讓其弟弟和田晃昌做日本八佰伴的總裁本身就是一個(gè)典型的失敗。在八佰伴的管理體制下，不僅下面的人向上級匯報(bào)假帳，連和田的弟弟也向和田匯報(bào)假帳。

決策隨意

在投資策略上，因?yàn)闆Q策的個(gè)人主義，八佰伴很多店鋪選點(diǎn)缺乏科學(xué)性，脫離當(dāng)?shù)丨h(huán)境，盲目發(fā)展。香港馬鞍山新市鎮(zhèn)人口一般較老鎮(zhèn)少，又缺少流動人口，因此購買力相對較低，很難支持大型商店。八佰伴在不足十幾萬人口的新市鎮(zhèn)開了16萬尺的大商場，銷售額做不上去，從開業(yè)到關(guān)門一直虧損。

百貨店選點(diǎn)要遵循客觀規(guī)律，人口在30至40萬以上，有發(fā)展前景的新市鎮(zhèn)頂多可以開間二至三萬尺的中小型商場，如果是沒有什么發(fā)展前景的老市鎮(zhèn)則不具備開大型百貨商店的條件。20世紀(jì)九十年代以來香港不斷上漲的高租金、高地價(jià)、高工資，已經(jīng)在客觀上限制了不可能在收入較低的新市鎮(zhèn)經(jīng)營大面積的商場，八佰伴卻沒有做出充分的評估。

八佰伴經(jīng)營策略的失誤，更加速了它的清盤。像其他日資百貨公司一樣，香港八佰伴追求商場大型化，以琳瑯滿目、多姿多彩的中高檔商品來吸引客源。這一策略在前期非常成功，當(dāng)時(shí)中國剛剛開始改革開放，香港得益于內(nèi)地經(jīng)濟(jì)高速增長，市民收入顯著增加，八佰伴百貨初期的貨品80％來自日本，20％就地采購，經(jīng)營頗為成功。

但進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，香港樓價(jià)急升，租金暴漲，百貨業(yè)的經(jīng)營環(huán)境已大為改變，商場面積越大，租金開支就越大，雇請的員工就越多。而且并不是所有陳列出來的商品都暢銷，其中不少是流轉(zhuǎn)速度極慢的商品，既占壓資金，又欠缺效益。同時(shí)，百貨業(yè)經(jīng)營有其自身的規(guī)律，不像其他行業(yè)，投資以后很快可以得到回報(bào)。一般來說，百貨業(yè)從開店到開始盈利需要六年左右的周期。八佰伴經(jīng)營者忽視這一市場規(guī)律，機(jī)械地奉行初期的發(fā)展模式，盲目地?cái)U(kuò)充店鋪數(shù)量，開完一間又一間。由于許多新開的店鋪缺少客源，幾年內(nèi)根本不可能盈利，在泥潭中越陷越深。

盲目擴(kuò)張

一段時(shí)間的成功，使八佰伴的決策者開始盲目樂觀，開始了不切實(shí)際的擴(kuò)張，如計(jì)劃建造亞洲最大的百貨商店，在中國設(shè)立一千家連鎖店等。實(shí)際上八佰伴當(dāng)時(shí)并不具備這樣的實(shí)力，只能大肆舉債。這種舉債發(fā)展的方式一旦超出其合理的限度，就會隨時(shí)遭受滅頂之災(zāi)。

20世紀(jì)80年代中后期，無論是對中國經(jīng)濟(jì)而言，還是對世界經(jīng)濟(jì)而言，都處在一個(gè)程度不同的調(diào)整階段，世界上大多數(shù)企業(yè)由此也處在休整期，而恰恰在這一時(shí)期，八佰伴不顧經(jīng)濟(jì)形勢的變化，到處設(shè)立分店，并向地產(chǎn)、房產(chǎn)、金融業(yè)擴(kuò)張。

企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張是有邊界的，絕對不是越大越好。如果不顧自身?xiàng)l件一味追求企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、管理成本都會隨之增加。每個(gè)企業(yè)的決策者在進(jìn)行企業(yè)擴(kuò)張的決策時(shí)，一定要對自身的實(shí)力、外部環(huán)境、管理能力有一個(gè)清醒的認(rèn)識，不可貿(mào)然行事。

