自洋快餐進(jìn)入國(guó)門后，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過(guò)，但總體說(shuō)來(lái)，中式快餐始終沒(méi)能對(duì)洋快餐的市場(chǎng)份額形成有效的沖擊。中國(guó)作為一個(gè)泱泱烹飪大國(guó)，有著幾千年美食文化的傳統(tǒng)，而且中式快餐能為當(dāng)?shù)匕傩仗峁└洗蠖鄶?shù)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的食品和服務(wù)，本應(yīng)該在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)上風(fēng)?？墒畮啄晗聛?lái)，洋快餐穩(wěn)打穩(wěn)扎，占據(jù)了快餐業(yè)越來(lái)越多的市場(chǎng)份額。而我們卻屢屢以失敗告終，這是為什么？

在國(guó)內(nèi)快餐行業(yè)里，先后有兩個(gè)中式快餐品牌公然向洋快餐巨頭發(fā)起挑戰(zhàn)，一次是紅高粱VS麥當(dāng)勞，一次是榮華雞VS肯德基。而后一對(duì)品牌同以“雞”聞名，在產(chǎn)品上更具有可比性，他們之間的爭(zhēng)斗被媒體稱為“土雞洋雞大戰(zhàn)”，不過(guò)，這場(chǎng)“斗雞比賽”沒(méi)有預(yù)想的精彩，雖然榮華雞口味獨(dú)到，但在管理細(xì)節(jié)上卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是人家的對(duì)手，最后耐力不足的榮華雞不得不黯然出局。

挑戰(zhàn)肯德基

勿庸置疑，肯德基是全世界最成功的快餐連鎖品牌之一。1987年，早已名揚(yáng)世界的肯德基首度飄洋過(guò)海來(lái)到中國(guó)，在繁華的北京前門商業(yè)圈立起了“KFC”的招牌。此后，肯德基發(fā)展神速，在中國(guó)開(kāi)了好幾百家快餐店。

進(jìn)入中國(guó)餐飲市場(chǎng)的肯德基，以其鮮明的特色，優(yōu)美、簡(jiǎn)潔的環(huán)境，按標(biāo)準(zhǔn)化制作的食品，熱情、周到的服務(wù)，吸引了大批國(guó)人，尤其是青少年前來(lái)就餐，每一個(gè)新開(kāi)業(yè)的快餐廳都可以用賓客盈門來(lái)描述。這種全新的業(yè)態(tài)形式以及所獲得的豐厚利潤(rùn)，大大刺激了中國(guó)傳統(tǒng)的飲食業(yè)。一些國(guó)內(nèi)的餐飲企業(yè)紛紛搞起快餐連鎖，欲與其一較高下，上海的榮華雞便是其中之一。

1989年，肯德基進(jìn)入上海以后，榮華雞的老總特意揣了一個(gè)懷表，到肯德基去排隊(duì)買雞，了解他們炸雞的工藝、時(shí)間、油溫等?；貋?lái)后，自己配制了幾種調(diào)料，做了油炸雞，這是榮華雞的原型：上面一個(gè)雞腿，有國(guó)人比較喜歡吃的羅宋湯，還有一個(gè)上海人最喜歡吃的咸菜炒毛豆和一個(gè)酸辣菜。從口味來(lái)說(shuō)，絕對(duì)適合中國(guó)人的口味，價(jià)格也比肯德基要便宜。在上海人熟悉的榮華樓，榮華雞向肯德基叫板的帷幕正式拉開(kāi)。

雄雞一唱東方曉。1991年12月28日，上海榮華雞快餐公司成立，隸屬于新亞集團(tuán)。剛成立的兩年內(nèi)，公司最高日營(yíng)業(yè)額近12萬(wàn)元，月平均營(yíng)業(yè)額達(dá)150萬(wàn)元，職工發(fā)展到近300人，堪稱“中國(guó)第一餐”。

