在位于上海浦東新梅聯(lián)合廣場的“Euro Moda”專賣店里，幾位打扮入時(shí)的白領(lǐng)女性正在挑選服裝。令人略感驚訝的是，這家坐落在Shopping Mall中的品牌專賣店，服裝單價(jià)幾乎全部低于100元。有的女顧客還手持一本產(chǎn)品目錄，按圖索驥，“照單抓藥”。更令人驚訝的是，這家2006年6月開業(yè)的品牌服裝直營店，隸屬郵購巨頭麥考林。

郵購行業(yè)的特點(diǎn)之一就是“無店鋪營銷”，使產(chǎn)品售價(jià)更具競爭力。然而作為國內(nèi)目前最大的郵購公司，麥考林卻要沖破“無店鋪銷售”模式，計(jì)劃兩年內(nèi)在全國鋪設(shè)100家門店網(wǎng)絡(luò)，并從最初的一家郵購公司，轉(zhuǎn)型為包括零售店、目錄郵購、電子商務(wù)、電視購物等在內(nèi)的多渠道零售商。

這是經(jīng)營模式的創(chuàng)新嗎？麥考林會(huì)不會(huì)因此喪失其低成本優(yōu)勢？麥考林的新定位在引起業(yè)界關(guān)注的同時(shí)，也引發(fā)了人們的種種疑問。

落花有意

麥考林的中國之路其實(shí)并不平坦。在2001年之前，這家由美國華平基金投資成立的郵購公司，一度陷入了進(jìn)退兩難的境地。

1996年1月，以美國華平基金為首的麥考林投資方獲得了在中國大陸從事郵購經(jīng)營的資質(zhì)，華平聯(lián)合上海國際服務(wù)貿(mào)易公司共同發(fā)起成立上海麥考林國際郵購有限公司，其中華平出資3000萬美元。麥考林成立伊始，就將市場定位于廣袤的中國農(nóng)村和小城市。

當(dāng)時(shí)，世界第一大郵購公司德國OTTO公司、第二大郵購公司德國Quelle公司，以及法國3suisses公司、德國貝塔斯曼集團(tuán)等世界五百強(qiáng)企業(yè)紛紛搶灘中國，各自投入數(shù)億元人民幣以合資形式成立郵購公司。與這些世界知名企業(yè)相比，麥考林并不起眼。

但這些在國外生意做得很成功的郵購巨頭很快嘗到了敗績，因?yàn)樗麄冋`讀了中國市場。在國外，小鎮(zhèn)居民并不比都市居民貧窮，因?yàn)槿丝谶^于分散，郵購成為他們能夠與大城市居民看齊的最好購物方式?？芍袊霓r(nóng)村和小城市居民沒有足夠的消費(fèi)能力，缺乏暢通的物流體系，支付信用也嚴(yán)重缺位，尤其是消費(fèi)觀念的落伍與信息的閉塞，使得郵購這一在歐美國家屢試不爽的“成熟模式”備受冷遇。加上當(dāng)時(shí)數(shù)以百計(jì)的中小企業(yè)以郵購方式銷售著參差不齊甚至假冒偽劣的商品，在消費(fèi)者心中，郵購業(yè)聲名狼藉，國際化大型郵購公司也由此深受其害。

但互聯(lián)網(wǎng)熱潮讓麥考林和它的同行們看到了希望，他們寄望抓住電子商務(wù)這棵救命稻草，扭轉(zhuǎn)在華業(yè)務(wù)的頹勢。2000年前后，OTTO、Quelle、3suisses、貝塔斯曼紛紛推出B2C網(wǎng)站，華平基金也聯(lián)合香港亞網(wǎng)集團(tuán)（iVentures）、凱達(dá)集團(tuán)以及臺(tái)灣的一家投資公司，向麥考林注入1300萬美元，成立了電子商務(wù)網(wǎng)站“麥網(wǎng)”。然而，在經(jīng)歷了一輪1000萬美元的“燒錢”之后，承載著麥考林第一次轉(zhuǎn)型重任的“麥網(wǎng)”，不幸成為眾多互聯(lián)網(wǎng)泡沫中的一個(gè)。同樣遭受重創(chuàng)的OTTO、Quelle等漸漸從中國市場上消失了。

佳人換妝

照搬國外模式的做法造成了郵購行業(yè)全線虧損，網(wǎng)上購物也沒有為郵購公司帶來更有效的轉(zhuǎn)機(jī)，麥考林面臨著第二次轉(zhuǎn)身的抉擇。

這時(shí)候31歲的顧備春出現(xiàn)了。2001年，試圖尋找創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的顧備春剛剛離開貝塔斯曼，他懷揣著一份商業(yè)計(jì)劃書遍訪投資人。與此同時(shí)，華平亞洲有限公司董事總經(jīng)理孫強(qiáng)也正忙著為麥考林物色新的掌舵人。

