企業(yè)簡介：

1999年，注冊成立上海羅萊家用紡織品有限公司;

2000年，在意大利米蘭設(shè)立海外研發(fā)中心;

2002年，為進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，征地150畝，興建現(xiàn)代化的羅萊工業(yè)園區(qū)；

2003年11月，獲得國際羊毛局羊毛標(biāo)志商標(biāo);

2004年，羅萊家用紡織品（香港）有限公司成立;

同年，上海羅萊家用紡織品有限公司從蓮花路搬至上海廣東路500號世界貿(mào)易大廈16樓；

同年，“羅萊”品牌更換全新形象識別系統(tǒng);

同年，羅萊通過ISO9001、ISO14001、OHSAS18001職業(yè)安全健康管理體系一體化認(rèn)證；

同年，羅萊產(chǎn)品獲國家免檢產(chǎn)品稱號;

同年，“羅萊”品牌獲得“中國500最具價(jià)值品 牌”，品牌價(jià)值達(dá)8.79億元；

同年9月，羅萊家紡榮獲中國連鎖經(jīng)營企業(yè)50強(qiáng)稱號；

同年9月，羅萊邀請香港著名影星李嘉欣擔(dān)任羅萊品牌形象代言人；

同年12月，羅萊產(chǎn)品榮獲上海市名牌產(chǎn)品100強(qiáng)；

2005年4月，中國商業(yè)聯(lián)合會(huì)/中國商業(yè)統(tǒng)計(jì)學(xué)會(huì)發(fā)布2004年全國大型零售企業(yè)監(jiān)測報(bào)告，羅萊榮列2004年度同類產(chǎn)品市場銷售第一位。

2006年榮列同類產(chǎn)品市場占有率第一位。

有所為有所不為

1992年與臺(tái)商合作成立的南通華源繡品有限公司，在掌舵人薛偉成的努力經(jīng)營下，開始了從經(jīng)商向?qū)崢I(yè)的跨越。

1994年，成立了南通羅萊臥室用品有限公司，注冊“羅萊”商標(biāo)，斥資38萬元請當(dāng)時(shí)國內(nèi)頗有名氣的廣告公司設(shè)計(jì)了品牌標(biāo)識。這在當(dāng)時(shí)是非常超前之舉，也使得羅萊一下子與南通眾多家紡企業(yè)拉開了檔次，步入到一個(gè)較高的層面。

1994年到1998年，是羅萊高速發(fā)展時(shí)期。由于發(fā)展迅速，發(fā)展過程非常順利，薛偉成的腦子開始膨脹。于是，他將羅萊交給弟弟薛偉斌經(jīng)營，自己則另起爐灶，成立了一家酒店紡織品公司。

這時(shí)他還萌發(fā)了一個(gè)宏大的構(gòu)想：他要把全家兄弟姐妹組織發(fā)動(dòng)起來，成立一個(gè)龐大的羅萊航母，大家一起經(jīng)營。

但市場的殘酷現(xiàn)實(shí)給了他當(dāng)頭一棒！由于經(jīng)營不善，長期虧損，親戚間開始出現(xiàn)矛盾，最后的結(jié)果是撤資散伙。

此時(shí)，羅萊也遇到了極大的危機(jī)。

1998年前，羅萊的營銷體制是辦事處制，營銷渠道主要是在傳統(tǒng)百貨商店中開店中店、店中柜和商場代理的模式。

1998年，以鄭州亞細(xì)亞為代表的一批傳統(tǒng)百貨商店紛紛破產(chǎn)或倒閉，或經(jīng)營陷入困境。而主要依靠傳統(tǒng)百貨渠道模式的羅萊則是很多貨款都收不回來，當(dāng)時(shí)，僅亞細(xì)亞一家就有100多萬元貨款無法收回，生產(chǎn)流動(dòng)資金受到極大影響，公司陷入了危機(jī)之中。

這時(shí)，薛偉成才真正意識到，盲目擴(kuò)張而不能掌控是十分危險(xiǎn)的；如果只看到可能的贏利預(yù)期而不充分認(rèn)識到潛在的風(fēng)險(xiǎn)和承受風(fēng)險(xiǎn)的底限，則更是十分危險(xiǎn)的。

向?qū)κ謱W(xué)習(xí)

保持一份平和的心態(tài)、敢于正視問題的薛偉成開始進(jìn)行自我反思：羅萊將向何處去？

帶著問題，走市場，找信息，看競爭對手。當(dāng)時(shí)，連鎖加盟模式還剛剛從國外傳入中國，是一件新鮮事物。

其時(shí)，由于實(shí)力不夠而不得不采用連鎖加盟體制拓展市場的深圳富安娜，雖然行走得有點(diǎn)艱難，且只是偏安于深圳和華南一隅，但卻顯示出蓬勃的生命力和活力，在資源共用、利潤共享、風(fēng)險(xiǎn)分解、網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張上明顯表現(xiàn)出與傳統(tǒng)辦事處制更多的優(yōu)勢。

