[摘要] 本文在國內(nèi)外有關(guān)渠道沖突理論的基礎(chǔ)上，研究我國家電行業(yè)渠道變革中的渠道沖突問題。文章首先總結(jié)了我國家電行業(yè)渠道變革中的渠道沖突現(xiàn)狀；其次從宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化以及微觀經(jīng)濟(jì)主體活動(dòng)兩個(gè)角度分析沖突形成的原因；最后有針對性地提出了解決渠道沖突的兩大管理策略——渠道關(guān)系協(xié)調(diào)策略和渠道整合優(yōu)化策略，并給出了一些具體的解決方法。

[關(guān)鍵詞] 家電行業(yè)渠道變革渠道沖突

近年來，我國家電行業(yè)營銷渠道發(fā)生了一場深刻的變革，家電專業(yè)連鎖的興起和迅速發(fā)展使得家電行業(yè)的渠道格局發(fā)生了重大變化，也引發(fā)了一系列的渠道沖突。與以往相比，渠道沖突的范圍、水平和破壞性顯著上升。在家電行業(yè)市場競爭白熱化的今天，如何在這場渠道變革中有效地管理渠道沖突是擺在家電生產(chǎn)企業(yè)面前的一道難題。基于此，本文在對渠道沖突的理論以及我國家電行業(yè)渠道變革中的沖突現(xiàn)狀認(rèn)識的基礎(chǔ)上，分析渠道沖突的原因，并提出相應(yīng)的管理策略。

一、對渠道沖突的理論認(rèn)識

1.渠道沖突的含義。美國學(xué)者Adel I.EL-Ansary和Louis W.Stern(1992)認(rèn)為渠道沖突指的是這樣一種狀態(tài)，即某個(gè)渠道成員發(fā)現(xiàn)其他某個(gè)或某些渠道成員正在阻止或妨礙自己完成目標(biāo)。根據(jù)他們的解釋，沖突與競爭意思相近，經(jīng)?？梢韵嗷ヌ娲珒烧呤怯袇^(qū)別的。最近在西方渠道行為理論中，西方學(xué)者認(rèn)為：渠道沖突是一個(gè)渠道成員意識到另一個(gè)渠道成員正在阻撓或干擾自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或有效運(yùn)作；或一個(gè)渠道成員意識到另一個(gè)渠道成員正在從事某種傷害、威脅其利益，或者以損害其利益為代價(jià)獲取稀缺資源的活動(dòng)。相比這兩個(gè)定義，后者顯然比前者完善，因此這個(gè)定義受到眾多國內(nèi)外學(xué)者的廣泛接受。

2.渠道沖突有程度上的差異。Mangrath和Hardy（1988）根據(jù)分歧的強(qiáng)烈程度、重要程度和經(jīng)常性，將沖突劃分為三個(gè)層次，即高沖突區(qū)、中沖突區(qū)與低沖突區(qū)。而且，他們認(rèn)為，渠道沖突的程度不同，對渠道的效率影響也有差異。Rosenbloom（1987）研究發(fā)現(xiàn)，低水平的沖突對渠道效率基本不構(gòu)成影響；中等水平?jīng)_突對渠道效率有好的或建設(shè)性的影響，即促進(jìn)渠道建設(shè)，刺激渠道成員改進(jìn)經(jīng)營思想與經(jīng)營方法。高水平的沖突則對渠道效率產(chǎn)生破壞性影響，如渠道成員之間惡性競爭行為、報(bào)復(fù)行為等。

