[摘要] 家族企業(yè)是中國現(xiàn)階段普遍存在的一種企業(yè)類型，同時也是我國經(jīng)濟組織中的重要組成部分。但是在家族企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人時普遍存在職業(yè)經(jīng)理人跳槽、“敗德”現(xiàn)象和重學習輕能力等問題，在分析了產(chǎn)生這些問題原因的基礎(chǔ)上，提出了將企業(yè)家的遠見與經(jīng)理人的務(wù)實相結(jié)合、把握好信任與監(jiān)控的尺度、建立家族成員退出機制、建立有效的激勵機制、建立多種獲取人力資本信息的途徑等一系列的措施，從而構(gòu)建起一套家族企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人的新模式。

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人引進

對于家族企業(yè)，理論界還沒有形成一個固定的定義，但是海內(nèi)外學者從各個角度給出了多種定義。美國著名學者錢德勒對其下的定義是：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人和家族一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高層管理人員的選拔方面?！眹鴥?nèi)的學者潘必勝認為，當一個或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家庭擁有全部或部分所有權(quán)，并且直接或間接掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。

一、家族企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人時普遍存在的問題

1.職業(yè)經(jīng)理人跳槽的現(xiàn)象嚴重

隨著市場競爭的加劇，家族企業(yè)的日益壯大，管理的復雜化，越來越多的家族企業(yè)開始選聘職業(yè)經(jīng)理人。但是職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)后，存在很嚴重的跳槽現(xiàn)象，這給企業(yè)的發(fā)展造成了很大的負面影響。

2.職業(yè)經(jīng)理人存在“敗德”現(xiàn)象

中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍魚目混珠，經(jīng)理人的“敗德”行為時有發(fā)生。企業(yè)所有者要求經(jīng)理人完全獻身于企業(yè)，而被雇傭的職業(yè)經(jīng)理人有的完全將這一工作階段作為經(jīng)驗、客戶群等資源獲取的過程，以成就自己他日自主創(chuàng)業(yè)；有的把自己看作是為他人打工，即使給再高的收入補償，卻認為終究是為他人做企業(yè)。他們在位的時候積極營造自己的后路，為將來做準備，帶走客戶關(guān)系資源，甚至帶領(lǐng)全部部下另立門戶或集體叛變，到競爭對手的企業(yè)服務(wù)等。

3.企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人重學習輕能力

我國家族企業(yè)大多是城鄉(xiāng)個體工商戶、各類專業(yè)戶的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，企業(yè)主的文化層次普遍較低。據(jù)2003年《中國私人企業(yè)發(fā)展報告》，家族企業(yè)主體——私人企業(yè)的業(yè)主高中以下學歷的占80%，這些企業(yè)主自己創(chuàng)業(yè)的過程中，深深體會到知識對企業(yè)發(fā)展的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員到自己的企業(yè)，為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)，這是非?？少F的轉(zhuǎn)變。但是在人才的認知上，不少家族企業(yè)極易走向另一個極端：唯學歷論。一味的強調(diào)高學歷卻忽視了其真正的能力。高學歷并不等于高素質(zhì)，如果一味的追求高學歷而忽視聘用人員的工作經(jīng)驗、團隊精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識等方面的素質(zhì)，則是舍本逐末。

二、引進職業(yè)經(jīng)理人存在問題的原因分析

1.企業(yè)主與經(jīng)理人之間缺乏信任

家族企業(yè)的特有企業(yè)文化是“情義化管理”，家族成員控制和把持著企業(yè)中所有的重要崗位，對非家族雇員不信任。在家族化管理的民營企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人雖然擁有執(zhí)行總經(jīng)理或總經(jīng)理等名頭（民營企業(yè)老板從不吝惜職位稱呼），卻沒有相應的權(quán)力。

人力資本市場交易雙方在全部的交易過程中，特別是與經(jīng)理人的交易時時都受到各自主觀因素的強烈影響，其中有很多的人格化因素，如性格、興趣、態(tài)度、情感聯(lián)結(jié)度、倫理價值觀、習慣性心理等。在很多的情況下，企業(yè)主不會輕易地讓非家族成員的經(jīng)理知曉，掌握這些信息。于是就存在兩種情況：一是經(jīng)理人，特別是非家族成員的經(jīng)理由于沒有能獲得崗位工作所必需的信息，難以有效地履行職責，致使企業(yè)主認為他無能，而解雇他們或經(jīng)理人自己感覺英雄無用武之地而另謀高就；二是一部分非家族成員的經(jīng)理獲得一些機密信息，特別是一些客戶資料，并與客戶建立了個人間的關(guān)系，于是另立門戶，同自己原來的老板競爭。