顧備春的商業(yè)計(jì)劃書和對(duì)麥考林經(jīng)營不善的分析顯然打動(dòng)了孫強(qiáng)，于是顧備春以管理層股東和CEO的雙重身份加盟麥考林，他決定給麥考林做一次“大手術(shù)”。

“手術(shù)刀”首先落在了“目標(biāo)客戶”頭上。顧備春重新給麥考林的顧客群做了定位，把目標(biāo)客戶從農(nóng)村和小城市女性調(diào)整為收入較高、追求時(shí)尚的都市女性，策略也由先前的“農(nóng)村包圍城市”調(diào)整為“城市中心論”，著力開拓一二線城市市場。目標(biāo)客戶轉(zhuǎn)變之后，相應(yīng)的，麥考林對(duì)產(chǎn)品線也做了較大擴(kuò)充，新的產(chǎn)品線涵蓋四大類：時(shí)尚服飾、家居生活、化妝品、寵物用品，全部圍繞都市女性熱衷的品類。

2001年，麥考林在上海只有約3000個(gè)客戶，其中約2000個(gè)來自郊區(qū)；現(xiàn)在僅上海、北京兩地的銷售額就占到整個(gè)公司的40%，光上海的客戶就達(dá)到30萬人。

麥考林把主打產(chǎn)品定為服裝，這是因?yàn)轭檪浯嚎吹桨儇浀昀锏姆b最終銷售價(jià)至少是成本價(jià)的4倍以上，顯然可以做到低價(jià)物美又能保持利潤。

為了保證產(chǎn)品質(zhì)量、控制成本，麥考林專門尋找外貿(mào)企業(yè)做OEM，并派質(zhì)檢人員全程“跟單”。如果一家供應(yīng)商已經(jīng)在向超市等其他零售渠道供貨，麥考林基本不予考慮，這樣做的目的是保證產(chǎn)品的獨(dú)特性。麥考林銷售的服裝主要由自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)完成設(shè)計(jì)，然后交給工廠生產(chǎn)，這些供應(yīng)商都是純粹的生產(chǎn)企業(yè)，而非貿(mào)易公司之類中間商，這就便于麥考林進(jìn)行控制?！安贿^，也有一些生產(chǎn)能力較強(qiáng)的工廠，它們的訂單主要來自日本、韓國和歐洲，它們對(duì)國際時(shí)尚潮流把握得很準(zhǔn)，我們也會(huì)從它們那里挑選一部分適合國內(nèi)顧客的服裝?！?這些都讓麥考林的產(chǎn)品緊跟時(shí)尚，緊跟國際流行節(jié)拍。

本土化變革之后的麥考林迎來了高速發(fā)展的階段。2001年，麥考林的營業(yè)額僅為4000萬元，2002年即上升至7000萬元，隨后保持平均每年50%以上的復(fù)合增長率高速發(fā)展。目前它銷售時(shí)尚服飾、配飾鐘表、家居生活、健康美麗、數(shù)碼電子、圖書音像和寵物寶貝七大產(chǎn)品系列，每個(gè)月發(fā)出的產(chǎn)品目錄對(duì)象包括有近100萬會(huì)員和80萬—120萬的非會(huì)員，其90%的顧客都是女性。2005年，麥考林銷售額突破2億元。今年，麥考林的銷售額預(yù)計(jì)將突破4.5億元。

獨(dú)辟蹊徑

2006年4月，第一家麥考林的實(shí)體店出現(xiàn)在上海浦東的新梅廣場，這個(gè)被顧備春比喻為“試衣間”的實(shí)體店一經(jīng)推出，立刻受到了消費(fèi)者的青睞，目前穩(wěn)居該廣場所有商鋪中單位面積銷售額最高的位置，超越周圍的時(shí)尚流行大牌。實(shí)體零售店對(duì)麥考林的意義是不言而喻的，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，零售店60%以上的客人都是新顧客。

多年來，把郵購作為主打營銷模式的麥考林，恰恰以便利、快捷和不用出門為特色，吸引了數(shù)百萬的白領(lǐng)及中青年女性客戶群。而今，除了目錄冊、電話銷售、網(wǎng)上購物之外，公司也建立了線下商店。這在外人看來，似乎并不合邏輯。

顧備春卻不這么看。“開店也是為了滿足顧客的需求。”他說。因?yàn)樵陬櫩涂磥恚b類產(chǎn)品最好可以摸一下面料，然后試一下是否合身，而郵購目錄和網(wǎng)站都無法滿足這樣的要求。因此，麥考林的店鋪主要銷售服飾類產(chǎn)品。而且，店鋪仍然是以都市白領(lǐng)為目標(biāo)顧客，因而在選址、服裝設(shè)計(jì)方面都會(huì)考慮進(jìn)這一點(diǎn)。