3.渠道沖突的起因。關(guān)于渠道沖突的起因，大多數(shù)學(xué)者都有著相對一致的看法。他們普遍認(rèn)為，在營銷渠道中，沖突是不可避免的。這主要是因?yàn)榍莱蓡T間的功能性相互依賴。Stern and EI-Ansar（1982）認(rèn)為渠道成員專業(yè)化的趨勢，很可能會(huì)導(dǎo)致更多的依賴，這種依賴會(huì)增加渠道沖突的可能性。Stern也指出，當(dāng)渠道成員相互間有相互排斥或不相容的目標(biāo)、價(jià)值或利益時(shí)，沖突就會(huì)發(fā)生。Etgar(1979)亦認(rèn)為，原則上來講，目標(biāo)不一致、謀求獨(dú)立和控制等結(jié)構(gòu)性因素導(dǎo)致了顯性沖突。Rosenbloom(2002)通過文獻(xiàn)研究，對渠道中發(fā)生沖突的原因進(jìn)行了歸納。認(rèn)為沖突原因可以納入以下七種基本原因中的一種或幾種：角色對立、資源稀缺、感知差異、期望差異、決策領(lǐng)域有分歧、目標(biāo)不一致、溝通障礙等。國內(nèi)學(xué)者李先國（2005）認(rèn)為，市場環(huán)境的改變會(huì)帶來對現(xiàn)有渠道狀況進(jìn)行改變的要求，從而導(dǎo)致渠道沖突。如新的流通方式產(chǎn)生、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡以及地方保護(hù)、地方政策等。

4.渠道沖突的管理策略。國內(nèi)外學(xué)者從不同的角度提出了渠道沖突的管理策略。Philip Kotler認(rèn)為解決沖突的最好的辦法不是消除它，而是對其進(jìn)行有效的管理，可以通過確定共同目標(biāo)、在兩個(gè)以上渠道層次上互換人員、合作或聯(lián)盟以及協(xié)商、調(diào)解和仲裁實(shí)現(xiàn)。Louis W.Stern等（2001）提出兩種解決渠道沖突的策略：信息密集型和信息保護(hù)型。其中信息密集型渠道沖突管理策略涉及渠道成員之間的大量信息交流，旨在通過渠道成員之間的充分溝通，建立和維護(hù)彼此間的良好合作關(guān)系，達(dá)到減少?zèng)_突機(jī)會(huì)、弱化和降低沖突水平等預(yù)防和化解沖突的目的。而信息保護(hù)型渠道沖突管理策略則指雙方都不期望在沖突管理的過程中形成共同目標(biāo)。由相關(guān)第三方的調(diào)解人或仲裁者介入到渠道沖突的過程中，可以通過促使渠道成員加強(qiáng)有關(guān)目標(biāo)方面的交流來緩解和控制渠道沖突。國內(nèi)學(xué)者芮明杰（2001）認(rèn)為通路合作不失為解決通路沖突的最有效方法之一；并且指出制造商與零售商可通過聯(lián)合制定促銷計(jì)劃、聯(lián)合庫存管理、提供專門產(chǎn)品、信息共享、提供培訓(xùn)計(jì)劃等方式實(shí)行合作。朱秀君（2002）等認(rèn)為需要設(shè)計(jì)一套滿足激勵(lì)相容約束的激勵(lì)機(jī)制來促進(jìn)經(jīng)銷商之間的合作；與此同時(shí)，推進(jìn)渠道縱向一體化，努力與經(jīng)銷商建立股權(quán)聯(lián)系，才是從根本上規(guī)范經(jīng)銷商行為的措施。

二、我國家電行業(yè)營銷渠道變革中的渠道沖突現(xiàn)狀

國內(nèi)家電營銷渠道的發(fā)展可以追溯到上世紀(jì)80年代。最早從事家電經(jīng)營的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的國有商業(yè)企業(yè)，包括五金交電化工公司、百貨公司、商業(yè)外供系統(tǒng)的友誼公司、供銷社系統(tǒng)的工業(yè)品公司等。隨著市場的不斷放開和政策鼓勵(lì)搞活市場，國有商業(yè)企業(yè)改制和民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全國涌現(xiàn)出了一批專業(yè)家電經(jīng)銷商，專業(yè)經(jīng)營某一類或某幾類家電產(chǎn)品。在家電專業(yè)連鎖未形成前，它們構(gòu)成了家電行業(yè)分銷的主渠道。