家族主義的信任結(jié)構(gòu)嚴重“稀釋”了職業(yè)經(jīng)理人的人力資本產(chǎn)權(quán)，缺乏必要控制權(quán)的經(jīng)理人根本不能獲得崗位工作所必要的信息，也沒有獨立行使經(jīng)營決策的權(quán)力，自然無法發(fā)揮其“企業(yè)家”才能，但此時企業(yè)主卻認為他們能力有限，不能發(fā)揮應有的作用，對其更加不信任，致使這些經(jīng)理另謀高就，導致企業(yè)的人力資源流失。

2.激勵機制不合理

有效的激勵機制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調(diào)動員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富，然而中國的家族企業(yè)的激勵機制卻存在諸多問題。一方面，非家族成員工資待遇與家族成員相差甚遠，自己再有能力也要在無能的家族成員之下，家族成員以主人身份自居，他們實在忍受不了這種壓抑的氣氛，只好離開企業(yè)另謀高就。另一方面，非家族成員和家族成員的提升機會不均等，以親疏關(guān)系選定提升人員，這樣不僅會使非家族成員感到心灰意冷，得不到有效激勵，即使是對家族成員，也會因為缺少競爭而逐漸喪失動力。激勵不當，經(jīng)理人不僅會限制、壓抑、關(guān)閉自己的人力資本供給，而且會在企業(yè)內(nèi)部造成人力資本內(nèi)耗，更有甚者，會策反人力資本，并帶走企業(yè)的商業(yè)機密或資產(chǎn)。

3.經(jīng)理人市場不健全

我國的職業(yè)經(jīng)理人階層還遠遠未發(fā)育成熟，一方面，職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)與教育機制仍然存在缺陷，如高校管理專業(yè)尤其是以創(chuàng)收為目的的管理速成班教學只重視產(chǎn)品數(shù)量，不重視產(chǎn)品質(zhì)量；只重視管理技能訓練，不重視職業(yè)道德的培養(yǎng)，職業(yè)經(jīng)理人在知識水平和綜合素質(zhì)方面良莠不齊。另一方面，相關(guān)法律不健全，比如在家族企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人時，雙方簽訂合同，并對離職或其他情況作出獎懲規(guī)定，但由于沒有一定的法律保障，簽訂的合同也形同虛設(shè)，無法執(zhí)行，沒有了法律制約，職業(yè)經(jīng)理人在失信之后也不會得到相應的制裁。

一個健全的經(jīng)理人市場應具有“記憶”功能，能夠記錄職業(yè)經(jīng)理人的任職歷史，成績與污點。此時，聲譽機制才能發(fā)揮作用，并有效地抑制職業(yè)經(jīng)理人的機會主義行為。但是，中國目前的經(jīng)理人市場是非常不健全的，經(jīng)理人與雇主之間存在著嚴重的信息不對稱，經(jīng)理在任職期間的機會主義行為很少會影響其日后的職業(yè)生涯，這就使一些職業(yè)經(jīng)理人有了虛報個人能力和濫用職權(quán)的機會，從而給企業(yè)帶來了很大的經(jīng)營風險，而對于這些風險，職業(yè)經(jīng)理人幾乎可以無成本地通過跳槽來逃避，而出資人則必須承擔全部損失。

4.人力資本市場信息不對稱

人力資本市場不是一個完全競爭的市場，所以，在人力資本市場中存在著信息的不完全，存在信息不對稱的情況。人力資本市場的信息不對稱與其他市場的信息不對稱相比是有差異的。人力資本市場的信息不對稱主要包括:（1）契約前交易雙方的人的素質(zhì)或能力的非對稱信息。從理論上講，由于人的能力是私人隱秘信息，除了親戚家人和交往較多的同學朋友外，其他人一般很難直接觀察得到，或者要高昂的成本才能觀察得到，比如要通過人員訪談和信息搜集，甚至共同相處一段時間才能比較全面地了解這個人的實際能力到底如何。特別，人力資本所有者還有可能掩飾、隱瞞、扭曲自己的人力資本信息。（2）契約履行中的非對稱信息。由于存在信息不完全和不確定性，人力資本的市場交易不可能簽訂完備的契約。在契約履行的過程中，時時都會出現(xiàn)新的不確定，經(jīng)理人的行為選擇的機會主義空間非常大。由于人力資本市場信息不對稱，企業(yè)在引進職業(yè)經(jīng)理人過程中就存在著很多的不確定性，這對企業(yè)的發(fā)展很不利。