榮華雞快餐以“榮我中華”為口號(hào)，堅(jiān)持“弘揚(yáng)國(guó)貨，大力發(fā)展祖國(guó)烹飪文化，與美國(guó)肯德基家鄉(xiāng)雞進(jìn)行友好競(jìng)爭(zhēng)，逐步提高發(fā)展自己”，并以“規(guī)模經(jīng)營(yíng)、科學(xué)管理、立足本市，面向全國(guó)，走向世界”為宗旨。榮華雞在上海、全國(guó)乃至世界聲譽(yù)日隆，有口皆碑。當(dāng)時(shí)，有幾十家媒體宣傳“榮華雞創(chuàng)出了一條弘揚(yáng)國(guó)貨的道路，敢與洋貨比高低，敢于選擇世界上快餐業(yè)的佼佼者——美國(guó)肯德基作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，體現(xiàn)了中國(guó)人不甘落后，勇于進(jìn)取的氣魄和勇氣?！北本?、天津、深圳等20多個(gè)省市地區(qū)紛紛向榮華雞發(fā)出了落戶當(dāng)?shù)氐难?qǐng)，新加坡、捷克等外商也希望榮華雞飛出國(guó)門，把中華民族的烹飪文化在異國(guó)他鄉(xiāng)開(kāi)花結(jié)果。1994年底，榮華雞在北京開(kāi)了第一家分店，并打出“榮華雞，香噴噴”的旗號(hào)。與肯德基一樣，初來(lái)乍到的榮華雞一度創(chuàng)下顧客冒雪排隊(duì)等位的盛況，于是，榮華雞一口氣在北京前門、東四等繁華地帶開(kāi)出了四五家分店，并聲稱：“肯德基開(kāi)到哪，我就開(kāi)到哪！”

為何不敵洋雞

當(dāng)榮華雞揚(yáng)起挑戰(zhàn)肯德基大旗之時(shí)，一時(shí)間門庭若市，效益最好的黃浦店，一年就有300多萬(wàn)的利潤(rùn)。北到黑龍江，南到江西，都有紅底白字“榮華雞”的分店。在某些地段，榮華雞的生意甚至超過(guò)了洋雞，讓中式快餐著實(shí)揚(yáng)眉吐氣了一番?？墒?，隨著時(shí)光的慢慢推移，“榮華雞”在與肯德基的較量中逐漸落入下風(fēng)。

在上海，1995年，“誕生店”——榮華樓拆了；1996年，“標(biāo)志店”——黃陂店關(guān)了；1997年，效益“大戶店”——黃浦店也改換門庭。

在北京，安定門分店是榮華雞最后一塊堅(jiān)守的陣地。安定門緊鄰地鐵，交通方便，對(duì)面就是地壇公園，流動(dòng)人員多，再加上周圍眾多的居民區(qū)等等因素，都為餐飲、特別是大眾化的餐飲提供了很好的先天條件，旁邊肯德基、麥當(dāng)勞總有等位的客人就是一個(gè)證明。

榮華雞盤下這個(gè)黃金地段后，掛上了那塊紅底白字的“榮華雞，香噴噴”的碩大招牌。醒目的招牌、誘人的字眼似乎并沒(méi)能為榮華雞招徠多少客人，與其一墻之隔的肯德基相比，“往往是那邊都擠不下，客人端著盤子在外面的臺(tái)階上吃，這邊還有不少空位子”。有客人說(shuō)，如果說(shuō)肯德基是企業(yè)的話，那這榮華雞只能算是作坊——人們當(dāng)然更愿意去享用企業(yè)的東西。

2000年8月，慘淡經(jīng)營(yíng)的榮華雞安定門店摘下了“榮華雞，香噴噴”的招牌。隨著榮華雞快餐店從北京安定門撤出，榮華雞為期６年的闖蕩京城的生涯，劃上了一個(gè)不太圓滿的句號(hào)。

