隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始走出國(guó)門實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。中國(guó)企業(yè)如何管理和處理收購(gòu)過(guò)來(lái)的跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)和品牌呢？

中國(guó)式品牌收購(gòu)的特點(diǎn)

在明基準(zhǔn)備破產(chǎn)西門子的德國(guó)業(yè)務(wù)之時(shí)，TCL集團(tuán)冒出了上半年7.38億元的虧損黑洞，虧損源自TCL多媒體（TMT）在歐洲市場(chǎng)的慘敗。與此同時(shí)，有關(guān)中電收購(gòu)飛利浦手機(jī)業(yè)務(wù)也在緊鑼密鼓之中。TCL、聯(lián)想、明基，是近年來(lái)中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際浪潮中的代表。他們的一個(gè)共同特征是，并購(gòu)了知名跨國(guó)公司的虧損業(yè)務(wù)，以期通過(guò)對(duì)方的品牌、技術(shù)、渠道，借船出海，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的大步跨越。

實(shí)際上，我們仔細(xì)研究一下發(fā)現(xiàn)：中國(guó)的領(lǐng)先企業(yè)收購(gòu)跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)和品牌，都是這些跨國(guó)公司的“非核心業(yè)務(wù)”或者是已經(jīng)沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)了。比如說(shuō)聯(lián)想收購(gòu)的IBM的個(gè)人PC業(yè)務(wù)，IBM十年前就打算開(kāi)始轉(zhuǎn)型，把品牌形成一個(gè)“隨需應(yīng)變”的IT服務(wù)企業(yè)，硬件制造和PC業(yè)務(wù)就屬于IBM的非核心業(yè)務(wù)，并且出現(xiàn)了虧損，所以IBM就打算拋售個(gè)人PC，國(guó)內(nèi)的IT制造龍頭企業(yè)聯(lián)想就收購(gòu)。再比如說(shuō)，TCL收購(gòu)的湯姆遜、阿爾卡特等都是如此。中國(guó)企業(yè)大家買的跨國(guó)公司自己認(rèn)為已經(jīng)“沒(méi)落”的業(yè)務(wù)，買的可以說(shuō)是這些企業(yè)的“過(guò)去”。

同樣作為國(guó)際并購(gòu)，我們發(fā)現(xiàn)跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的收購(gòu)是處于什么樣的動(dòng)機(jī)呢？比如說(shuō)達(dá)能在中國(guó)市場(chǎng)的參股和收購(gòu)的企業(yè)，樂(lè)百氏、娃哈哈、光明等都是國(guó)內(nèi)的該行業(yè)名列前茅的企業(yè)，同時(shí)這些企業(yè)都具有高成長(zhǎng)性的。再比如AB公司收購(gòu)的青島啤酒的股份都是國(guó)內(nèi)的龍頭企業(yè)，未來(lái)的成長(zhǎng)性都是非常好。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，跨國(guó)公司在中國(guó)的品牌收購(gòu)，要么是處于市場(chǎng)進(jìn)入的考慮，要么是為了品牌的未來(lái)更好的進(jìn)入，他們買入的中國(guó)企業(yè)的業(yè)務(wù)和品牌，都是具有良好未來(lái)前景的業(yè)務(wù)。

對(duì)比一下，我們可以發(fā)現(xiàn)。中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化收購(gòu)和品牌收購(gòu)都是買的是跨國(guó)公司的\"過(guò)去\"，而跨國(guó)公司的中國(guó)業(yè)務(wù)收購(gòu)都是買的是中國(guó)企業(yè)的\"未來(lái)\"。這是中國(guó)企業(yè)和跨國(guó)公司在業(yè)務(wù)收購(gòu)和品牌收購(gòu)過(guò)程中最大差異。

中國(guó)收購(gòu)跨國(guó)品牌的運(yùn)作

實(shí)際上，在中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程中。收購(gòu)可以說(shuō)中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上快速建立品牌的一種有效方法。那么中國(guó)企業(yè)目前是如何來(lái)運(yùn)作跨國(guó)收購(gòu)過(guò)來(lái)的品牌呢？