三、家族企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人模式新構(gòu)建

1.企業(yè)家的遠見與經(jīng)理人的務(wù)實相結(jié)合

企業(yè)家與經(jīng)理人在企業(yè)中扮演的是兩個不同的角色，他們對企業(yè)的發(fā)展起著不同的作用，要想企業(yè)健康的發(fā)展就必須讓他們各司其職，各盡其才。同時，他們也不是孤立存在的，在企業(yè)中他們又是相互聯(lián)系的。企業(yè)家能把最無關(guān)的小事轉(zhuǎn)化為難得的機遇，是預言家和夢想家，是變革的催化劑，是戰(zhàn)略家，體現(xiàn)出人類的創(chuàng)造性及變潛在可能性為現(xiàn)實可能性，而職業(yè)經(jīng)理人講究實際，沒有長遠計劃，也缺乏預見性，是以過去的經(jīng)驗來應付現(xiàn)實和管理企業(yè)，是實現(xiàn)企業(yè)家夢想的真實貫徹者，富有務(wù)實精神。因此，企業(yè)家的遠見卓識和職業(yè)經(jīng)理人的務(wù)實精神相互結(jié)合，是企業(yè)發(fā)展壯大的重要基礎(chǔ)條件。

2.把握好信任與監(jiān)控的尺度

信任是基礎(chǔ)，是企業(yè)家與經(jīng)理人合作的關(guān)鍵。企業(yè)家只有充分地信任經(jīng)理人，給經(jīng)理人自由發(fā)揮其才能的空間，給予他們應有的權(quán)力，充分的企業(yè)信息，經(jīng)理人才能在企業(yè)中大展拳腳，充分發(fā)揮自己的聰明才智，促進企業(yè)的發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人也要具有良好的職業(yè)操守，不能把企業(yè)當作跳板，而要全心全意地做企業(yè)，使企業(yè)家能夠充分的信任。信任不能盲目，要輔以相應的控制，特別要把握好信任與監(jiān)控的尺度。第一，在運作過程中不能監(jiān)管過死。如果董事會事無巨細，執(zhí)行制度過于機械，其結(jié)果只能是既束縛了經(jīng)理人的手腳，又使經(jīng)理人心理很不舒服，感到企業(yè)根本不信任他，從而失去了積極性和工作熱情。第二，不能盲目信任。解決這個問題就要求董事會對企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)一定要熟悉，即董事會要“懂事”，那么最好的辦法就是聘請外部專家參與決策。否則，一些重大決策雖然是董事會拍的板，但實際上仍是經(jīng)理人的思想，這就很難保證不出問題。第三，制度與信任并舉。只有制度沒有信任會導致監(jiān)管過死，而只有信任沒有制度又容易失控，因此要解決這個問題就是既要有制度，但更要有信任。尤其是在中國傳統(tǒng)的文化背景下，一個人容易背叛制度，但不會輕易背叛良心或說心理契約。

3.建立家族成員退出機制

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，家族成員在生產(chǎn)經(jīng)營中表現(xiàn)的作用就開始有所變化。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，企業(yè)在管理、營銷、企業(yè)文化、市場調(diào)研、人力資源培訓等方面所需的知識越來越多，除了極有能力的家族成員外，一般成員已無法擔當重任，需要非家族的人才來填補和替代重要的位置。此時，家族企業(yè)是需要建立一套有效的家族成員退出機制，裁掉一部分跟不上企業(yè)發(fā)展的家族成員。由于家族成員與家族企業(yè)主的血緣關(guān)系，他們在企業(yè)中占據(jù)要職，居功自傲，通常以優(yōu)越的姿態(tài)拒絕擴充知識，探索新知，并對外來的資源和活力產(chǎn)生一種自然的排斥情緒。裁掉這一部分家族成員，可以為經(jīng)理人除去不必要的絆腳石，給他們更大的發(fā)展空間，促進企業(yè)不斷的發(fā)展壯大

4.建立有效的激勵機制

有效的激勵機制能夠極大地激發(fā)員工的潛能，調(diào)動員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富，這種激勵機制，包括物質(zhì)激勵和精神激勵。一方面，物質(zhì)激勵是首先的、基礎(chǔ)的動力。家族企業(yè)最難做到的就是在物質(zhì)上、待遇上公平對待，因此必須確立與收入相關(guān)的各項制度，包括合理的工資制度，合理的獎金制度和合理的分紅制度，最主要的還是合理地持有股份，有了相應的股份，企業(yè)的命運就與其個人的命運息息相關(guān)，引進的人才就會積極參與決策，參與開拓和參與計劃。另一方面，精神激勵包括創(chuàng)造良好的工作氛圍，改善工作環(huán)境，關(guān)心職工生活，貢獻突出的給予升遷獎勵等，但最主要的還是量才適用，把每個員工放在適合的崗位上，充分挖掘其潛能，讓每個員工都有一種成就感和創(chuàng)造欲望。

5.建立多種獲取人力資本信息的途徑

由于人力資本信息不對稱，雇主對求職者缺乏了解，缺乏完全的信息。這樣容易導致“小才大用”或者“大材小用”，這兩種情況無論哪一種，都會給用人單位帶來不必要的經(jīng)濟損失。因此，致力于減少人力資本信息不對稱給用人單位帶來的損失，用人單位應該建立起多種獲取人力資本信息的途徑。

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