戴維·赫斯特

譯/許韶明

各種流行管理思潮如同“烈酒”，讓管理者飲后產(chǎn)生宿醉頭痛的后果，2006年的管理著作沒有“烈酒”，但卻值得管理者回味。

2006年年底，美國《戰(zhàn)略+商業(yè)》雜志組織管理領(lǐng)域最優(yōu)秀的專家和作者評選年度最佳管理著作，其中有5本著作脫穎而出，這5本書分別是：

對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，各種流行的管理思潮如同“烈酒”，讓人在狂歡中不知不覺酩酊大醉，宿醉醒來后還得忍受那難以言狀的頭痛。上世紀80年代初，這味“烈酒”叫“大戰(zhàn)略”；到了1990年代，又變成了“業(yè)務(wù)流程重組”；進入21世紀，“末位淘汰”績效評估體系成了經(jīng)理們的最愛。在2006年的管理書籍中，沒有這類“烈酒”，我們推薦的5本書更像講究品味的美酒。因為經(jīng)理們希望獲得快速有效的應(yīng)對措施，而他們各自組織中的情況又是那么復(fù)雜獨特，兩者之間的矛盾是越來越激烈。

在2006年的管理書籍中，管理學者們開始問這樣的問題：科學的、事實的依據(jù)能為管理提供多大程度的幫助？對應(yīng)的因果關(guān)系理論也正在形成。對于管理第一線的經(jīng)理人來講，這是一個漫長的等待過程。實踐中要求管理者能快速做出應(yīng)對，因此尋找證據(jù)的工作通常不在考慮之中。太多的情形下，經(jīng)理人因為錯誤的理由，尤其是在好斗和急躁心態(tài)的驅(qū)使下，草率地做出應(yīng)對決策。這些通常都是“飲用”了各種管理“烈酒”造成的后果。

1.《從資源配置到戰(zhàn)略》

管理者是如何制訂戰(zhàn)略的

《從資源配置到戰(zhàn)略》一書，探討的核心正是公司在發(fā)展戰(zhàn)略中所需要的外部條件。這本書關(guān)注經(jīng)理人如何實實在在地制訂戰(zhàn)略。

該書提出的觀點在當時就十分激進。上世紀70年代時，許多領(lǐng)導(dǎo)世界的企業(yè)戰(zhàn)略家一致?lián)碜o一種自上而下的進程，即先構(gòu)思后實施；而該書的作者之一，哈佛商學院教授約瑟夫·鮑爾卻把這種做法倒轉(zhuǎn)過來，即先實施后構(gòu)思。

鮑爾的早期研究認為，戰(zhàn)略受3個條件所驅(qū)動：公司資源配置模式、公司結(jié)構(gòu)以及公司對經(jīng)理人的評估和激勵機制。公司配置其資源的模式是一個持續(xù)進化的過程，而并非一蹴而就。該書詳盡地陳述這種觀點的發(fā)展歷程，同時把一些學術(shù)界知名人士的觀點融入其中，讓人耳目一新、備受啟迪。這些知名人士包括哈佛商學院的克萊頓·克里斯騰森，歐洲工商學院的伊夫斯·多茲和斯坦福大學的羅伯特·伯格爾曼。

該書的價值在于，它很好地把理論與事實結(jié)合起來，就戰(zhàn)略的形成提供許多不同尋常卻又精彩紛呈的觀點。在資源配置（RAP）的初試階段模式中，有三種層面的經(jīng)理人同時參與到戰(zhàn)略制訂的過程當中：處于操作層面的經(jīng)理人，他們經(jīng)常有機會接觸到異常情況，能夠提供制訂戰(zhàn)略的第一手材料；處于頂層的經(jīng)理人，他們有權(quán)并承當起制訂戰(zhàn)略的責任（通常根據(jù)財務(wù)預(yù)算來制訂戰(zhàn)略）；處于中間階層的經(jīng)理人，他們扮演著中間人的角色，既能擁護處于操作層面的經(jīng)理人所提出的行動議案，又與位于頂層的經(jīng)理人觀點保持一致。在經(jīng)過修改后的RAP模式中，三種層面依然存在，然而操作的進程與所消耗的時間卻得到更為詳盡的說明。

作者認為理解RAP模式是理解戰(zhàn)略得以成功制訂的核心所在。同時還提供一個很有說服力的案例，認為企業(yè)執(zhí)行官可以根據(jù)公司結(jié)構(gòu)的變化對自下而上的進程加以塑造。