上世紀(jì)末以來，以國美、蘇寧等為代表的國內(nèi)家電連鎖商業(yè)企業(yè)橫空出世，憑借規(guī)模、價(jià)格、資金、專業(yè)化等方面的優(yōu)勢迅速發(fā)展，短短幾年間連鎖零售門店已經(jīng)覆蓋全國主要大中城市，完成了其在全國一級市場的布局。目前家電專業(yè)連鎖正著手向二、三級市場拓展。連鎖經(jīng)營模式的發(fā)展推動(dòng)了家電渠道模式的變革，渠道變革中也衍生出一系列新的渠道沖突，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.新興渠道模式逐步取代傳統(tǒng)渠道模式，渠道資源向連鎖企業(yè)集中。與家電連鎖商業(yè)企業(yè)相比，百貨商場、專業(yè)家電經(jīng)銷商無論在經(jīng)營規(guī)模、銷售價(jià)格、專業(yè)性等方面均處于劣勢。家電連鎖企業(yè)不斷掀起大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn)，使家電流通領(lǐng)域競爭異常激烈，渠道利潤幾乎為零。尤其在一級市場上傳統(tǒng)的家電分銷商受到了很大的沖擊，根本無力承擔(dān)其間的風(fēng)險(xiǎn)，只好引退。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至2005年底，國美、蘇寧在全國的家電連鎖賣場均超過500家，國內(nèi)前七家大型家電連鎖企業(yè)已經(jīng)占據(jù)包括北京、上海在內(nèi)的中國27個(gè)一級城市近70%的市場份額，而家電產(chǎn)品在傳統(tǒng)渠道的銷售額和市場份額則急劇下滑。

2.家電生產(chǎn)企業(yè)對渠道的控制能力減弱，渠道成本上升。目前我國家電行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，產(chǎn)品高度同質(zhì)化，市場競爭異常激烈，廠家對分銷渠道高度依賴。在傳統(tǒng)的渠道模式下，分銷商分散且規(guī)模小，廠商關(guān)系中，廠家處于主導(dǎo)地位，家電生產(chǎn)企業(yè)可以根據(jù)自己的營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品特點(diǎn)有針對性地選擇渠道成員。家電專業(yè)連鎖的迅速發(fā)展改變了這一切：由于傳統(tǒng)分銷渠道銷售能力急劇下滑，渠道資源迅速向家電專業(yè)連鎖集中使得各家電生產(chǎn)企業(yè)在大中城市只能依靠家電專業(yè)連鎖來銷售商品，解決供需矛盾。

依靠龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)大的分銷能力，家電專業(yè)連鎖在與廠家的討價(jià)還價(jià)中占據(jù)了主動(dòng)，他們往往要求更低的進(jìn)貨價(jià)格，更多的返利，更寬限的價(jià)格調(diào)動(dòng)幅度，更長的回款期限，甚至通過不合理的合同條款將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。而且通過向廠家收取各種名目的進(jìn)店費(fèi)、店慶費(fèi)、廣告費(fèi)、促銷費(fèi)、贊助費(fèi)等榨取廠家的利潤。生產(chǎn)企業(yè)對渠道的控制能力減弱，渠道成本上升，廠商之間關(guān)系緊張。

3.渠道沖突頻發(fā)，沖突的范圍、水平、破壞性顯著上升。在傳統(tǒng)家電分銷渠道模式下，渠道成員間時(shí)常也有沖突，表現(xiàn)形式如價(jià)格戰(zhàn)、跨區(qū)域竄貨等，但沖突的范圍、程度有限，對分銷渠道的破壞性較小，而且，廠家在渠道中處于主導(dǎo)地位，對渠道沖突的管理相對比較容易。隨著家電分銷渠道格局的重大變革，傳統(tǒng)渠道模式和新興渠道模式之間，家電專業(yè)連鎖和家電生產(chǎn)企業(yè)之間，家電連鎖業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間沖突頻發(fā)。全國主要大中城市的家電分銷商、幾乎全部的家電廠家都卷入渠道沖突。尤其是在同一層次分銷商之間的沖突中，沖突雙方均投入巨額資金進(jìn)行你死我活的較量，采用的手段如惡性的價(jià)格戰(zhàn)、相互報(bào)復(fù)等。這些惡性沖突破壞性很大，如火如荼的價(jià)格戰(zhàn)使得渠道利潤為零甚至虧損，動(dòng)搖生產(chǎn)企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)。如國美與天津、沈陽當(dāng)?shù)丶译娏闶凵虨闋帄Z市場地位所進(jìn)行的價(jià)格戰(zhàn)，國美和格力電器的交惡以及國美和蘇寧之間的“美蘇”價(jià)格大戰(zhàn)就是沖突的具體表現(xiàn)。

