摘要: 企業(yè)孵化器20世紀50年代起源于美國。孵化器在將科技資源迅速、高效地轉變?yōu)樯鐣a力，培育中小科技企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)和迅速成長，加速地區(qū)和國家產業(yè)結構調整，發(fā)展高新技術產業(yè)，改造傳統(tǒng)產業(yè)，盤活資產存量，培養(yǎng)新的經濟增長點，創(chuàng)造新的就業(yè)機會等方面已顯現(xiàn)出其獨特的功能與潛力。本文試從決策理論角度闡述，分析如何進行程序化決策和非程序化決策以加強創(chuàng)業(yè)中心管理工作。

關鍵詞：程序化決策和非程序化決策決策因素決策理論

高新技術創(chuàng)業(yè)服務中心（以下簡稱“創(chuàng)業(yè)中心”），宗旨是為中小科技企業(yè)發(fā)展提供優(yōu)質高效服務，為其創(chuàng)造良好創(chuàng)業(yè)環(huán)境，培育成熟高新技術企業(yè)，造就優(yōu)秀高新技術開發(fā)、經營、管理復合型高級人才，促進高新技術成果商品化、產業(yè)化。創(chuàng)業(yè)中心作為企業(yè)孵化器，做好其管理工作意義很大。本文試從決策理論角度闡述，分析如何進行程序化決策和非程序化決策以加強創(chuàng)業(yè)中心管理工作。

程序化決策和非程序化決策是西蒙決策理論中提出的。

西蒙把組織活動分為兩類：一類是例行活動，指一些重復出現(xiàn)的工作，如定貨、材料出庫、入庫等。有關這些活動的決策是經常反復的，而且有一定的結構，因此可以建立一定的決策程序。每當出現(xiàn)這類工作或問題時，就利用既定的程序解決，不需要重新研究。這類決策叫程序化決策。另一類活動是非例行活動，不重復出現(xiàn)，比如新產品的開發(fā)，生產規(guī)模擴大，品種結構調整，工資制度改變等。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序。因為這類問題在過去尚未發(fā)生過，或因為其確切的性質和結構捉摸不定或極其復雜，再或因為其十分重要而需用個別方式加以處理。解決這類問題的決策叫非程序化決策。

就一個組織而言，影響決策因素主要有：

一、環(huán)境影響

環(huán)境對組織決策影響是雙重的：首先，環(huán)境特點影響著組織的活動選擇；其次，對環(huán)境的習慣反應模式影響著組織的活動選擇。

二、過去決策影響

過去的決策對目前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策者的關系影響。

三、決策者對風險態(tài)度

組織及其決策者對待風險不同態(tài)度會影響對決策方案選擇。愿意承擔風險組織，通常會在被迫對環(huán)境作出反應以前已采取進攻性行動。

四、組織文化

組織文化制約組織及其成員的行為以及行為方式。在決策層次上，組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而發(fā)生作用。

五、時間

有人把決策類型劃分為時間敏感決策和知識敏感決策。時間敏感決策指那些必須迅速而盡量準確的抉擇，這類決策對速度的要求遠甚于質量，如戰(zhàn)爭中軍事指揮官的決策多是此類；知識敏感決策對時間要求不非常嚴格，這類決策的執(zhí)行效果主要取決于其質量而非速度，是要求人們充分利用知識，做出盡可能正確的選擇，企業(yè)經營決策基本屬于知識敏感決策。

六、組織經營思想

就企業(yè)組織而言，經營思想是影響決策的很重要因素，組織決策都是在經營思想的指導下制定。比如企業(yè)是以生產為導向、以銷售為導向還是以市場為導向，不同的經營思想導致完全不同的企業(yè)經營決策。

創(chuàng)業(yè)中心如何利用決策理論加強創(chuàng)業(yè)中心管理工作，筆者有四點體會：

一是程序化決策一定要堅持按照既定程序完成。一般程序化決策多發(fā)生在基層工作，要求基層工作人員熟練掌握程序、嚴格按照程序辦事，可以確保這類決策的及時準確。比如創(chuàng)業(yè)中心職責之一是協(xié)助企業(yè)辦理各類企業(yè)開辦、變更等審批手續(xù)，這類審批手續(xù)的辦理都有嚴格而清楚的時限、程序、所需文件等規(guī)定。這就要求負責辦理此類工作的員工嚴格按程序決策，協(xié)助企業(yè)準備各類完全符合要求的、辦理審批手續(xù)需要的文件資料。同時，這類決策，高一級管理人員干預越少越有利，主要職責是及時監(jiān)督，以及激勵和培訓基層工作人員。

