在一個開發(fā)的、以知識為基礎的競爭世界里，經商就是拼命賺錢，捐贈就是無償奉獻的觀念已經落伍，新的模式是將企業(yè)的經營戰(zhàn)略與慈善捐贈結合起來。

在西方，創(chuàng)造和分配財富都是大有學問的，企業(yè)捐贈這種行為在國外也經歷了學界和業(yè)界的歷代審視。

傳統(tǒng)觀念認為，企業(yè)應該在特定的法律法規(guī)環(huán)境下為股東創(chuàng)造最大的利潤，“勤勉致富以獲得救贖”的加爾文思潮是標準的企業(yè)行為。因此，19世紀的企業(yè)是不能夠“行善”的，因為“慈善行為會侵蝕企業(yè)的資源、削減企業(yè)的利潤”，會陷入“過度活躍”的狀態(tài)之中。一個承擔了社會責任、處于“過度活躍”狀態(tài)的企業(yè)往往容易遭受股東的訴訟，為當時的法律所不允許。

20世紀30年代以后，企業(yè)的股權日益分散，企業(yè)所面對的利益相關者越來越多，慈善捐贈行為也發(fā)生了根本性變化。企業(yè)倘若對日益嚴重的社會問題不聞不問，就會招至廣泛的社會批評和制裁。1953年，新澤西州的最高法院認為，“過度活躍”條款是不合理的限制，并拒絕執(zhí)行它，從而使該條款壽終正寢。

20世紀60年代以后的企業(yè)在慈善捐贈方面進入全新階段。不過，在制定和實施特定的捐贈計劃時，當時企業(yè)的做法是“盡可能簡單地做好事”，其中最簡單的做法就是“開支票了事”。

好景不長，上個世紀70年代初期的“滯脹”讓美國企業(yè)開支票沒有那么痛快了，企業(yè)的捐贈行為陷入了一個尖銳而且難以化解的矛盾之中：社會公眾強烈要求企業(yè)承擔更多的社會責任，而企業(yè)投資者要求管理者提供最大的短期利潤回報。在此背景之下，“戰(zhàn)略性慈善捐贈”(strategic Philanthropy)模式應運而生，其核心特征是強調企業(yè)慈善捐贈行為與企業(yè)經營行為之間的聯(lián)系，即行善可獲回報，企業(yè)可以“通過行善而做得更好”。80年代以后，“戰(zhàn)略性慈善捐贈”已經成為歐美國家企業(yè)主要的慈善行為模式。

在戰(zhàn)略性慈善捐贈的行動模式上，兩位管理學大腕設計了影響深遠的答案。第一位是聲名顯赫的戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特。波特提出著名的“競爭環(huán)境導向型慈善行為理論”(context-focused philanthropy theory)，指出企業(yè)可以通過開展慈善性活動來改善其競爭環(huán)境(包括削減競爭障礙、贏得廣泛支持)，進而促進企業(yè)長期繁榮發(fā)展。另外一位就是營銷大師菲利普·科特勒，他的“公益型市場營銷”(causerelated marketing)慈善行為理論影響深遠。他認為，成功的公益事業(yè)關聯(lián)型營銷活動能夠幫助企業(yè)將慈善捐贈和商業(yè)利益聯(lián)系在一起，二者可以互為影響，并相得益彰。在談到企業(yè)應該如何開展慈善捐贈行動時，大師總結出了如下六項方案：(1)只選擇支持少數(shù)的社會主題；(2)選擇當?shù)厣鐓^(qū)關心的主題；(3)選擇可以與企業(yè)的使命、價值觀、產品和服務協(xié)同配合的公益事業(yè)；(4)選擇有能力支持經營目標的公益事業(yè)；(5)選擇關鍵群體關心的主題；(6)選擇能夠得到長期支持的公益事業(yè)。

兩位大師向我們生動講述了幾十家企業(yè)將慈善捐贈與企業(yè)的經營戰(zhàn)略結合起來的故事。這些故事給人的印象就是“邊做善事邊做秀”，但這些行動方案確實就是當今西方企業(yè)的現(xiàn)實選擇。相反，如果你抱定“經商就是拼命賺錢、捐贈就是無償奉獻”的思維模式，把企業(yè)的經濟目標與承擔社會責任的要求隔絕開來，那么你只會把自己逼入兩難選擇的絕境。用邁克爾·波特的話來說，“在一個充滿了開放的、以知識為基礎的競爭的世界里，這代表著一種越來越落伍的觀點”。