相反，在榮華雞宣布撤出北京的這一年，肯德基在中國(guó)的２３個(gè)新的城市里卻新增開(kāi)了８５家連鎖店，當(dāng)年其在中國(guó)的連鎖店第一次突破400家。雄心勃勃的肯德基在中國(guó)發(fā)展的速度甚至超過(guò)了實(shí)力雄厚的麥當(dāng)勞。正是這樣，肯德基在全球每年有超過(guò)一半的利潤(rùn)來(lái)自中國(guó)。《亞洲周刊》2000年4月刊登了世界著名調(diào)研公司AC尼爾森公司在中國(guó)30個(gè)城市所做的一份調(diào)查，在“顧客最常惠顧”的國(guó)際品牌中，肯德基排名第一，超過(guò)了可口可樂(lè)等品牌。有統(tǒng)計(jì)顯示，2001年，它在中國(guó)大陸的營(yíng)業(yè)額接近40億元人民幣，而它在全球的營(yíng)業(yè)額更是驚人地達(dá)到了220億美元，居世界餐飲業(yè)之首。

在洋快餐在中國(guó)大陸長(zhǎng)驅(qū)直入的時(shí)候，想與之一較高下的中國(guó)餐飲企業(yè)何止“榮華雞”？可以說(shuō)，自洋快餐進(jìn)入國(guó)門后，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過(guò)，但總體說(shuō)來(lái)，中式快餐始終沒(méi)能對(duì)洋快餐的市場(chǎng)份額形成有效的沖擊。中國(guó)作為一個(gè)泱泱烹飪大國(guó)，有著幾千年美食文化的傳統(tǒng)，而且中式快餐能為當(dāng)?shù)匕傩仗峁└洗蠖鄶?shù)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的食品和服務(wù)，本應(yīng)該在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)上風(fēng)。可十幾年下來(lái)，洋快餐穩(wěn)打穩(wěn)扎，占據(jù)了快餐業(yè)越來(lái)越多的市場(chǎng)份額。而我們卻屢屢以失敗告終，這是為什么？

按照常人的理解，快餐的三大要素不外乎方便、美味和便宜的價(jià)格。在這三點(diǎn)上，榮華雞以及其他國(guó)產(chǎn)的以雞為原料的食品并不遜于洋快餐：漢堡、炸雞雖未必是“垃圾食品”，但味道千篇一律，尚不足與博大精深的中華美食相提并論；從價(jià)格上來(lái)說(shuō)，榮華雞比肯德基要便宜；而方便呢？如果僅考慮吃飽而不考慮其他因素，也沒(méi)什么太大的差別。但為什么在實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)中“土雞”干不過(guò)“洋雞”呢？肯德基到底施了什么魔法，讓我們這些對(duì)其食物本身并不看好的中國(guó)人隔三差五地進(jìn)去坐坐？

敗在對(duì)細(xì)節(jié)的把握

肯德基曾在全球推廣“CHAMPS”冠軍計(jì)劃，該計(jì)劃是肯德基取得成功業(yè)績(jī)的主要精髓之一。在這個(gè)計(jì)劃中，從開(kāi)店地點(diǎn)的選擇、到產(chǎn)品原料的生產(chǎn)、供應(yīng)，到店堂環(huán)境的要求、店員的服務(wù)規(guī)范、每種食品的制作等，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有著嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。包括配送系統(tǒng)的效率與質(zhì)量、每種佐料搭配的精確份量、烹煮時(shí)間的分秒限定、清潔衛(wèi)生的具體打掃流程與質(zhì)量評(píng)價(jià)量化、點(diǎn)菜、換菜、結(jié)帳、送客、遇到不同問(wèn)題的文明規(guī)范用語(yǔ)、每日各環(huán)節(jié)差錯(cuò)檢討與評(píng)估等等上百道工序都有嚴(yán)格的規(guī)定。而這一系列標(biāo)準(zhǔn)、程序、規(guī)定的背后凝聚著大量的調(diào)研、考查、測(cè)算和積累。靠著這套細(xì)致、嚴(yán)格的程序和標(biāo)準(zhǔn)，以及一絲不茍的執(zhí)行，肯德基至今在全世界開(kāi)了成千上萬(wàn)家分店，無(wú)論開(kāi)到哪里，都能保證良好的品質(zhì)和效益。