二是隨著非程序化決策比例增加，必須對單位制度建設和各級員工的任用選拔等進行改革。比如無錫創(chuàng)業(yè)中心原來是按照政府部門的模式進行管理，日常考勤、工資制度、人員任用等都符合上級政府部門的要求。隨著工作深入，創(chuàng)業(yè)中心的工作本身發(fā)生變化，很大比例以創(chuàng)新型、探索型為主，以工作時間為例，只要管理服務對象有需求，中心工作人員就不下班，完全打破照九晚五、一周五天工作兩天休息的方式。在工作過程中，年輕員工積極型高，靈活型強，發(fā)揮作用巨大。因此，創(chuàng)業(yè)中心逐步進行各項改革，如在下達工作任務和考核工作成績時，采取重結果輕過程的方式，重點看工作任務有沒有按期按質完成，對員工完成任務采取的工作方法少干涉、少程序性規(guī)定。又如改變傳統(tǒng)的工資制度，將收入與崗位和績效緊密掛鉤；不拘一格選拔任用年輕干部等等。這樣工作人員有積極性充分發(fā)揮自己的才智，并主動探索通過溝通協(xié)調、通力合作等方式提高工作效率，完成任務時有很強的成就感和榮譽感，創(chuàng)業(yè)中心整體凝聚力也在這過程中得到提升。

結合決策理論看創(chuàng)業(yè)中心實際工作，反應了兩方面內容：一是隨著組織工作特征的轉變，日常工作中非程序化決策比例增加。二是這些日常工作非程序化決策導致更深層次的關于組織制度等方面的決策改變，而在制定這些新的制度方面的決策時，創(chuàng)業(yè)中心運用的又是非程序化決策。三是要善于適度下放決策權。隨著創(chuàng)業(yè)中心日常工作中非程序化決策的增加，所分管的部門工作人員越來越勤向分管領導進行工作請示。即使一些很小的問題，工作人員也一定要等分管領導決定之后才行動，或干脆把工作任務往分管領導那里一交就算完事，剩余工作全部由分管領導去處理。這樣一是不利于工作人員接觸更多工作機會和提高工作能力，二是分工出現(xiàn)混淆，同時降低了工作效率，因此分管領導必須考慮下放一些決策權。

首先，分管領導可以和屬下仔細分析部門工作職責，并詳細說明完成職責的步驟，協(xié)助屬下梳理部門與企業(yè)、其他單位之間的關系等等。通過這個步驟，幫助屬下真正了解部門業(yè)務，從而引導他們參與到決策制定過程中來。

其次，分管領導可以和屬下一起制定新的工作規(guī)則，規(guī)定哪些事情可以由屬下自主完成，分管領導只負責在遇到疑難問題時參與協(xié)調以及工作過程中必要的監(jiān)督?！昂茫F(xiàn)在這事情是你的了！”之后，即使是最簡單的決定，分管領導也不再去影響屬下的決策。

第三，由于屬下不熟悉業(yè)務和需要接觸的其他部門人員，部門的工作效率略微下降，分管領導適時調整工作安排，給屬下更寬裕時間。屬下也曾跑來告訴分管領導：“這個事情我處理不了，還是你去吧?！狈止茴I導沒有同意，只告訴屬下應該怎樣做得更快更好，但一定要由屬下自己完成。當有人犯了錯誤時，分管領導應及時幫助他糾正錯誤，同時鼓勵他繼續(xù)學習和提高。

不久，這種下放決策權的行為就見效了。屬下的工作能力明顯增強，事情處理井井有條。而且，部門人員可以從實際工作中真正意識到，分管領導不是簡單給他們增加工作量，而是設法讓他們得到更多鍛煉，也為提高部門的工作效率和工作質量。于是，部門凝聚力提高了，分管領導也獲得了屬下更多支持。這個良好的結果，使得原來對分管領導下放決策權心存顧慮的創(chuàng)業(yè)中心負責人也放了心，鼓勵其放手按照自己的想法進一步開展工作。

最后決策理論要和培訓、激勵機制有效結合。

比如，年輕員工進取心強，工作積極性高，但工作能力和工作經驗缺乏，創(chuàng)業(yè)中心通過加強培訓、團隊交流、信息共享等，提升員工個體內在素質，使員工產生成長感，形成進一步動態(tài)學習能力，促使其在不同決策過程中發(fā)揮最大作用。

參考文獻

1．《2006年中國科技企業(yè)孵化器發(fā)展報告》，2006

2．赫伯特#8226;西蒙（Herbent Simon）《管理行為》，1947