消費(fèi)者在網(wǎng)上或郵購目錄上看準(zhǔn)了一些衣服和鞋子，可以直接進(jìn)入到門店試穿，挑出最合適自己的尺寸。另外有一些購買者對(duì)不直接接觸商品的購物方式還較為謹(jǐn)慎，店鋪營銷讓他們對(duì)麥考林有個(gè)直觀印象后，也就有可能贏得他們當(dāng)中的一部分人。顧備春的想法是，哪怕門店的盈虧平衡不賺錢，但客戶如果從其他渠道購買商品，門店的價(jià)值照樣得以體現(xiàn)。

與其他傳統(tǒng)店面不同，麥考林會(huì)把每位購買產(chǎn)品或者有購買意向的客戶信息記錄下來，直接輸入公司的數(shù)據(jù)庫。當(dāng)客戶資料被鎖定之后，那么新客戶也能收到公司的目錄，成為網(wǎng)絡(luò)會(huì)員，訂購麥考林的其他產(chǎn)品。

同時(shí)，麥考林也會(huì)在店里擺設(shè)電腦。顧客可以通過網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)訂購公司的其他產(chǎn)品。“將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)、郵購等業(yè)務(wù)密切結(jié)合，增大我們的目標(biāo)客戶群和網(wǎng)絡(luò)訪問量、目錄發(fā)行量，是我們的營銷特色?！?/p>

今年5月，麥考林開出了其在上海的第10家門店，而未來麥考林還將每年投入數(shù)千萬資金用于店鋪的鋪設(shè)，并要在明年使其門店數(shù)達(dá)到100家。

華麗轉(zhuǎn)身

從目錄郵購到電子商務(wù)，接著運(yùn)用電話銷售、團(tuán)隊(duì)銷售，再將營銷方式擴(kuò)充到實(shí)體門店及計(jì)劃中的電視購物，麥考林正在將各種銷售方式結(jié)合，努力打造中國第一家多渠道零售商。

在目前麥考林的銷售體系中，傳統(tǒng)目錄銷售仍占據(jù)一半份額，網(wǎng)絡(luò)銷售占據(jù)30%，剩余20%收入來自店鋪以及電話等其他銷售方式。顧備春表示，過去幾年時(shí)間，盡管目錄銷售每年的復(fù)合增長率都超過了50%，但是網(wǎng)絡(luò)銷售發(fā)展更快，每年都以100%的速度增長，目前麥網(wǎng)已經(jīng)成為當(dāng)當(dāng)和卓越之后的國內(nèi)第三大B2C網(wǎng)站。而隨著店鋪銷售的加入，未來麥考林的這一收入比例很快將會(huì)得到調(diào)整。

顧備春透露：“通過目錄、網(wǎng)絡(luò)以及店鋪等多渠道零售方式，未來兩年麥考林的銷售規(guī)模將突破10億元，并在3至5年內(nèi)達(dá)到20億元。我們還將進(jìn)一步考慮上市發(fā)行股票?！?今年初麥考林還與日本最大的網(wǎng)上販賣商N(yùn)issen公司簽訂合作協(xié)議，Nissen最新商品的介紹會(huì)加入到麥考林發(fā)行的商品目錄中，而在中國的具體業(yè)務(wù)則由麥考林來做。

一旦有了店鋪，有人擔(dān)憂麥考林將失去成本優(yōu)勢，還有人認(rèn)為麥考林將由此退出直復(fù)式營銷模式。但顧備春并不贊同這種觀點(diǎn)，他認(rèn)為直復(fù)式營銷的核心不在于是否開設(shè)店鋪，而在于數(shù)據(jù)庫?！胞溈剂值亩嗲懒闶?，核心依然是數(shù)據(jù)庫，你可以網(wǎng)上訂購，也可以進(jìn)入商店試鞋試衣服，我們還有電話營銷，我們依然會(huì)寄目錄給你，你的每一次交易，都會(huì)加深我們對(duì)你購買行為的綜合了解，更便于我們?yōu)槟惴?wù)。” 顧備春認(rèn)為，每個(gè)渠道各有優(yōu)勢，麥考林的核心任務(wù)就是把這些優(yōu)勢整合起來。而所有這一切，都是為了提高麥考林的一個(gè)核心競爭力——數(shù)據(jù)庫營銷。

麥考林的舉措代表了一種趨勢：以渠道定義零售企業(yè)的邊界正日益模糊，或者說，越來越多的零售企業(yè)在運(yùn)用多元化的渠道。如沃爾瑪、TESCO對(duì)網(wǎng)上購物的支持；永樂等家電連鎖企業(yè)與易趣網(wǎng)的合作；湖南衛(wèi)視購物頻道明確表示同時(shí)要通過手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、直投郵購等方式促進(jìn)購買……

在麥考林忙碌的略顯嘈雜的呼叫中心，“成為多渠道零售行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”的標(biāo)語隨處可見，顧備春希望帶領(lǐng)已經(jīng)10歲的麥考林完成第三次轉(zhuǎn)型?！皬?qiáng)大的競爭對(duì)手還沒有反應(yīng)過來，我們還有兩年的時(shí)間，我把它（多渠道零售行業(yè)）看做是零售行業(yè)的最后一塊奶酪?！?/p>