[摘要] 本文從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略實施的制約因素出發(fā)，提出了旨在協(xié)調(diào)二者矛盾的“戰(zhàn)略性短板”預(yù)控模式的構(gòu)想，并對“戰(zhàn)略性短板”進行了定義。在此基礎(chǔ)上，作者對“戰(zhàn)略性短板”預(yù)控模式的建立方法和流程，以及該預(yù)控模式的績效評價模型等相關(guān)問題進行了研究。

[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略性短板預(yù)控模式績效評價

一、問題的提出

戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略管理的最后一個階段，是指企業(yè)管理者在戰(zhàn)略實施過程中，通過將既定目標(biāo)和執(zhí)行中的現(xiàn)狀進行比較分析，發(fā)現(xiàn)問題并探究其產(chǎn)生的根源，然后針對性的采取糾偏行動的過程。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制的研究，主要集中在兩個方面，即針對環(huán)境的不確定性引起的戰(zhàn)略內(nèi)容控制研究，以及針對戰(zhàn)略執(zhí)行情況的過程控制研究。Ansoff1(1981年)、Schreyogg和Steinmann(1987年)等是戰(zhàn)略內(nèi)容控制研究的代表，他們認為，既定的戰(zhàn)略對未來環(huán)境變化的預(yù)期是不完備的，這阻礙了戰(zhàn)略實施的有效性。因此，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，必須對環(huán)境進行掃描，識別戰(zhàn)略環(huán)境的顯著變化并針對性地采取糾偏行動。Bungay和Goold(1991年)是戰(zhàn)略過程控制研究的代表人物，他們認為，戰(zhàn)略控制的目的，就是保證戰(zhàn)略按照計劃進行實施，從而達到既定目標(biāo)。Flitman和Andrew(1996年)試圖協(xié)調(diào)戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略實施之間，由于環(huán)境不協(xié)調(diào)引起的偏差，提出了“strategic directions“的概念，通過多層次的目別設(shè)定和先進的控制技術(shù)支持手段，來彌補計劃和實施中的信息不對稱問題。

在20世紀80年代，國際上提出了以復(fù)雜系統(tǒng)為研究對象的復(fù)雜性科學(xué)的新的研究范疇，為戰(zhàn)略控制的研究注入了新的研究思路和研究范式。Sconne(1997年)根據(jù)環(huán)境和結(jié)果的明晰性劃分成四個緯度，并針對性地提出相匹配的戰(zhàn)略控制模式。Robert Simons(1999年)關(guān)注于戰(zhàn)略風(fēng)險控制的問題，并提出了“Risk Exposure Calculator”概念，認為企業(yè)戰(zhàn)略控制方式應(yīng)與風(fēng)險度一致。Beinhocker(2000年)認為，經(jīng)濟組織是一個復(fù)雜性巨系統(tǒng)，可以通過自組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)戰(zhàn)略控制。

綜上所述，目前管理學(xué)的學(xué)術(shù)界對戰(zhàn)略控制的研究尚不成熟，基本上停留在描述性研究階段。Günter Ebret等人(1999年)在對西方戰(zhàn)略控制研究進行了總結(jié)后指出，戰(zhàn)略控制是以“移動目標(biāo)”為控制對象，一方面給目標(biāo)協(xié)定提供穩(wěn)定的有效性，另一方面又要對目標(biāo)不斷提出疑問。不難發(fā)現(xiàn)，面向未來的戰(zhàn)略預(yù)防性控制模式(簡稱”預(yù)控模式”)的思想是當(dāng)前戰(zhàn)略控制研究的焦點，即通過不間斷地對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進行掃描及預(yù)判，確定各階段戰(zhàn)略控制點，并針對性地采取預(yù)防措施，從而最大化企業(yè)戰(zhàn)略實施績效。而信息技術(shù)等工具的普及，為預(yù)控模式的有效實施奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。

本文提出的“戰(zhàn)略性短板”預(yù)控模式，試圖回答三個方面的問題，即“控制什么”、“如何控制”和“怎樣評價預(yù)控效果”。

二、企業(yè)“戰(zhàn)略性短板”預(yù)控模式研究

1.識別“戰(zhàn)略性短板”

“短板原理”認為，木桶盛水量取決于木桶的最短板和漏洞，而非最長板。因此，企業(yè)的績效也取決于企業(yè)中的“短板因素”。但就戰(zhàn)略績效而言，關(guān)于企業(yè)“短板因素”的確切對應(yīng)對象，管理學(xué)界一直沒有答案，也沒有進一步深究。

Michael E·porter(1996年)指出，企業(yè)戰(zhàn)略不等于運營效率，而是創(chuàng)造一種獨特的、有利的定位，并在此基礎(chǔ)上，在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱。而利潤率是企業(yè)戰(zhàn)略有效性的最佳衡量指標(biāo)。Porter的思想其實隱含了企業(yè)資源和能力的有限性和發(fā)展的制約性。因此，我們可以通過以下公式對企業(yè)戰(zhàn)略績效進行客觀衡量：