于是，薛氏兄弟從連鎖模式中得到啟發(fā)，仿佛一下子看到了羅萊的未來。

破釜沉舟的薛偉成，決定跟隨富安娜，鎖定對標(biāo)，咬定青山不放松，參照富安娜的連鎖專賣和特許加盟模式，對羅萊家紡實(shí)行渠道變革，從過去的辦事處制向連鎖專賣和特許加盟體制轉(zhuǎn)軌，將各辦事處負(fù)責(zé)人改為代理商。

富安娜立足深圳、華南向外輻射，羅萊則立足江蘇、華東向外輻射；富安娜以連鎖直營為主，羅萊則在此基礎(chǔ)上進(jìn)行揚(yáng)棄，吸收精華，剔除不足，形成富有自己特色的大中城市直營、中小城市加盟的更符合自身實(shí)際、更具市場競爭力的復(fù)合型的連鎖經(jīng)營模式，戰(zhàn)略性大城市如上海則自建直營專賣店，在其他大中城市以加盟和特許為主，既有利于掌控關(guān)鍵渠道，又有利于快速擴(kuò)張渠道。

“先圈地，后養(yǎng)馬”

曾經(jīng)在快速擴(kuò)張過程中吃過苦頭的羅萊，雖然特許加盟和連鎖專賣使其顯示出不錯(cuò)的發(fā)展勢頭，卻不敢在全國加快擴(kuò)張和發(fā)展的步伐，到了2002年，全國加盟專賣店體系還只是覆蓋到基本的大中城市，只有不到200家，全年的銷售額不到2億元，而同期的夢潔已接近3億元的全國銷售額……

然而，作為家紡業(yè)的春秋戰(zhàn)國時(shí)期的2002年，正是國內(nèi)外巨頭華源、龍頭、維科紛紛搶灘和強(qiáng)攻家紡行業(yè)，孚日、夢潔、富安娜、夢蘭、博洋等專業(yè)品牌不斷覺醒和成熟并奮起自衛(wèi)的關(guān)鍵時(shí)期，此時(shí)的羅萊掌舵人薛偉成、薛偉斌似乎也已意識到行業(yè)競爭的激烈性和企業(yè)間競爭的殘酷性，羅萊人再一次陷入了痛苦的思考中：怎么辦？

羅萊人知道，此時(shí)的家紡市場還沒有強(qiáng)大的強(qiáng)勢品牌，羅萊只有盡快占位才能卡位，否則，就會(huì)在競爭中成為對手的犧牲品。

于是，羅萊人決定加快發(fā)展速度，以“先圈地，后養(yǎng)馬”的擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略，以“廣積糧，高筑墻”的渠道策略，攜品牌和銷售力量之勢，迅速開始了全國市場的布局和擴(kuò)張，就像當(dāng)年國美的全國連鎖擴(kuò)張。

不進(jìn)則退，進(jìn)慢了也是退

經(jīng)過一年多的快速擴(kuò)張和發(fā)展，羅萊迅速在全國300多個(gè)地級市（包括部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的沿?？h級市）以上的城市中建立了自己的經(jīng)銷商聯(lián)盟，也迅速占據(jù)了300多個(gè)城市的優(yōu)勢地段資源和專賣店、連鎖店資源。

全國范圍內(nèi)的專賣店、加盟店、連鎖店資源等都是有限的，經(jīng)羅萊這么一占位，留給對手的專賣店、連鎖店資源和機(jī)會(huì)已所剩無幾。

等這些對手感覺到羅萊快速擴(kuò)張和發(fā)展的壓力，意識到加快發(fā)展和擴(kuò)張的必要時(shí)，才發(fā)現(xiàn)此時(shí)擴(kuò)張和發(fā)展的成本已經(jīng)很高，于是他們開始近距離肉搏和拼刺刀，搶占有限的渠道資源。

鑒于卡位較早的優(yōu)勢，2002年，新的營銷體制開始顯示出強(qiáng)大生機(jī)。2002年至2004年，羅萊平均每年以60%的速度增長。如今，已建立起遍布全國各地的營銷網(wǎng)絡(luò)，在全國發(fā)展了300多家連鎖加盟商，共有600余家連鎖店，成為行業(yè)龍頭企業(yè)之一。

評點(diǎn)：相對于其他品牌，羅萊在名稱上讓人感覺更上口，但是在品牌傳播上“經(jīng)典羅萊，品位生活”更傾向于直接的品牌傳播，將品牌納入了廣告語。但是這個(gè)傳播理念與其他品牌相比，比較寬泛。沒有將“點(diǎn)”傳播作為重點(diǎn)，而是用一種寬泛的生活概念作為重點(diǎn)。

在羅萊的網(wǎng)站上，我們可以很清楚地看到，羅萊已經(jīng)將品牌文化的競爭作為下一步的重點(diǎn)。但是對于“生活”、“經(jīng)典”的詞語已經(jīng)出現(xiàn)在很多的廣告語中了，如何在寬泛的定義中融進(jìn)一種對于生活方式的具體闡述是他們需要思考的！