今年隨著WTO過渡期的結束，我國金融市場從2006年12月11日起全面對外開放。外資銀行依靠其完善的管理體制以及強大的產品創(chuàng)新能力、綜合服務能力、科技支持能力等，更大程度地擠壓國有商業(yè)銀行的市場空間，市場競爭形勢逼人。公司治理結構和組織架構體系的建立健全是國有商業(yè)銀行轉換體制、創(chuàng)新機制、提高核心競爭力的關鍵。美國商業(yè)銀行總分行制的管理模式可為對我國商業(yè)銀行組織架構優(yōu)化提供有價值的借鑒。

美國商業(yè)銀行組織架構的基本模式和特點

美國商業(yè)銀行的組織架構通常采取總分行制，但在對分行的管理上卻采取了與國內銀行現行“塊塊”管理(以地區(qū)分支機構為核算單位的橫向管理)不同的“條條”管理，即按業(yè)務經營系統(tǒng)實行自上而下縱向式管理，分行行長并不統(tǒng)管所在行業(yè)務經營，僅以地區(qū)負責人的身份起協(xié)調作用。以KEY銀行為例，總行對各級分行的管理采取的是按各業(yè)務經營系統(tǒng)提目標、做規(guī)劃；按各業(yè)務經營系統(tǒng)縱向地進行核算、考核和評價。它將其不同業(yè)務經營系統(tǒng)分為不同層次，每一層次的專家(類似中國的職稱)均有不同的授權。如果某一公司客戶對其業(yè)務發(fā)生興趣，銀行的客戶經理會將信息告知相關層次的專家，如果可以解決，則由專家負責向公司客戶提供相應服務；如果不能解決，則需向其上級主管匯報，而不必向地區(qū)負責人(即當地分行行長)匯報。這種管理體系可以使每個業(yè)務的匯報者和接受者都是相應領域的專家，比在每個業(yè)務領域都懂一點皮毛的地區(qū)負責人做決定會更為準確。

總體看，美國商業(yè)銀行“條條”管理的組織結構主要采取事業(yè)部制的組織架構、實行內部制衡機制、清晰明確的直線匯報模式和派駐制的后臺支持保障部門。

事業(yè)部式的組織結構

美國商業(yè)銀行大多采取事業(yè)部制的組織架構。突出業(yè)務部門在經營管理中的主體性，實行獨立核算。各事業(yè)部相應享有人財物等資源的分配決策權，并在符合全行政策要求的前提下制定本部門的政策。這種業(yè)務中心型的組織結構，把以業(yè)務經營為中心的原則落實到體制、流程、利益與資源分配之中，徹底改變了按地區(qū)和分支機構設立利潤中心體制的弊端。如美聯銀行綜合考慮客戶對象、對全行效益的貢獻度和市場前景等因素，設立了普通銀行部、公司和投資銀行部、資本管理部和財富管理部四個事業(yè)部。

控制有力的內部制衡機制

從美國商業(yè)銀行的部門設置來看，為有效控制經營中的各種風險，保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的貫徹和執(zhí)行，銀行在運行中實行了前中后臺分離，關鍵性后臺監(jiān)督管理部門，主要是財務部門和風險管理部門采取了相對獨立設置的模式。特別是風險管理部門，獨立于前臺業(yè)務拓展部門，通過構造團體內部矛盾和沖突的方式實現了關鍵監(jiān)督管理部門的相對獨立，有效控制了各事業(yè)部的本位主義和為追求眼前利益犧牲企業(yè)長遠利益的做法，保證了企業(yè)的穩(wěn)健經營和發(fā)展。

清晰明確的直線；亡報模式

與我國商業(yè)銀行每個管理層級都設置一個全功能的管理機關不同，美國商業(yè)銀行管理中采取了人對人的單線管理和匯報模式，即每個管理層級僅設一名具體負責人，原則上不設置副職，匯報關系明確，崗位設置非常精簡。這種模式結合明確的分級授權管理體制，上級管理人員可以通過電子文件等方式對下級實施精細化管理，具有信息傳導速度快、管理成本低等優(yōu)勢。

實行派駐制的后臺支持保障部門

對于中后臺支持保障部門的設置，如人力資源部、科技部等，美聯銀行、美國銀行(USBNAK)、富國銀行等都采取了打破空間和地域工作概念的派駐制，上級和下屬實現異地辦公。這種方式并非在每個管理層級都設置后臺支持保障部門人員，而是根據實際需要，在特定層級設立專業(yè)支持團隊，對一定區(qū)域內的分支機構提供統(tǒng)一的支持和服務。國內商業(yè)銀行某業(yè)務條線或職能條線一旦設立，就在各級行都設立的模式，顯然在人員和成本上要更為精簡。