其中，R代表成本利潤率，R_i而代表第i項業(yè)務(wù)的成本利潤率，a_i代表第i項業(yè)務(wù)的權(quán)重；分別代表第i項業(yè)務(wù)的第j種產(chǎn)品所占權(quán)重、產(chǎn)品銷售價格、成本、產(chǎn)量、銷售率；F_i代表第i項業(yè)務(wù)的稅收等支出。

然而，存在著眾多的影響因素對企業(yè)的利潤率產(chǎn)生影響。比如，影響Pij的有企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、銷售地域的經(jīng)濟情況、消費者偏好、競爭對手的價格等等；影響C_ij有企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備水平、企業(yè)RD水平、經(jīng)驗曲線和學(xué)習(xí)曲線、管理效率等等，此處不再一一贅述。

根據(jù)以上公式，結(jié)合“短板理論”，我們認為，妨礙企業(yè)戰(zhàn)略總體績效提升的因素，就是企業(yè)的“短板因素”?！芭晾弁性怼闭J為，影響80%績效的往往僅是20%的因素。這提示戰(zhàn)略控制有一定的技巧性和傾向性。戰(zhàn)略預(yù)控的任務(wù)，就是通過對影響戰(zhàn)略的關(guān)鍵短板性因素(簡稱“戰(zhàn)略性短板”)的識別和控制，從而有效地提升企業(yè)戰(zhàn)略效益。

2.確定“戰(zhàn)略性短板”的關(guān)鍵測評指標(biāo)及其標(biāo)準值

（1）確定企業(yè)“戰(zhàn)略性短板”因素測評指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的“戰(zhàn)略性短板”因素，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)鍵成功領(lǐng)域(key success area，KSA)和關(guān)鍵成功因素(key success factor，KSF)，明確企業(yè)“戰(zhàn)略性短板”同這些要素之間的相關(guān)性，進一步確認“戰(zhàn)略性短板”在企業(yè)戰(zhàn)略成功實施中的地位。并在此基礎(chǔ)上，利用delphi法、頭腦風(fēng)暴法、魚骨圖等分析工具，給企業(yè)“戰(zhàn)略性短板”設(shè)定測評指標(biāo)。

（2）確定關(guān)鍵測評指標(biāo)，并與企業(yè)各個階段的關(guān)鍵績效指標(biāo)(key performance index，KPI)建立關(guān)聯(lián)。由于初步確定的測評指標(biāo)數(shù)量眾多，且大部分都是憑主觀經(jīng)驗獲得，故必須進一步對這些指標(biāo)的重要性進行區(qū)分。以人民幣匯率影響因素為例，盡管存在眾多的因素會導(dǎo)致人民幣匯率的波動，但是，固定匯率才是最核心的影響因素(賀昌政等，2004年)。確定關(guān)鍵測評指標(biāo)，可以采用定性和定量相結(jié)合的方式和手段。

（3）確定關(guān)鍵測評指標(biāo)的標(biāo)準值。利用所建立的關(guān)聯(lián)模型，根據(jù)企業(yè)為戰(zhàn)略性短板因素設(shè)定的標(biāo)準值，確定企業(yè)的目標(biāo)，以及企業(yè)級KPI的標(biāo)準值。對于難以直接用模型表示的，可以根據(jù)關(guān)鍵測評指標(biāo)的標(biāo)準值改變范圍，確定企業(yè)各項KPI標(biāo)準值的取值大小。

3.建立“戰(zhàn)略性短板”早期識別系統(tǒng)

建立“戰(zhàn)略性短板”早期識別系統(tǒng)是通過對企業(yè)內(nèi)外部信息資料的收集、整理、分析和反饋，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)控的一種方式。一般而言，它包涵三個相互銜接的工作流程，即短期信息系統(tǒng)、早期認識系統(tǒng)和早期偵察系統(tǒng)。短期信息系統(tǒng)著重于對短期信息數(shù)據(jù)的收集、整理和分析；早期認識系統(tǒng)利用短期信息系統(tǒng)的分析結(jié)果，確定戰(zhàn)略控制的關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵點；早期偵察系統(tǒng)是在早期認識系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，確認對關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵點的掌握和控制，明確企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，這些關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵點的變動對戰(zhàn)略實施績效的影響，從而為戰(zhàn)略實施提供預(yù)警。

4.評價業(yè)績及戰(zhàn)略優(yōu)化

傳統(tǒng)的業(yè)績評價關(guān)注于目標(biāo)實現(xiàn)程度，而“戰(zhàn)略性短板”預(yù)控模式則關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略實施各個階段的“戰(zhàn)略性短板”預(yù)期值和實際值之間的差異，以及由該差異引起的企業(yè)戰(zhàn)略績效差異之間的關(guān)系。它明確了企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)化的方向和重點。