在中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)收購(gòu)過(guò)程中，部分企業(yè)擁有了這些品牌的終身使用權(quán)力，比如說(shuō)湯姆遜、羅孚等；另一種是中國(guó)企業(yè)收購(gòu)過(guò)來(lái)的跨國(guó)公司業(yè)務(wù)后，中國(guó)企業(yè)對(duì)這些品牌的使用是有時(shí)限的。比如說(shuō)，在聯(lián)想收購(gòu)IBM的個(gè)人PC的業(yè)務(wù)中，聯(lián)想擁有IBM商標(biāo)5年的使用權(quán)。

在明基收購(gòu)西門子的案例中，明基也擁有西門子的5年品牌使用權(quán)。中國(guó)企業(yè)擁有了這些品牌使用權(quán)后，中國(guó)企業(yè)普遍采用了如下的方式來(lái)處理這些品牌使用權(quán)。

第一，先使用聯(lián)合品牌的制度，逐步過(guò)渡到自身品牌。比如明基收購(gòu)西門子后，采用了明基——西門子的聯(lián)合品牌策略；

第二，采用自身品牌和收購(gòu)過(guò)來(lái)的品牌兩種策略，比如TCL收購(gòu)阿爾卡特后，TCL擁有阿爾卡特品牌6年的使用權(quán)，TCL采用了TCL和阿爾卡特兩個(gè)品牌的運(yùn)作技術(shù)；

第三，保持原由品牌不變的策略，TCL的彩電在歐洲市場(chǎng)TCL用施耐德，在美國(guó)市場(chǎng)用Govedio品牌，手機(jī)則是保持使用了TCL和阿爾卡特的策略，在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)銷售；

第四，先使用并購(gòu)過(guò)來(lái)的品牌逐漸過(guò)渡到自身品牌，比如聯(lián)想在規(guī)劃品牌過(guò)程中的規(guī)劃是“18個(gè)月內(nèi)IBM品牌保持現(xiàn)狀；之后產(chǎn)品商標(biāo)內(nèi)注明‘IBM made in Lenovo'；三年后出現(xiàn)IBM-Lenovo聯(lián)合品牌；四年之后正值2008北京奧運(yùn)，Lenovo將在最好的時(shí)機(jī)最終取代IBM……”

在使用這四種策略過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)在駕馭跨國(guó)公司的品牌有很多的誤區(qū)。

第一，沒(méi)有區(qū)隔品牌之間的差異。幾年前，在TCL收購(gòu)施耐德后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)TCL公司所生產(chǎn)的“施耐德”品牌，這與原有的“TCL”品牌手機(jī)在形象上已經(jīng)造成了混淆：一部分是在產(chǎn)品廣告和終端推廣等產(chǎn)品傳播上的混淆；另一種是兩個(gè)品牌的產(chǎn)品的定位和產(chǎn)品的差異性并不是很明顯。比如在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上TCL和施耐德兩品牌手機(jī)的價(jià)格和外觀造型上的差異性很小，施耐德手機(jī)出現(xiàn)在TCL的帶攝像鏡頭的機(jī)型上。由于差異性較小，導(dǎo)致了施耐德手機(jī)沒(méi)有占領(lǐng)消費(fèi)者的心智資源。

第二，在繼續(xù)使用跨國(guó)公司的品牌的時(shí)候，肆意改變了原有品牌的內(nèi)涵，導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)其的不信任感。比如聯(lián)想在收購(gòu)IBM的個(gè)人PC后，曾經(jīng)試圖顛覆IBM原有的Thinkpad 筆記本的炭黑色，而原來(lái)的IBM的Thinkpad 筆記本的主要消費(fèi)人群是商務(wù)人士，其品牌內(nèi)涵以莊重、高品質(zhì)為其內(nèi)涵，聯(lián)想通過(guò)使用時(shí)髦的金屬本色配合更加圓滑的輪廓線條，企圖徹底顛覆了大家對(duì)Thinkpad的固有印象，最終的市場(chǎng)反應(yīng)以失敗而告終，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，IBM原有的品牌形象已經(jīng)深深地滲透到廣大消費(fèi)者心目中了，其品牌形象很難改變，聯(lián)想的企圖改變其原有的品牌內(nèi)涵的舉動(dòng)是違背了品牌管理的基本基礎(chǔ)。