三、我國家電行業(yè)營銷渠道變革中渠道沖突的成因分析

首先從宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境看，最近幾年在我國市場流通領(lǐng)域，連鎖業(yè)發(fā)展迅猛。發(fā)展連鎖業(yè)是在我國加入WTO后，做出不斷開放我國零售業(yè)市場的承諾的情況下，為了壯大我國自己的零售企業(yè)，搞活零售業(yè)態(tài)，防止在零售業(yè)全面放開之后國內(nèi)市場受到大的沖擊而采取的一項(xiàng)措施。國家放寬了資本進(jìn)入連鎖業(yè)的限制，在這一政策的指導(dǎo)下，國內(nèi)迅速出現(xiàn)了一批諸如上海百聯(lián)、國美電器、蘇寧電器、北京華聯(lián)、上海農(nóng)工商等連鎖企業(yè)。連鎖業(yè)的興起引領(lǐng)了我國家電行業(yè)營銷渠道一場深刻變革，變革意味著新舊力量激烈的對抗，渠道沖突在所難免。

其次從微觀經(jīng)濟(jì)主體的角度看，渠道沖突的產(chǎn)生原因在于以下幾個(gè)方面：

1.目標(biāo)不一致。分銷渠道成員作為獨(dú)立的微觀經(jīng)濟(jì)主體以實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化為目標(biāo)。不同渠道成員在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中的行動(dòng)往往不一致，甚至相互抵觸。目標(biāo)不一致是導(dǎo)致渠道沖突的最根本原因。家電連鎖企業(yè)以規(guī)模優(yōu)勢、價(jià)格優(yōu)勢、高的分銷效率、專業(yè)化來擴(kuò)張市場、擠占其他零售業(yè)態(tài)的市場份額。而傳統(tǒng)的百貨商場以及專業(yè)經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)營多年，市場份額和經(jīng)營利潤相對穩(wěn)定。家電專業(yè)連鎖的進(jìn)入使這一穩(wěn)定格局被打破，兩種不同經(jīng)營理念的零售業(yè)態(tài)競逐同一市場，展開了你死我活的較量。

2.渠道資源的稀缺和對分銷渠道的依賴。目前我國家電行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，在產(chǎn)品、價(jià)格乃至促銷手段日趨同質(zhì)化的今天，生產(chǎn)企業(yè)之間的競爭很大程度上是爭奪渠道資源。前文已經(jīng)指出，目前我國家電行業(yè)渠道變革使得渠道資源向家電專業(yè)連鎖集中，尤其在一級市場上，家電專業(yè)連鎖占了很大的市場份額。家電生產(chǎn)企業(yè)解決產(chǎn)銷矛盾惟有依賴家電專業(yè)連鎖這一新興渠道。生產(chǎn)企業(yè)對專業(yè)連鎖依賴性越強(qiáng)，對渠道的控制力就越弱，商家就以此要挾生產(chǎn)企業(yè)，榨取本屬于生產(chǎn)企業(yè)的利潤，向生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。廠商關(guān)系惡化，沖突、摩擦不斷。

3.生產(chǎn)企業(yè)對自己與下游渠道成員之間的關(guān)系認(rèn)識不清。廠商之間究竟是一種交易關(guān)系還是一種合作伙伴關(guān)系？或者是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系？實(shí)際上，從目前家電行業(yè)渠道沖突的表現(xiàn)及他們在渠道中的具體行動(dòng)看，大多數(shù)渠道成員之間實(shí)質(zhì)上還是一種交易關(guān)系，是一種控制和反控制的關(guān)系，雖然也有合作關(guān)系存在，但成員之間關(guān)系松散，利益相對獨(dú)立，短期行為嚴(yán)重。許多企業(yè)還把渠道成員之間的關(guān)系看成是一種博弈關(guān)系，因此還遠(yuǎn)未形成真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

四、家電行業(yè)渠道變革中的渠道沖突管理策略

1.渠道關(guān)系協(xié)調(diào)策略。渠道關(guān)系協(xié)調(diào)策略其實(shí)質(zhì)是通過加強(qiáng)廠商之間關(guān)系來預(yù)防和化解渠道沖突。這是鑒于家電行業(yè)分銷渠道變革導(dǎo)致沖突在很大程度上是因?yàn)榍莱蓡T之間關(guān)系惡化的事實(shí)而采取的策略。具體來說，實(shí)施渠道關(guān)系協(xié)調(diào)策略具體包括以下三個(gè)層次：