利用“戰(zhàn)略性短板”差異度和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)差異度為評價標(biāo)準，可以分成四種情況，如圖所示。

對于Ⅰ象限的“雙高”情況，可以明確是企業(yè)對戰(zhàn)略性短板控制力度不佳，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)期目標(biāo)與實際目標(biāo)差異偏大；對于Ⅱ象限的“一高一低”情況，可能是企業(yè)預(yù)期目標(biāo)太高，或者發(fā)生了戰(zhàn)略方向性錯誤，導(dǎo)致企業(yè)實施績效不佳；對于Ⅲ象限的“雙低”情況，是比較理想的結(jié)果，說明企業(yè)戰(zhàn)略控制效果較好，很好地完成了既定戰(zhàn)略目標(biāo)；對于Ⅳ象限的“一低一高”情況，是一種失敗的戰(zhàn)略預(yù)控模式，要么是因為預(yù)控體系本身有問題，或者因為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)過低，需要具體情況具體分析。

三、企業(yè)“戰(zhàn)略性短板”預(yù)控模式績效評價研究

我們建立了基于管理熵的綜合集成評價模型對企業(yè)“企業(yè)戰(zhàn)略性”短板預(yù)控模式進行績效評價。

所謂管理熵是指企業(yè)系統(tǒng)在一定時空中的有序度的能效比值。任何一種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)成的組織、制度、政策、方法、文化等，在相對封閉的系統(tǒng)運動過程中，總呈現(xiàn)出作用的有效能量遞減，而無效能量遞增；企業(yè)從有序向無序狀態(tài)發(fā)展的不可逆過程，也決定了企業(yè)績效不斷減少的過程。這就是管理效率遞減規(guī)律。這個規(guī)律之所以存在，主要在于復(fù)雜經(jīng)濟系統(tǒng)運動和管理過程受若干不確定性又相互影響的變量要素控制，從而穩(wěn)定地表現(xiàn)這種趨勢，并服從一定的數(shù)學(xué)規(guī)律。另外，管理負熵的引入又將導(dǎo)致企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的管理耗散結(jié)構(gòu)的形成，從而使企業(yè)從無序向有序發(fā)展，使企業(yè)績效不斷遞增。這就是管理效率遞增規(guī)律（任佩瑜等，2001年）。在以上基礎(chǔ)上，結(jié)合玻爾茲曼熵公式推導(dǎo)出管理熵S的綜合集成評價數(shù)學(xué)模型：

其中，S代表管理熵值，S1代表管理正熵值，S2代表管理負熵值。k代表管理熵系數(shù)，此處定義為企業(yè)所處的特定行業(yè)中，每增加單位收益所需追加的成本值，即代表企業(yè)實際效益和預(yù)期效益的差值，也就是預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)(m預(yù))和實際戰(zhàn)略目標(biāo)(m實)之間差異性大小，即;而代表第i個企業(yè)目標(biāo)績效指標(biāo)，wi代表其權(quán)重大小。代表預(yù)期“戰(zhàn)略性短板”測評要素(f預(yù))與“實際戰(zhàn)略性短板”測評要素之間(f實)的相對性差值，即代表第j個“戰(zhàn)略性短板”關(guān)鍵測評指標(biāo)，而代表其權(quán)重。

若S＞0，代表企業(yè)“戰(zhàn)略性短板”預(yù)控模式對戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻低于預(yù)期，需要重新對“戰(zhàn)略性短板”預(yù)控模式進行設(shè)定；若S＜0，表明企業(yè)當(dāng)前的“戰(zhàn)略性短板”預(yù)控模式給企業(yè)戰(zhàn)略實施帶來了正向效益，有利于企業(yè)耗散結(jié)構(gòu)的形成；若S＝0，表明企業(yè)完成了預(yù)期目標(biāo)，按既定計劃完成了預(yù)控任務(wù)。

四、結(jié)論

以識別企業(yè)各個階段的“戰(zhàn)略性短板”為基礎(chǔ)，以提升企業(yè)戰(zhàn)略績效為目標(biāo)的企業(yè)“戰(zhàn)略性短板”預(yù)控模式，是對企業(yè)戰(zhàn)略控制手段的一個有益補充。根據(jù)各個階段企業(yè)的KPI與“戰(zhàn)略性短板”之間的關(guān)系，通過對關(guān)鍵測評指標(biāo)進行預(yù)控，可系統(tǒng)地、權(quán)變地把握企業(yè)戰(zhàn)略實施的總體情況，更理性地對戰(zhàn)略實施進行預(yù)判和評價。

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