反觀榮華雞，雖然也曾提出過(guò)形象設(shè)計(jì)“五個(gè)統(tǒng)一”，即：“門面標(biāo)志統(tǒng)一，烹調(diào)配方加工統(tǒng)一，工作服飾、服務(wù)統(tǒng)一，管理統(tǒng)一，宣傳口徑統(tǒng)一?！钡珜?shí)際上，我們只看到這些“口號(hào)性”的東西，而看不到任何值得稱道的細(xì)節(jié)。作為本土餐飲企業(yè)，榮華雞的發(fā)展缺乏管理上深厚的底蘊(yùn)和細(xì)致的標(biāo)準(zhǔn)化。美食、烹調(diào)，本來(lái)是我們中華民族的最擅長(zhǎng)之處，然而我們的烹調(diào)全憑廚房大師傅的掌勺技巧和感覺(jué)，而這些感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)又沒(méi)有經(jīng)過(guò)研究和分析總結(jié)，形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則，因而無(wú)法大面積的普及和推行。今天換一個(gè)廚師，菜的味道便不一樣，甚至同一個(gè)廚師若情緒不同，做的咸淡也不同，擴(kuò)展到徒弟就更不一樣了。開(kāi)一家店也許還行，當(dāng)要在各省市開(kāi)成百家分店時(shí)，由于對(duì)所用原料質(zhì)量及來(lái)源缺乏嚴(yán)格的限定標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)每道菜、湯的每種佐料搭配、份量、烹煮時(shí)間的沒(méi)有精確的標(biāo)準(zhǔn)限定；對(duì)店堂的環(huán)境、布置、清潔衛(wèi)生等沒(méi)有具體的標(biāo)準(zhǔn)要求；對(duì)員工的文明規(guī)范缺乏細(xì)致的規(guī)章要求；對(duì)上述各環(huán)節(jié)也沒(méi)有嚴(yán)格的質(zhì)量評(píng)價(jià)體系，自然是許多店就越開(kāi)越走樣。

一個(gè)成熟的快餐企業(yè)，除了提供美味的食品外，還應(yīng)向客人提供舒適的就餐環(huán)境和溫馨的服務(wù)。去過(guò)肯德基的人都能感受到那種優(yōu)雅、溫馨的氣氛，燈光明亮而不耀眼，墻上懸掛著一幅幅清新宜人的風(fēng)景畫(huà)，坐在餐桌前，一邊聽(tīng)著悠揚(yáng)的音樂(lè)，一邊品嘗可口的雞腿，怡然、自得，就好像呆在家里一樣的輕松。許多人來(lái)到這里不再是為了傳統(tǒng)意義上的一頓飯，而是把它當(dāng)成休閑放松的絕佳場(chǎng)所。

像這種休閑、消遣的感覺(jué)，在榮華雞這樣的本土餐飲店是感覺(jué)不到的。與肯德基形成鮮明對(duì)比的是，為數(shù)眾多但缺乏新意的中式快餐店里，普遍感覺(jué)昏暗的鋪面、表情木訥的服務(wù)員、油乎乎的桌椅似乎已經(jīng)成了國(guó)內(nèi)同行的共同標(biāo)識(shí)，總有蒼蠅在餐館內(nèi)飛舞，也是中式快餐難以消除的惡疾。當(dāng)年榮華雞的店員就曾當(dāng)著顧客的面在柜臺(tái)內(nèi)用蒼蠅拍打蒼蠅，而盛著炒飯雞腿的柜臺(tái)根本就不加遮蓋……。由此也就不難理解，為什么人們寧愿端著托盤站在肯德基的夾道里等座位，也不想到幾十米外的榮華雞就餐！