此外，作者清楚地闡述了需要采用自上而下的戰(zhàn)略性介入時的情況。例如，當需要出售或關(guān)閉現(xiàn)存的業(yè)務(wù)時，局內(nèi)人士由于自身利益所在而無法做出正確的決定，通常需要外觀者從公司上層介入進來。

從大局來看，高級經(jīng)理人監(jiān)管戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)，在情形危急時才介入進來。與個人單打獨斗般地“主宰”公司戰(zhàn)略并傳遞結(jié)果的做法相比，前者無疑富有成效得多。

2.《世界上最新的職業(yè)：20世紀的管理咨詢》

知識中介人的角色

然而，為公司的戰(zhàn)略承當起主要責任的職業(yè)管理人員，首當其沖的卻是管理咨詢顧問。

在《世界上最新的職業(yè)：20世紀的管理咨詢》一書中，作者克里斯托弗·麥克肯納探討了管理咨詢從上世紀20年代到今天的進化過程。與管理咨詢所能提供的服務(wù)內(nèi)容相比，作者更加注重管理咨詢在美國獲得經(jīng)濟和文化主導(dǎo)地位的背景條件。該書可與其他關(guān)注咨詢的書籍搭配成套，如約翰·米可斯威特和艾德萊恩·伍爾得禮奇兩人于1996年所著的《巫醫(yī)：如何讓管理大師的行動產(chǎn)生意義》等。

身為牛津大學經(jīng)濟歷史學家，麥克肯納教授辨別了職業(yè)型的管理咨詢起源于1933年同時頒布的《格拉斯-斯蒂格爾銀行法案》和《證券方案》；前者將商業(yè)銀行與投資銀行分離開來，后者則有效地禁止律師、工程師和顧問等職業(yè)人士在公司的財務(wù)交易發(fā)生前履行自身的職責。正是由于這兩個法案的出臺，一些諸如喬治·阿姆斯特朗、博思艾倫、麥肯錫等管理咨詢公司開始雛鷹展翅，獲得巨大的發(fā)展動力，最后成為管理咨詢行業(yè)中的佼佼者。

二戰(zhàn)以后，隨著美國聯(lián)邦政府承擔起被麥克肯納稱為“國家承包商”的角色，管理咨詢行業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出更為誘人的前景。政府依靠外部承包商提供的職業(yè)管理咨詢專家，擴展了行政管理的兼容能力。

1947年，“胡佛委員會”成立并致力于促使行政部門提高效率，在此催化劑的強大作用下，聯(lián)邦政府出任顧問角色的人員開始向制度化演進。有關(guān)規(guī)章制度持續(xù)推動管理咨詢業(yè)的發(fā)展。由于安然、世通、安達信等連串公司財務(wù)丑聞事件陸續(xù)曝光，美國政府于2002年又頒布了《薩賓斯-奧克斯利法案》，該法防止咨詢顧問給自己的客戶提供意見；進一步加強公司董事的法律職責，并促使他們向外部的管理咨詢顧問尋求建議。

另一方面，管理咨詢顧問經(jīng)常被人指控把舊秘方重新包裝成為“新”產(chǎn)品。但在該書中，作者卻帶著同情眼光，認為管理咨詢顧問作為卓越的知識中介人，努力在與自己的所知作戰(zhàn)，這是一個持續(xù)不斷的商品化過程。當我們尋找新的方法對自己的經(jīng)驗加以分門別類時，對顯性知識的概括提煉總是處于變化當中，然而其中起隱性作用、不可名狀的經(jīng)驗依然保持不變。這意味著知識從一種背景傳送到另外一個背景中總會產(chǎn)生諸多問題。因此，個人不得不得出一個無法逃避的結(jié)論：正如其他舊的行業(yè)一樣，管理咨詢盡管屬于世上最新的職業(yè)，但其從業(yè)人員卻總是忙于工作當中，他們對于社會的有用價值將持續(xù)受到人們的質(zhì)疑。

3.《兔子和烏龜：商業(yè)戰(zhàn)略的非正式指南》

對邁克·波特的批判

無論是對管理學理論專家，還是咨詢顧問，都采取更為懷疑態(tài)度的非屬《兔子和烏龜：商業(yè)戰(zhàn)略的非正式指南》一書不可。作者約翰·凱伊是一位經(jīng)濟學家、咨詢顧問以及前商學院教授，本書是由他為英國《金融時報》撰寫的專欄文章結(jié)集而成。