“條條”管理組織架構的必然趨勢

不僅美國商業(yè)銀行組織架構采取“條條”管理的模式，歐洲的商業(yè)銀行近年來也逐步摒棄“塊塊”管理模式，如德意志銀行實行行長負責制長達130年，每個分行都進行獨立核算、獨立經營，有自己的發(fā)展目標。但2000年以來，德意志銀行對這種管理模式進行了徹底改革，按業(yè)務經營系統(tǒng)實行自上而下縱向式管理，取得了成功。他們計劃未來讓分行行長兼任業(yè)務部門負責人，不僅起到地區(qū)協(xié)調作用，也起到某一業(yè)務領域的決策作用。

防范控制風險的需要

商業(yè)銀行經營中，主要存在兩種風險來源，一是貸款客戶，二是商業(yè)銀行自身。商業(yè)銀行自身的風險也存在諸多來源，如果分支機構的設立仍按行政區(qū)域，實行行長負責制，就不可避免地要受到當地政府的行政干預。各級政府為了當地經濟的發(fā)展，往往通過爭指標，要計劃，上項目，要求銀行增加地方投入，一些經營不善的企業(yè)通過找政府對銀行施加壓力，迫使銀行貸款。當然，不可否認，由于“小總行大分行”的情形，分行也存在為了自身發(fā)展目標而違背全行的發(fā)展戰(zhàn)略，以至可能出現局部受益、全局受損的情況。并且，分支行權力過大而監(jiān)督約束機制不健全，發(fā)生道德風險的可能性也是存在的。

社會經濟發(fā)展的需要

過去的十年，世界經濟發(fā)展模式發(fā)生了深刻變化，經濟全球化和金融一體化以及知識經濟或新經濟正在逐步形成和興起。知識經濟與金融經濟、傳統(tǒng)經濟與虛擬經濟已經演變成一種相互影響、相互推動的關系，金融業(yè)在社會經濟發(fā)展中獲得了前所未有的增長契機，但同時也對銀行提出了前所未有的挑戰(zhàn)。隨著日新月異的以信息技術為基礎的新型金融產品、特別是衍生金融工具和金融電子產品的不斷出現，導致各類產品與技術越來越復雜、多樣，分行行長已不可能通曉各個業(yè)務領域，在具備綜合管理、協(xié)調、組織、控制能力的基礎上，也僅僅是通曉某個領域的專家。

客戶結構變化的需要

購并浪潮風起云涌，總分行“塊塊”管理模式顯然與跨地區(qū)、跨部門、跨國家的企業(yè)組織體系不相適應?，F行的分支行受行政區(qū)域限制，大多有固定的業(yè)務區(qū)域，授信渠道單一，其提供的服務特別是貸款，以所在地的企業(yè)為對象，因為管理信息不對稱，分行之間受利益驅使往往從自身出發(fā)，舍全行大利而顧自己蠅頭小利，企業(yè)的異地子公司或分公司難以獲得貸款的支持。按照業(yè)務經營系統(tǒng)實行自上而下縱向式系統(tǒng)管理，可以打破區(qū)域局限性，對于同一企業(yè)，各地公司業(yè)務部門可以上下聯動，提供整體服務。

信息科技發(fā)展的支持

從商業(yè)銀行內部管理來看，總分行制下的“條條”管理可能會導致總行與分支行或分支行上下級之間的職能部門相互扯皮，而且會使總行業(yè)務經營部門控制工作量驟增，造成整體管理成本較高，信息傳遞不暢甚至失真，總行無法及時獲得全面的信息數據，也就無法及時進行反饋控制，與其貽誤商機，不如總行將大部分權力下放給分行，“小總行大分行”的模式似乎合情合理。但隨著信息科技快速發(fā)展，充分利用我們現有網絡并加以整合，運用全行標準化的數據結構，在不同層面，建立高度集中、資源共享的信息中心。在整個系統(tǒng)的集成、業(yè)務流程的合理化、規(guī)范化和數據整合以后，在信息的及時性、準確性有充分保證的情況下，可以使整個管理決策更加直接地獲得第一手資料，實行“條條”管理也就有了技術上的支持和保證。

長期以來，國有商業(yè)銀行在實行總分行制時，過分關注分行的積極性，靈活經營，忽視總行總體規(guī)劃、總體指導和監(jiān)督能力，造成分行權力相對較大，經營重心下移等諸多問題。另外，按行政區(qū)域設立分支機構對分行的“塊塊”管理也不符合市場經營的原則和總行本身的業(yè)務需要，容易受到當地政府的行政干預。目前，總分行制是要強化集約管理，它要求總行必須具備較強的控制能力、完善的信息系統(tǒng)和嚴格的成本控制手段，總行必須強化對分行的統(tǒng)一授權授信管理，強化各層級間的平衡制約機制，減少代理成本。

(作者單位為中國農業(yè)銀行)