說起大名鼎鼎的“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”等洗發(fā)水品牌，人們的腦海里往往會與“寶潔”聯(lián)系在一起。作為世界性的日用品巨頭，寶潔幾乎在宣傳其所有的產(chǎn)品時，都會加上“寶潔公司優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”的字句。相比之下，同是日化大腕的法國歐萊雅，則把旗下的蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉、植村秀、羽西、小護(hù)士等品牌進(jìn)行分離式的獨(dú)立宣傳。

顯然，同樣作為品牌延伸的策略，寶潔和歐萊雅走的是完全不同風(fēng)格的路線。作為世界上少數(shù)幾個運(yùn)用品牌延伸戰(zhàn)略較為成功的企業(yè)，寶潔所奉行的“母子品牌”的延伸路線并沒有完全地遵循傳統(tǒng)法則，而是在此基礎(chǔ)上進(jìn)行改良和創(chuàng)新。那么，在激烈的市場競爭中，“母子品牌”的行銷路線應(yīng)該如何開展？在運(yùn)用該策略的過程中，應(yīng)該如何規(guī)避風(fēng)險的產(chǎn)生？

母子模式的品牌延伸

世界著名的洗滌用品公司寶潔曾宣稱自己保持了“拒絕品牌延伸”這一風(fēng)尚達(dá)數(shù)十年之久，因此許多人將寶潔的成功歸結(jié)為品牌的專一化經(jīng)營（專注于日用品行業(yè)）。然而，從本質(zhì)上講，寶潔不但沒有停止過品牌延伸，而且還逐步走出一條行之有效的“母子品牌”延伸之路。

最典型的母子品牌行銷例子就是飄柔、潘婷、海飛絲這三種洗發(fā)水。按照傳統(tǒng)的品牌延伸理論，這三種洗發(fā)水的功能、成分都十分相似，為減少營銷成本，只需使用一個品牌而以“三合一”（去頭屑、焗油、柔發(fā)）來進(jìn)行產(chǎn)品訴求，或者干脆以“去頭屑海飛絲”、“焗油海飛絲”等加以延伸。然而，寶潔卻在依托“寶潔公司優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”這一母品牌基礎(chǔ)上，突出每個子品牌的訴求特點(diǎn)：想讓頭發(fā)順滑就用“飄柔”，想去屑可以用“海飛絲”，用“潘婷”能給頭發(fā)增加營養(yǎng)……3個成功品牌的背后，都是同一個跨國巨頭，那就是寶潔。毫無疑問，寶潔這個企業(yè)品牌為飄柔、潘婷、海飛絲、玉蘭油等子品牌提供優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)形象，而子品牌則重點(diǎn)塑造產(chǎn)品特點(diǎn)和品牌文化形象，從而使產(chǎn)品取得了巨大成功。

寶潔從1988年正式進(jìn)入中國不過20年的時間，就已經(jīng)在中國日化行業(yè)占據(jù)了半壁江山。究其營銷和品牌戰(zhàn)略成功之處，母子品牌戰(zhàn)略應(yīng)該是其成功的核心組成部分。幾十年來，寶潔關(guān)于品牌的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。寶潔公司一直堅持讓所有的子品牌都緊緊圍繞“寶潔”這一母品牌進(jìn)行延伸，品牌的系列化和品牌之間的差別化成了寶潔品牌發(fā)展的特點(diǎn)，“母子品牌策略”讓寶潔在其涉及的各品類中擁有極高的市場占有率?；蛟S有人會問，如此多的品牌，會不會造成自己跟自己的競爭，而影響品牌整體形象？寶潔的成功經(jīng)驗(yàn)證明，母子品牌的齊頭并進(jìn)，恰恰使公司在顧客心目中樹立起實(shí)力雄厚的形象。事實(shí)上，“P＆G寶潔”沒有成為任何一種產(chǎn)品的商標(biāo)，而根據(jù)市場細(xì)分，洗發(fā)、護(hù)膚、口腔等幾大類，各以子品牌為中心運(yùn)作。表面上各自為戰(zhàn)，而實(shí)際上是在母品牌的帶動下，各個子品牌并肩作戰(zhàn)、齊頭并進(jìn)。例如，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣，但是依靠著“寶潔”這個母品牌，這些產(chǎn)品都在市場上有良好的表現(xiàn)。

像這樣在母品牌的支持下以多樣化戰(zhàn)略進(jìn)行子品牌發(fā)展的方式，不單純是寶潔的專屬。世界著名的可口可樂公司也是采用母子品牌這一戰(zhàn)略極其成功的企業(yè)。眼下，依靠可口可樂這一知名度極高的母品牌，該公司旗下的可口可樂、雪碧、芬達(dá)、健怡可樂四個子品牌已經(jīng)占據(jù)了世界五大飲料的四個席位。