第三，中國(guó)企業(yè)在使用并購(gòu)過(guò)來(lái)的跨國(guó)公司的品牌，沒(méi)有采用揚(yáng)棄的態(tài)度。很多品牌實(shí)際上在這些國(guó)家和區(qū)域已經(jīng)沒(méi)有太大的生存的空間，甚至是相當(dāng)沒(méi)落的品牌，中國(guó)企業(yè)仍然在這些品牌上大量的投入資源，比如TCL收購(gòu)的施耐德、湯姆遜等品牌在這些國(guó)家市場(chǎng)上，已經(jīng)是相當(dāng)?shù)臎](méi)落，基本沒(méi)有太大的生存空間了，中國(guó)企業(yè)仍然視其為寶貝。

第四，聯(lián)合品牌的使用過(guò)程的過(guò)渡策略的節(jié)奏把握問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)收購(gòu)來(lái)的一些品牌一般都會(huì)享有5年左右的使用權(quán)。在這5年的過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)如何采用很好的過(guò)渡策略，把這5年的品牌使用權(quán)的價(jià)值用好，中國(guó)企業(yè)缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)。比如，明基收購(gòu)的西門子手機(jī)，明基的品牌策略則顯得比較激進(jìn)，直接使用了明基——西門子品牌，以筆者多年的品牌咨詢經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，此舉比較激進(jìn)，應(yīng)該先用西門子，然后逐步從西門子——明基，過(guò)渡到明基——西門子，然后過(guò)渡到明基品牌上，這樣一系列的過(guò)度策略，可能對(duì)于明基來(lái)說(shuō)可能更適用一些。

如何正確管理并購(gòu)過(guò)來(lái)品牌？

第一，采用雙品牌制度。采用雙品牌制可以比聯(lián)想目前的規(guī)劃能夠更好的平衡幾者之間的關(guān)系。目前的PC廠商在市場(chǎng)上都采用單一品牌制（IBM的“公司品牌——產(chǎn)品品牌”聯(lián)合品牌制也屬于這個(gè)范疇），這種方式的好處是資源能夠集中使用，并且有利于新產(chǎn)品借助母品牌的影響力迅速切入市場(chǎng)；缺點(diǎn)則是如果面向不同的細(xì)分市場(chǎng)，單一的品牌很難分別進(jìn)行有針對(duì)性的精準(zhǔn)訴求。聯(lián)想與其殫精竭慮地考慮如何用“Lenovo”全面代替IBM，不如順勢(shì)而為將IBM目前的“Think”保留并建設(shè)成一個(gè)獨(dú)立的品牌。這樣原來(lái)的“Lenovo”繼續(xù)聚焦于目前熟悉的細(xì)分市場(chǎng)并，而新的“Think”則全面填補(bǔ)IBM退出后留下的空白，兩個(gè)品牌只需要根據(jù)各自的市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行稍微的品牌定位的調(diào)整，就能做到真正的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)并且互不重疊。這樣相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的雙品牌制，使得聯(lián)想無(wú)需費(fèi)神思考如何在同一品牌內(nèi)對(duì)不同市場(chǎng)進(jìn)行平衡，特別是如何改變?nèi)藗円呀?jīng)樹(shù)立的聯(lián)想電腦的低端形象，在5年過(guò)渡期內(nèi)，將現(xiàn)有的“IBM-Think”打造成一個(gè)獨(dú)立的“Think”品牌，其難度也比用“Lenovo”全面代替IBM要小。至于是否會(huì)浪費(fèi)聯(lián)想現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)，以筆者多年的品牌管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，相對(duì)比IBM留下的全球100億美元的市場(chǎng)空間，聯(lián)想品牌的無(wú)形資產(chǎn)要小的多。從這個(gè)角度來(lái)看，聯(lián)想的雙品牌制度能夠發(fā)揮品牌的更大的作用。