凱伊教授在書名中使用了一個比喻，講述了一個童話故事。故事中的烏龜與兔子展開賽跑比賽，烏龜由于厭惡在比賽中總是落后對手，開始雇請咨詢顧問來幫助自己，使自己的速度變得更快、身形變得更為敏捷。兔子受到同類被獵豹追捕的事跡所鼓舞，下定決心要使自己成為獵豹，并準備為此采取行動。幸運的是，在一位智者——貓頭鷹的勸說下，烏龜意識到必須與現(xiàn)存條件相符合才能發(fā)揮出自己的最佳實力。

由此可見，卓有成效的戰(zhàn)略的本質(zhì)，必須要求企業(yè)與眾不同的能力與市場需求相互適應(yīng)才行。凱伊教授嚴厲批判了哈佛商學院經(jīng)濟學家邁克·波特提出的競爭性戰(zhàn)略的觀點，認為它對于理解核心問題毫無益處：為何不同的企業(yè)在面對同樣的外部條件時，各自所采取的行動會截然不同呢？凱伊使用生動活潑的比喻使得該書通俗易懂，如果經(jīng)常閱讀，確實能使人受益匪淺。

4.《鐵的事實、危險的半知真相和完全的胡言亂語：從事實依據(jù)管理中贏利》

從經(jīng)驗中學習

德國首相俾斯麥曾經(jīng)說：從自己的錯誤中學習的人是傻瓜，從別人的錯誤中學習才是正道。俾斯麥并沒有把這種信念付諸行動，但他卻是一名不折不扣的功利主義者，一切以現(xiàn)實利益為重。

俾斯麥的做法并非沒有根據(jù)，歷史學家克雷·布林頓曾在自己的著作《西方思潮的故事》中指出：與科學領(lǐng)域中知識可以“積累”、進程真實存在相反，哲學、宗教和政治等領(lǐng)域會產(chǎn)生一種“非積累性”知識。

但是，區(qū)分知識領(lǐng)域中“積累性”與“非積累性”是個大難題，因為兩者的界限并不明顯：知識就像是一個光譜，受變異、選擇和保持等作用力的推動，知識實體在這個光譜里發(fā)生位移，一些取得成功的理論和方法，漸漸讓位于另外一些更為有效的理論和方法。當然，在這個持續(xù)不斷的空間里，管理的地位以及前進速度純屬人們的臆想，但它極有可能位于法則與醫(yī)藥之間；前者屬于“積累性”，后者則屬于“非積累性”。

在斯坦福大學組織行為學教授杰弗里·普非弗和管理科學與工程教授羅伯特·薩頓兩人看來，管理應(yīng)該十分接近醫(yī)藥。在兩人共同撰寫《鐵的事實、危險的半知真相和完全的胡言亂語：從事實依據(jù)管理中贏利》一書中，他們宣稱：“如果醫(yī)生給病人開處方的方法與公司給管理提供意見的方法相同，那么，病人的病情就會加重甚至死亡，許多醫(yī)生也將被投入監(jiān)獄中?！?/p>

作者指出，經(jīng)理人經(jīng)常性選擇錯誤的管理方法，主要有三個原因：第一，采取隨意的基準，導(dǎo)致他們愿意采用來自成功管理機構(gòu)甚為明顯的慣例做法，從而忽略那些能夠取得成功卻常常不易辨識的獨特環(huán)境；第二，重復(fù)以往的工作，這里再一次忽略檢查當前的背景與以往是否一致；第三，盲目遵循根深蒂固卻沒有得到事實加以檢驗的理念。作者舉出對于角色過分狂熱以及關(guān)于過分相信股票期權(quán)功效兩個例子，證明個人恪守的信念而非事實，以及信念是如何主宰爭論的。

書中所檢驗6條危險的“半知真相”，反映的是北美眾多經(jīng)理人所持有的信念：

●工作本質(zhì)上與生活不同，事實也應(yīng)該如此；

●最佳的公司擁有最佳的職員；

●財政津貼能夠驅(qū)動公司運作；

●管理戰(zhàn)略是重心所在；

●公司不是求變，就是求亡；

●偉大的領(lǐng)袖在掌舵公司。

作者選取事實對這6條命題做出正反檢驗，并得出結(jié)論：這些概念或許在理論上能夠得到論證，事實上它們所付出的成本經(jīng)常會比所獲得的利益要高。

因此，正如經(jīng)常被用來表達“爭奪人才的戰(zhàn)爭”，“半知真相”第二條被理所當然地認為個人的能力很大程度上是一成不變的，可以可靠地根據(jù)個人的能力對其加以分類，公司的總體表現(xiàn)經(jīng)常是對個人表現(xiàn)所作的簡單加法。作者無法列出事實來支持這些說法，并認為在職員持續(xù)工作的環(huán)境和體系中，這些環(huán)境和體系經(jīng)常會踐踏個人的能力。