在國內(nèi)，采用母子品牌戰(zhàn)略最為成功的企業(yè)當(dāng)屬云南紅塔集團(tuán)。該集團(tuán)可謂一石數(shù)鳥，它充分利用中國卷煙第一品牌紅塔山高達(dá)近400億的無形資產(chǎn)，以紅塔命名，成立不到幾年便以“大腕”的形象立于企業(yè)界。紅塔集團(tuán)成立后，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面公司明確發(fā)展方向，以維護(hù)自己與“紅塔山”形象的統(tǒng)一。同時，紅塔集團(tuán)氣宇非凡的廣告頻頻在各大媒體露面，極大宣傳了紅塔品牌。集團(tuán)成立后，“紅塔山”品牌的無形資產(chǎn)便轉(zhuǎn)移至紅塔集團(tuán)這一“母品牌”之上，“紅塔山”已成為了“紅塔集團(tuán)”的一個子品牌。伴隨著“紅塔集團(tuán)”這一母品牌的不斷延伸，旗下的“紅塔恒仁紙業(yè)”等十幾個“紅塔”子品牌的實(shí)力也在日益壯大。

母子品牌鎖定差異化經(jīng)營

隨著市場上同質(zhì)化產(chǎn)品的增多，人們越來越趨向于去接受那些形象鮮明、特點(diǎn)突出的品牌。雖然傳統(tǒng)的單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術(shù)的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受。然而，單一品牌樹立之后，容易在消費(fèi)者心目中形成固定的印象，不利于產(chǎn)品的延伸和擴(kuò)大。同時，在單一品牌策略中，往往會一榮俱榮，一損俱損，企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險并不小。

一般而言，一個企業(yè)有企業(yè)品牌，其產(chǎn)品有產(chǎn)品品牌。如果企業(yè)的企業(yè)品牌與其產(chǎn)品品牌不用同一個名字（通常產(chǎn)品品牌為兩個或兩個以上），其產(chǎn)品品牌便可稱為子品牌，而這種品牌策略常常稱為母子品牌模式。母子品牌戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是將品牌延伸的多樣化與經(jīng)營的差別化相結(jié)合而形成的一種新的市場制勝戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略利用母品牌已有的形象來樹立品牌形象，同時也利用子品牌的細(xì)分化來加強(qiáng)母品牌的專業(yè)化形象，從而使品牌形象在人們心目中不斷地得到統(tǒng)一和強(qiáng)化。

母子品牌模式有利于與產(chǎn)品及其特性高度統(tǒng)一。母子品牌策略的廣告宣傳都是圍繞母品牌的，所以具有高度的統(tǒng)一性，久而久之便能在消費(fèi)者大腦中建立起品牌的產(chǎn)品特點(diǎn)、個性、形象之間的對應(yīng)關(guān)系。例如，“寶潔”二字就并非簡單意義上的企業(yè)名稱，而是一個具備世界一流技術(shù)的洗滌用品制造商。最簡單的例子是“熊貓”洗衣粉的上市。如果告訴消費(fèi)者新上市一種洗衣粉叫“熊貓”，肯定很多人會把它當(dāng)作一種普通洗衣粉并且不會有多大興趣。但是當(dāng)被告之“熊貓”是“寶潔公司優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”的時候，情況就完全不同了。很顯然，寶潔這一“品牌”給予子品牌以有力的支持。因此，當(dāng)在缺乏外在信息輸入的情況下，消費(fèi)者對延伸子品牌產(chǎn)品的態(tài)度和評價很大程度是從母品牌推斷而來的。這種初始的評價可能會在消費(fèi)者對延伸產(chǎn)品有進(jìn)一步了解后發(fā)生改變，但仍然會影響著延伸產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)。

從防御的角度看，母子品牌策略是打擊打手、保護(hù)自己的最銳利武器。公司利用母子品牌策略頻頻出擊，在顧客心目中樹立起實(shí)力雄厚的形象；利用多個子品牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，能滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費(fèi)者對本企業(yè)的母品牌偏好，提高其忠誠度。同時，母子品牌策略可從銷售渠道減少對手進(jìn)攻的可能。這種高進(jìn)入障礙無疑大大提高了對方的進(jìn)攻成本，無形中形成了一塊抵御對手的盾牌。

母子品牌策略并不是把一類產(chǎn)品簡單地貼上幾種不同的商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌都有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。以寶潔公司的洗衣粉為例，在母子品牌的貫穿下，寶潔對該市場進(jìn)行了細(xì)致的劃分，推出不同產(chǎn)品品質(zhì)的品牌。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的效果，有些人認(rèn)為洗滌和漂洗能力最重要，有些人希望能使織物柔軟，有人喜歡洗衣粉氣味芬芳……于是寶潔就利用洗衣粉的多個細(xì)分市場，設(shè)計了多種不同的品牌。但是，不管產(chǎn)品的名稱、形式、賣點(diǎn)如何變化，始終不能離開“寶潔”這一母品牌作為宣傳基點(diǎn)，從而有效地培養(yǎng)了消費(fèi)者對寶潔公司的偏好，提高用戶的忠誠度。