八佰伴百貨急速擴(kuò)展的惡果十分明顯。以香港為例，業(yè)界人士估計(jì)，開設(shè)一間像八佰伴這樣大規(guī)模的百貨店，單是裝修費(fèi)少說也要四、五千萬元，回本期至少要五年。1991年八佰伴盈利處于高峰期，有近5700萬元的純利。往后四年，八佰伴開了7間分店，盈利卻急速滑落。自1995年起，八佰伴出現(xiàn)大幅虧損，累計(jì)虧損3.16億港元。八佰伴不斷將資金投入新店，戰(zhàn)線拉得過長，令整體開支不斷增加，存貨數(shù)量亦不斷提高。在資金流入無法應(yīng)付開支的情況下，八佰伴惟有不斷向銀行借貸及延遲向供貨商還款，利息開支也因此日益加重。

八佰伴日本公司總經(jīng)理和田光正也曾明確表示，公司破產(chǎn)的原因是先行投資過多。和田光正說：“當(dāng)時(shí)我認(rèn)為投資計(jì)劃是絕對沒有錯(cuò)誤的。從結(jié)果來看，我想是因?yàn)楣緦θ毡竞秃Ｍ獾慕?jīng)濟(jì)形勢及對自己企業(yè)的能力過于樂觀了?！?/p>

然而事實(shí)上，八佰伴在海外并沒有詳細(xì)周密的投資計(jì)劃。20世紀(jì)80年代后期和90年代初，八佰伴日本為了快速擴(kuò)展國際事業(yè)，趁著日本泡沫經(jīng)濟(jì)的時(shí)機(jī)，在債券市場上大量發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券。這種籌資方法，雖然擺脫了從銀行取得資金的限制，卻也失去有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督，極易陷入債務(wù)膨脹的危機(jī)。

缺乏銀行支持

自1996年11月以來，八佰伴日本公司的經(jīng)營狀況就已經(jīng)開始惡化。八佰伴日本公司把利潤以及通過發(fā)行公司債券這種“煉金術(shù)”聚集的大量資金投到了海外市場，然而這些資金的回收情況卻不盡人意。八佰伴內(nèi)部的種種危機(jī)初露端倪，資金鏈面臨斷裂。

在這種情況下，八百伴沒有得到銀行的有力支持，這也是導(dǎo)致其失敗的直接原因之一。

日本的企業(yè)大多實(shí)行主力銀行制度，主力銀行制度的最大目地就是當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，通過獲得來自銀行的資金支援，以期待企業(yè)自身安定的發(fā)展。但八佰伴似乎討厭這種間接資金調(diào)控手段，只在表面上維持與主力銀行的關(guān)系。

在業(yè)務(wù)擴(kuò)張過程中，八佰伴缺乏同銀行的緊密合作，實(shí)際上其資金調(diào)解和吸收主要是通過直接金融手段，即通過在證券市場發(fā)行債券來籌集資金。資料統(tǒng)計(jì)，該公司在1990年至1994年，共拋售了價(jià)值500億日元的可換股債券。泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，日本八佰伴的股票價(jià)格也不例外地降低，國內(nèi)以及投資國外的經(jīng)營狀況也開始走向低潮，這樣能否償還巨額債務(wù)就成了首要懸案。

采取直接利用市場的財(cái)務(wù)手段，可以在降低企業(yè)籌集資金費(fèi)用的同時(shí)大范圍吸收資金，是一種有魄力的財(cái)務(wù)手段，但這種方法存在一個(gè)致命的缺點(diǎn)：當(dāng)企業(yè)經(jīng)營走入低潮，收益效果降低，證券市場的公司股票、債券價(jià)格隨之連動下降，所發(fā)行債券的償還資金得不到充分的保障時(shí)，就會出現(xiàn)被市場所淘汰的惡性結(jié)果。

“八佰伴日本”直接向金融市場發(fā)行沒有銀行擔(dān)保的公司債券，直接在市場吸收資金，這一舉動，雖然反映了日本企業(yè)從依賴銀行貸款的間接資金來源，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯訌氖袌鑫召Y金的直接資金來源的時(shí)代潮流，但也得罪了長期交往的主力銀行。

脫離銀行的支持是和田家族的失誤。任何一家公司都有興衰起落，當(dāng)日本某銀行行長警告和田會長要注意過大依靠市場的危險(xiǎn)性時(shí)，沒有得到接受，八佰伴仍然堅(jiān)持獨(dú)自的資金調(diào)控方式。因此，當(dāng)“八佰伴日本”資金流通不暢，而發(fā)行的公司債券卻到了必須償還的時(shí)候，曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)八佰伴主力銀行角色的東海銀行、住友信托銀行、日本長期信用銀行卻采取了袖手旁觀的姿態(tài)。

沒有銀行做后盾支持，在資金無法周轉(zhuǎn)的情況下，八佰伴不得不宣布清盤。總經(jīng)理和田光正承認(rèn)，銀行不支持是造成公司破產(chǎn)的一個(gè)因素。