葉書利

近日，TCL集團總裁兼董事長李東生在其最新的反思作《鷹的重生》中，對公司內(nèi)存在的種種弊端作了自我批評，但卻只字未提公司的治理機制。而這并不代表TCL不存在此問題，恰恰相反的是，公司治理機制正是國際化路上的TCL身上的短板。

TCL的諸侯文化

TCL的前身TTK 家庭電器有限公司成立于改革開放初期的1981年，憑借創(chuàng)業(yè)者們的智慧、激情和外部市場機遇，TCL公司一路狂奔，如今已發(fā)展成為了彩電業(yè)的大腕。但由于公司發(fā)展階段和歷史的局限性，一路走來，TCL公司治理依靠的依然是一套江湖機制，即“英雄+義氣”維持著公司的正常運轉(zhuǎn)，公司內(nèi)部缺乏一整套的規(guī)范制度。公司仍處于人治，而遠(yuǎn)非法治階段。在這種情況下，李東生領(lǐng)導(dǎo)下的“TCL王牌軍隊”內(nèi)部形成了一個個幫派和相應(yīng)的諸侯，而作為“TCL士兵”心中的精神領(lǐng)袖，李東生本人也順理成章地成為了“TCL王牌軍隊”中最大的諸侯。

這種諸侯文化和有中國特色的產(chǎn)權(quán)模糊現(xiàn)狀共同阻礙了科學(xué)的TCL公司治理機制的建立。

對此，李東生曾經(jīng)在《對話》現(xiàn)場自省道：TCL欲想從一家中國的成功企業(yè)過渡成一家國際性成功企業(yè)，公司就得揚棄許多過去的做法，包括一些曾助公司發(fā)家致富的成功做法。

悲壯的改制之路

國企身份為TCL的改制路平添了些許悲壯的色彩。

1996年下半年，李東生正式取代退休的張濟時領(lǐng)航TCL。此時的TCL已是一家銷售額達(dá)58億元的巨型企業(yè)，但由于歷史的原因，TCL公司的產(chǎn)權(quán)極其模糊。如何解決下一步TCL發(fā)展的動力成了李東生難以回避的問題。

李東生決定走出一條屬于TCL的特色改制路。

1997年，李東生提出了只對增量進行改革，而不動存量，以達(dá)到對國有資產(chǎn)保值增值的方法，最終得到了資本方惠州市政府的支持。就在這一年，以李東生為首的TCL管理層與惠州市政府簽訂了如下協(xié)議：核定當(dāng)時TCL的凈資產(chǎn)為3億多元，該3億多元資產(chǎn)全部歸惠州市政府所有，創(chuàng)業(yè)者不得有任何異議；1997年后，以凈資產(chǎn)年增長率為標(biāo)準(zhǔn)予以獎懲；規(guī)定TCL集團的凈資產(chǎn)回報率不得低于10%。年增長率如果超過10%，其超出部分按一定比例以現(xiàn)金形式獎勵給管理層，但獎勵只能用于認(rèn)購公司增發(fā)的股份；具體為如果增長率在10%-25%，管理層可獲得其中的15%；增長25%-40%，管理層可得其中的30%；增長40%以上，管理層可得其中的45%。；如果增長達(dá)不到10%，則管理層應(yīng)受到相應(yīng)的處罰。合同期限為5年。

這一改制為TCL帶來了新的發(fā)展動力，促使公司繼續(xù)狂奔。但到了2001年，TCL的發(fā)展再次遇到了障礙，當(dāng)年增長速度從前一年的35%驟降至19%左右。作為惠州市的大企業(yè)，TCL經(jīng)營業(yè)績的好壞會對該市工業(yè)指標(biāo)完成狀況帶來直接的影響。

惠州市政府坐不住了，李東生焦急了。

2001年下半年，國家出臺的國有股減持政策為他們帶來了新的思維和希望。

就是在這種大背景下，當(dāng)年，惠州市投資控股有限公司應(yīng)運而生。與此同時，在李東生心中，一個宏偉的規(guī)劃“阿波羅計劃”初現(xiàn)雛形。于是，TCL歷史上的第二次改制拉開了序幕。

2002年4月16日，期待已久的TCL集團股份有限公司宣告成立，第一屆董事會隨即選舉產(chǎn)生。新組建的TCL集團股份公司董事會共有13位董事，1個代表惠州市政府，2個是新進來的戰(zhàn)略投資者，6個來自管理層，他們是：李東生、袁信成、鄭傳烈、呂忠麗、胡秋生、萬明堅。且中國網(wǎng)通總裁田溯寧等4人當(dāng)選公司的外部獨立董事，但由于董事袁信成、鄭傳烈、呂忠麗、胡秋生、萬明堅等都是跟隨李東生手下多年的老部下，而4位外部董事能否真正發(fā)揮中立的作用令人懷疑。因此，董事會的實際效果是擺設(shè)，還是一個真正的溝通制衡平臺，李東生在《對話》現(xiàn)場所言已給出了答案。這就為今后TCL的第三次改制埋下了伏筆。

TCL的第三次改制迫在眉睫，但這只鷹能重生嗎？我們應(yīng)該保持期待。