母子品牌的制勝法寶

縱觀母子品牌延伸的策略，寶潔、可口可樂等公司取得了巨大的成功。然而，同樣是這種策略，我國的白酒行業(yè)卻發(fā)生了一場“砍掉子品牌以維護(hù)母品牌”的風(fēng)潮。2004年初，白酒行業(yè)忽然吹起了一股“砍牌風(fēng)”。先是五糧液集團(tuán)忍痛砍掉80多個子品牌，湖南酒鬼股份有限公司由原來的200多個品牌縮小到約50個品種，重點(diǎn)打造“小酒鬼”、“內(nèi)參酒”為主導(dǎo)品牌的高端酒市場。隨后，郎酒、瀘州老窖等品牌也陸續(xù)有了動作。行業(yè)內(nèi)此次對買斷品牌的清理整頓，無疑是為了維護(hù)母品牌的市場地位，把母品牌的市場做大做強(qiáng)。

由此看來，企業(yè)在實(shí)施母子品牌的延伸模式中也有很多需要注意的地方。一旦母品牌與子品牌之間的關(guān)系處理不當(dāng)，容易引發(fā)子品牌大面積鋪開，各自為營，子品牌之間甚至子品牌和母品牌之間開始爭奪地盤，企業(yè)自身的母品牌反而被削弱了。從企業(yè)發(fā)展看，子品牌的發(fā)展既是企業(yè)迅速發(fā)展的動力，也可能是埋葬企業(yè)的墳?zāi)?，關(guān)鍵是看如何把握分寸。

首先，實(shí)施母子品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，必須擁有一個在市場上處于領(lǐng)導(dǎo)地位，并具有創(chuàng)新、獨(dú)占技術(shù)的品牌作為核心品牌，并且緊緊圍繞母品牌的定位，發(fā)展子品牌。母子式的品牌結(jié)構(gòu)模式一般適用于較為傳統(tǒng)和成熟，而產(chǎn)品質(zhì)量又不太容易分辨的行業(yè)，以及較為大型和已經(jīng)具有較高知名度的企業(yè)。一般來說，母品牌就是企業(yè)形象品牌，它的主要功能就是為子品牌或副品牌提供可信賴的背景形象。母品牌可以延伸出子品牌，但一般不宜進(jìn)行跨行業(yè)的延伸。

其次，產(chǎn)品的使用周期較短或客觀需要更換品牌時，適宜采用母子品牌策略。產(chǎn)品的使用周期較短，更換比較頻繁，容易使消費(fèi)者滋生“品牌轉(zhuǎn)換”心理，而依靠母品牌所建立的子品牌認(rèn)知率較高。這在洗發(fā)護(hù)發(fā)用品、個人清潔用品、護(hù)膚用品等行業(yè)中的運(yùn)用尤為突出。

再次，整合資源，創(chuàng)造差異。母子品牌策略的核心競爭優(yōu)勢是通過不同的品牌定位，滿足不同消費(fèi)群體的需求，達(dá)到占領(lǐng)更大市場份額的目的。因此，在完成了從單一品牌向母子品牌過渡后，首先要做的便是賦予新品牌不同的品牌定位，使子品牌之間能區(qū)分開來，以便建立差異化。有差異的品牌才能達(dá)到廣泛覆蓋產(chǎn)品的各個子市場、爭取最大市場份額的目的。沒有差異的多種品牌反而給企業(yè)加大生產(chǎn)、行銷成本，造成顧客的心理混亂。

最后，同步擴(kuò)張，加強(qiáng)品牌關(guān)系管理。母品牌與子品牌在同一品牌體系下確立了全新定位后，還要通過營銷手段，促進(jìn)母品牌和子品牌的共同成長。在成長過程中，母子品牌應(yīng)相互支持，避免彼此之間的惡性競爭，直至子品牌日漸強(qiáng)壯起來。當(dāng)母子品牌戰(zhàn)略逐步走上正軌，并且同時具備進(jìn)攻能力，就要聯(lián)合起來，針對競爭對手的弱點(diǎn)主動發(fā)起攻擊，以多勝少，實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)競爭對手的“侵略”，搶占更大的市場份額。

同時，對于母品牌而言，子品牌管理應(yīng)集中品牌、分類管理，重點(diǎn)放在有市場吸引力和市場規(guī)模的品牌上，切忌一碗水端平，走“平均主義”路線。不同子品牌形成一個戰(zhàn)略組合，既有統(tǒng)一調(diào)配，又有良性競爭，充分發(fā)揮每一個品牌在母子品牌戰(zhàn)略中的作用，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌收益最大化的同時，有效阻擊競爭對手。