(1)渠道成員間信息的交流和共享。家電生產(chǎn)企業(yè)可通過加強(qiáng)自己與其他渠道成員之間的信息交流與溝通，實(shí)現(xiàn)信息共享，從而增進(jìn)相互了解和信任，達(dá)到弱化和降低渠道沖突的目的，并起到預(yù)防渠道沖突的目的。

(2)基于共同的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)，建立廠商之間的合作伙伴關(guān)系。廠商之間不能簡單地視作一種交易關(guān)系，而應(yīng)著眼于長期利益，建立一種合作伙伴關(guān)系?；锇樾完P(guān)系是指生產(chǎn)企業(yè)為了提高營銷渠道的運(yùn)作質(zhì)量和效率，在保證廠商雙贏局面的情況下，從團(tuán)隊(duì)的角度來理解和運(yùn)作廠商之間的關(guān)系。

廠商之間合作伙伴關(guān)系的建立應(yīng)基于雙方共同的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)，可以通過廠商之間互派聯(lián)絡(luò)員，或確定企業(yè)不同層次部門領(lǐng)導(dǎo)和員工定期的正式或非正式的會(huì)面制度，來培養(yǎng)雙方的共同語言，進(jìn)而在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、市場前景等方面達(dá)成共識，形成雙方的共同長遠(yuǎn)目標(biāo)。

(3)廠商之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。產(chǎn)銷聯(lián)盟是指處于同一分銷渠道的兩方或多方成員之間通過簽訂協(xié)議的方式，形成風(fēng)險(xiǎn)－利益聯(lián)盟集團(tuán)，按照商定的分銷策略和游戲規(guī)則，共同開發(fā)市場，共同承擔(dān)市場責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，共同管理和規(guī)范銷售行為，并共同分享銷售利潤的一種戰(zhàn)略。

在目前家電生產(chǎn)企業(yè)和專業(yè)連鎖之間摩擦沖突頻繁爆發(fā)的情況下，如何實(shí)現(xiàn)雙方共存、共榮、共贏，已成為家電行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。例如，在由國美電器主辦的“2004國美全球戰(zhàn)略合作高峰會(huì)”上，國美希望廠商之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，從而能以發(fā)展的眼光來加強(qiáng)聯(lián)盟伙伴之間廣泛而持久的聯(lián)系。廠商之間基于雙方存在的共同利益、專業(yè)分工上的互補(bǔ)，完全可以通過資源共享、聯(lián)合制定營銷計(jì)劃、人員相互交流，最終達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)同、合作制勝、共存共榮的目的。

2.渠道整合優(yōu)化策略。渠道整合優(yōu)化策略是在企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略下，根據(jù)不同目標(biāo)市場渠道格局的變革，通過整合優(yōu)化渠道資源，實(shí)現(xiàn)對分銷渠道的有效控制和管理。在目前的渠道格局下，家電生產(chǎn)企業(yè)在一、二級市場應(yīng)尋求與家電專業(yè)連鎖建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以家電專業(yè)連鎖賣場作為分銷的主渠道。同時(shí)不應(yīng)完全放棄一、二級市場傳統(tǒng)的分銷渠道，通過實(shí)行產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)、支持等差異化策略，覆蓋某些差異化細(xì)分市場，不僅可以提高一、二級市場的占有率，還在一定程度上可以制衡某些大型家電專業(yè)連鎖。在三、四級市場上應(yīng)實(shí)行企業(yè)自建或與原有渠道成員共建分銷渠道，將三、四級市場的渠道資源掌控在自己手中。目前家電專業(yè)連鎖在一級市場的布局已經(jīng)完成，正在或準(zhǔn)備向三、四級市場擴(kuò)張。為避免這些市場的渠道資源被家電專業(yè)連鎖奪走，家電生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)通過企業(yè)自建或與原有渠道成員共建的方式對現(xiàn)有渠道進(jìn)行優(yōu)化建設(shè)，提升終端的銷售能力，擺脫在三、四級市場對家電專業(yè)連鎖的依賴。同時(shí)又能更好地覆蓋國內(nèi)差異性巨大的三、四級區(qū)域市場。

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