盡管作者打算展示以事實為基礎(chǔ)的管理習慣如何成為可能，但讀者在最后不禁會對事實提出質(zhì)疑：即使是最簡單的管理命題，也經(jīng)常會模棱兩可、自相矛盾，經(jīng)理人做的最明智的事情就是能夠從自己的信念和經(jīng)驗中抽身出來。

作者無法給經(jīng)理人提供如何分類事實的理論框架，只好建議他們運用蘇格拉底所提出的“對待智慧的態(tài)度”，即“讓人一邊根據(jù)自己現(xiàn)存的知識來行動，一邊質(zhì)疑自己的所知?！?/p>

這樣的態(tài)度無疑受到認可，然而，由于智慧無從購買，也無法傳授，我們實際上繞了一個大圈：個人通過錯誤判斷獲得正確判斷，而正是錯誤的判斷，使得隨機的基準、重復(fù)以往的工作以及遵循未加檢驗的理念得以實施。

5.《G商：為什么同性戀管理者作為領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)優(yōu)秀……經(jīng)理人能從中學到些什么》

被忽略了的因素

《G商：為什么同性戀管理者作為領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)優(yōu)秀……經(jīng)理人能從中學到些什么》是另外一本優(yōu)秀的管理學書籍，作者科爾克·施奈德是位教師和注冊咨詢顧問。根據(jù)施奈德的研究資料顯示，與異性戀傾向的企業(yè)執(zhí)行官相比，公開承認自己是同性戀傾向的企業(yè)執(zhí)行官能夠創(chuàng)造出更有斗志工作氛圍并使員工更加盡忠職守。

作者得出結(jié)論：經(jīng)理人必須認識到，員工的適應(yīng)性和創(chuàng)造力至關(guān)重要，尤其對于新生代的人而言，他們追求有意義的工作，夢想能夠改變世界。

對于培養(yǎng)經(jīng)理人，我們經(jīng)常想到學術(shù)型的巨頭公司，如麥肯錫和通用公司。同性戀社區(qū)似乎能夠發(fā)展出經(jīng)理人與企業(yè)家。作者更為強調(diào)的是后者。

作者的資料顯示，同性戀的經(jīng)歷與他人稱之為“情商”的培養(yǎng)過程有相關(guān)聯(lián)系，作者認為兩者有因果關(guān)系。此外，看上去同性戀執(zhí)行官能夠支持普非弗和薩頓教授所提出的“危險的半知事實”的論點。

從經(jīng)驗中學到的所有教訓(xùn)，都未能改變俾斯麥的功利主義觀點。畢竟，作為一名操作進程逐步遞增發(fā)展的大師，他一步步邁向自己的終極目標：打造出一個強大統(tǒng)一的德意志帝國。

早在19世紀80年代，俾斯麥就推出了歐洲第一部《勞工法》和第一個社保體系，這種舉措并非出于意識形態(tài)方面的考慮，而是因為他預(yù)測到工人的地位將迅速提升以及社會主義運動所產(chǎn)生的誘人前景。

1890年，威廉二世下令俾斯麥下臺，隨后采取了一些更為激進和冒失的舉措，做法與當代經(jīng)理人如出一轍。歐洲的地理政治體系，正如其他所有的社會建筑一樣，變得搖搖欲墜而不得不采取修補工作；24年以后，它終于倒塌下來，造成的破壞是如此巨大、影響范圍是如此之廣，直到80年后才重新找到一個新型而持久的模式。

因此，正如哲學家喬治·桑塔亞那在《生活理性》中所提出的：“進程，除了包含變化以外還遠遠不夠，它還取決于維持原樣。當變化是絕對時，并不需要做出任何的改善……而當經(jīng)驗沒有維持下去時，成熟將遙不可及。那些忘記歷史的人注定會重復(fù)歷史?！比绻Ｋ喣窃敢庾珜懝芾矸矫娴臅撬媸窃贋楹线m不過的人選。

[編輯 陳 力]

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