第二，放棄收購(gòu)過(guò)來(lái)的沒(méi)落品牌。TCL近幾年，通過(guò)并購(gòu)以后，旗下?lián)碛斜姸嗟钠放啤?/p>

TCL曾理想狀態(tài)的品牌規(guī)劃是將TCL、阿爾卡特、施耐德、Govedio、湯姆遜、樂(lè)華在國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)對(duì)這幾個(gè)品牌進(jìn)行精確的市場(chǎng)定位并以市場(chǎng)進(jìn)行區(qū)隔。然而，目前的現(xiàn)狀是TCL除了國(guó)內(nèi)和印度以及東南亞的市場(chǎng)外，在歐洲和美國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)一直是虧損的宛如陷入泥潭。以筆者的觀點(diǎn)，除了TCL在歐洲和美國(guó)這些市場(chǎng)的品牌運(yùn)作比較失敗外，最重要的是其并沒(méi)有駕馭品牌國(guó)際化的人才和能力。最為妥善的處理方式是，如同當(dāng)年宏基撤出北美市場(chǎng)，TCL放棄在歐洲、美國(guó)市場(chǎng)的品牌運(yùn)作，放棄施耐德、Govedio甚至阿爾卡特在這些市場(chǎng)的運(yùn)作。為什么這么說(shuō)的呢？我們仔細(xì)分析一下，除了阿爾卡特外，TCL收購(gòu)過(guò)來(lái)的施耐德、Govedio、湯姆遜等品牌的價(jià)值逐漸在貶損，可以說(shuō)殘留的價(jià)值越來(lái)越低，與其再給這些品牌輸入血液，不如痛快地進(jìn)行舍棄。目前TTE在歐洲除了研發(fā)設(shè)計(jì)中心之外，主要就是銷售和管理。研發(fā)一塊可以暫時(shí)保留，慢慢地轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)。工廠應(yīng)該關(guān)閉或者轉(zhuǎn)移到東歐，集中在鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，搶占北美和新興市場(chǎng)以及東南亞市場(chǎng)，在這些市場(chǎng)上，將TCL的品牌逐漸做強(qiáng)做大，積累更多的品牌國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)，從而為以重新返回歐洲以及美國(guó)等市場(chǎng)埋下伏筆，如果目前試圖在這些市場(chǎng)茍延殘喘的話，勢(shì)必會(huì)透支TCL品牌在這些市場(chǎng)的信譽(yù)和品牌資產(chǎn)，以至于未來(lái)在返回這些市場(chǎng)都困難重重。

第三，采用謹(jǐn)慎的過(guò)渡性品牌策略以及聯(lián)合品牌策略。我們收購(gòu)一些跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)后與其進(jìn)行合作，推出聯(lián)合品牌。通過(guò)與當(dāng)?shù)刂放啤罢驹谝黄稹钡姆绞剑杆贁U(kuò)大在消費(fèi)者中的知名度和美譽(yù)度。這實(shí)際上是一種信譽(yù)的傳遞。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇往往會(huì)產(chǎn)生一些品牌知名度高，但銷售不理想的品牌。“中國(guó)制造”如果能夠抓住機(jī)會(huì)，與之展開(kāi)聯(lián)合品牌的合作，就能很快建立自己的品牌。但聯(lián)合品牌實(shí)際上是一種過(guò)渡性的品牌戰(zhàn)略，這就需要什么時(shí)候把自身品牌做為推廣的重點(diǎn)，什么時(shí)候把收購(gòu)過(guò)來(lái)的品牌作為推廣的重點(diǎn)，這其中的節(jié)奏和時(shí)機(jī)的把握需要相當(dāng)?shù)乃囆g(shù)。

第四，聘請(qǐng)跨國(guó)性的品牌經(jīng)營(yíng)人才。我們看到，跨國(guó)性的品牌經(jīng)營(yíng)對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)嶄新的歷史使命，可謂“前無(wú)古人”。這樣的一個(gè)挑戰(zhàn)，對(duì)于一直在中國(guó)本土市場(chǎng)進(jìn)行作戰(zhàn)的中國(guó)企業(yè)家能否勝任這樣的歷史使命呢？筆者持保留意見(jiàn)。

國(guó)際化品牌運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)對(duì)于進(jìn)行國(guó)際化并購(gòu)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)非常重要，只有企業(yè)擁有國(guó)際化品牌運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，這樣才能有效地避免曲折地進(jìn)行摸索，更快地實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化；其次，國(guó)家化的視野以及思維眼界，我們看到聯(lián)想為了保證國(guó)際化的成功，聘請(qǐng)了IBM、戴爾的高層當(dāng)CEO，實(shí)際上這也是把品牌國(guó)際化的責(zé)任交給了這些空降兵，可以說(shuō)這是一個(gè)有益的嘗試，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)TCL、上海汽車、明基等等，需要進(jìn)行國(guó)際化品牌經(jīng)營(yíng)和并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)的確需要國(guó)際化的品牌經(jīng)營(yíng)人才。