為了保證員工能夠服務(wù)到位，肯德基對(duì)餐廳的服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司的管理人員，都要按其工作性質(zhì)的要求，進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)。例如，餐廳服務(wù)員新進(jìn)公司時(shí)，每人平均有200小時(shí)的“新員工培訓(xùn)計(jì)劃”，對(duì)加盟店的經(jīng)理培訓(xùn)更是長(zhǎng)達(dá)20周時(shí)間。餐廳經(jīng)理人員不但要學(xué)習(xí)引導(dǎo)入門的分區(qū)管理手冊(cè)，同時(shí)還要接受公司的高級(jí)知識(shí)技能培訓(xùn)。這些培訓(xùn)，不僅提高了員工的工作技能，同時(shí)還豐富和完善了員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)以及個(gè)性發(fā)展。

這樣嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃，在榮華雞這樣的中式餐飲企業(yè)是難以想象的，員工象征性地培訓(xùn)以后即被送上工作崗位，不規(guī)范的現(xiàn)象頻頻發(fā)生，所以，去過(guò)榮華雞的客人總是有人抱怨服務(wù)不如肯德基等洋快餐。

對(duì)“一步差三市”規(guī)律理解深透的肯德基在進(jìn)入某個(gè)城市之前，在選址方面，要做細(xì)致科學(xué)的調(diào)查研究。通常，要做的第一件事，就是通過(guò)有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個(gè)地區(qū)的資料，然后，根據(jù)這些資料開(kāi)始劃分商圈。商圈規(guī)劃采取記分的方法。比如，某個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場(chǎng)，商場(chǎng)營(yíng)業(yè)額在1000萬(wàn)元的加一分，5000萬(wàn)元算5分；有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。通過(guò)細(xì)致的打分，把商圈劃分成幾大類。以北京為例，有市級(jí)商業(yè)型、區(qū)級(jí)商業(yè)型、定點(diǎn)消費(fèi)型、社區(qū)型、社區(qū)商務(wù)兩用型、旅游型等等。在商業(yè)圈的選擇上，肯德基既考慮餐館自身的市場(chǎng)定位，也會(huì)考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度?？系禄脑瓌t是一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入。確定商圈之后，還要考察這個(gè)商圈內(nèi)最主要的聚客點(diǎn)在哪里。如北京的前門，是個(gè)熱鬧的商業(yè)區(qū)，但不可能前門的任何位置都是聚客點(diǎn)。肯德基的目標(biāo)是：力爭(zhēng)在最聚客的地方開(kāi)店。確定地點(diǎn)后，還有下一步：在這個(gè)區(qū)域內(nèi)，人的流動(dòng)線路是怎樣的。人從地鐵出來(lái)后往哪個(gè)方向走等等，都要派人實(shí)地掐表測(cè)量，之后，將采集到的數(shù)據(jù)輸入專用的計(jì)算機(jī)軟件，就可以測(cè)算出在此開(kāi)店的前景以及投資額。

榮華雞當(dāng)然也知道選址的重要性，所以他們的分店一般都會(huì)開(kāi)在每個(gè)城市的黃金地段，可要他們把選址工作細(xì)化到肯德基這種程度，恐怕到它撤出北京時(shí)也沒(méi)有意識(shí)到。榮華雞在規(guī)模化生產(chǎn)、營(yíng)養(yǎng)成分研究、食品衛(wèi)生狀況、餐廳環(huán)境、從業(yè)人員素質(zhì)、店址選擇等幾乎每一個(gè)細(xì)節(jié)方面都無(wú)法與肯德基相匹敵，可以想見(jiàn)這場(chǎng)“斗雞比賽”的結(jié)果了，當(dāng)然，這也是一直以來(lái)中式快餐與洋快餐較量的結(jié)果。中式快餐要想與對(duì)手平起平坐或超過(guò)對(duì)手，除樹(shù)立雄心之外，虛心學(xué)習(xí)成功者的細(xì)節(jié)管理功夫看來(lái)也是必不可少的。