企業(yè)的快速發(fā)展需要睿智的領(lǐng)導(dǎo)者來掌舵。羅格·恩里克(Roger Enrico)是百事公司前董事長。他說:“我有兩項工作。第一項是增長業(yè)務(wù)，第二項工作是找出能夠最出色完成工作的員工并對他們的能力進行培養(yǎng)?！币痪湓挶砺冻銎髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)中的重要地位。一項針對5000名人力資源領(lǐng)導(dǎo)者實施的“開發(fā)維度”(Development Dimensions)的最新調(diào)查顯示，高達82%的企業(yè)在發(fā)現(xiàn)合格領(lǐng)導(dǎo)者方面存在困難。因此，選拔合格的領(lǐng)導(dǎo)者成了企業(yè)的一件大事。而對跨國企業(yè)來說，更是如此?？鐕髽I(yè)管理有著與國內(nèi)企業(yè)不同的管理環(huán)境，對跨國企業(yè)外派經(jīng)理人的要求要比對國內(nèi)經(jīng)理人有著更高的要求。如果選拔不稱職的外派經(jīng)理人會給跨國企業(yè)造成極大的損失，會給企業(yè)帶來很大的風險。為此，本文就如何選拔跨國企業(yè)外派合格經(jīng)理人的問題進行探討。

一、駐外子公司經(jīng)理人的選拔

跨國企業(yè)在選拔駐外子公司經(jīng)理人時有三種途徑可選擇：一是由本國外派。二是從東道國當?shù)剡x拔。三是從第三國中選拔。三種途徑都有其利弊的存在。

1.由本國外派經(jīng)理人的利與弊

由本國外派經(jīng)理人，有利于母公司與海外子公司的溝通與控制；有利于保守商業(yè)秘密，保護企業(yè)的專有技術(shù)；維護母公司的利益，降低經(jīng)營風險。本國派出的經(jīng)理熟悉母國公司的情況，熟悉母國公司的政策、習慣做法及人事狀況；母國人員一般更能理解整個公司的全球戰(zhàn)略。但是也有不利的一面：母公司的經(jīng)理人員不熟悉東道國的環(huán)境，與東道國有文化、宗教、觀念上的差異，與員工的溝通受到影響；母公司的管理方式可能不適應(yīng)東道國企業(yè)，易產(chǎn)生矛盾，需要較長時間的磨合期。另外成本高。因為派遣一名管理者攜帶家屬去國外，每年所花費的費用大約是他其本工資的3倍左右。

2.從東道國中選用經(jīng)理人的利與弊

從東道國中選用經(jīng)理人，由于當?shù)厝藛T對本國商業(yè)結(jié)構(gòu)、法律、人們的習慣很熟悉，可避免因文化差異造成的經(jīng)營管理方面的問題和人際溝通障礙，有利于與東道國政府、商業(yè)、銀行、稅務(wù)等部門溝通；熟悉當?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境，減少決策失誤；符合東道同政府雇員本地化的政策；可以大大降低費用：一方面是降低或免除了外派人員培訓(xùn)和駐外津貼等費用；另一方面可使公司利用一些東道國較低的工資水平的優(yōu)勢，如果公司的工資標準高于當?shù)毓べY標準又可以吸引高質(zhì)量人才。但是，東道國的經(jīng)理人員會對母公司的全球戰(zhàn)略缺乏了解和認識，對公司全球一體化的戰(zhàn)略實施造成困難；不利于與母子公司的溝通及母公司對于子公司的控制。

3.選擇第三國公民擔任海外子公司經(jīng)理人的利與弊

選擇第三國公民擔任海外子公司經(jīng)理人，由于國際職業(yè)化的經(jīng)理人一般都具有良好的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)和國際化經(jīng)營管理經(jīng)驗；比較中立，不易卷入東道國的民族，宗教矛盾之中。但是，若東道國有本地雇員，則易引起排斥態(tài)度；選用第三國的管理人員，他們的工資都很高，這會使本國與東道國的管理人員產(chǎn)生不滿。

二、選派子公司經(jīng)理人的策略

經(jīng)過對以上三種選擇途徑的利弊分析，西方國家的學(xué)者認為，跨國企業(yè)選聘經(jīng)理人員應(yīng)根據(jù)企業(yè)國際化經(jīng)營的不同發(fā)展階段來制定人事政策：

1.跨國企業(yè)國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售階段

這時企業(yè)以產(chǎn)品出口為主，了解和掌握東道國的市場信息、營銷方式極為重要。聘用東道國人員有利于市場營銷。

2.國外生產(chǎn)就地銷售階段

國際企業(yè)開始把生產(chǎn)轉(zhuǎn)向海外，由于東道國企業(yè)缺乏專門的管理人才與經(jīng)驗，一般會選聘母公司人員或第三國公民擔任子公司的經(jīng)理。隨生產(chǎn)技術(shù)的成熟和標準化，模仿生產(chǎn)的企業(yè)也相繼出現(xiàn)，市場競爭激烈，這時，母公司派往子公司的經(jīng)理人員比例要有所提高。當產(chǎn)品進入成熟期，為提高市場占有率、降低成本，考慮東道國經(jīng)濟政策環(huán)境，這時要提高東道國公民任經(jīng)理人員的比重。

3.全球化生產(chǎn)與銷售

國際企業(yè)此時在海外的子公司或合營企業(yè)一般都具有相當規(guī)模。一方面，母公司為加強全球一體化戰(zhàn)略，會強化管理，多聘用母公司公民或第三國公民擔任子公司的總經(jīng)理；另一方面，合營企業(yè)有一定的合營期限，續(xù)期需要取得東道國政府的支持與合營他方的同意，為防止經(jīng)營風險和再談判的需要，母公司會再次提高東道國公民任經(jīng)理人員的比重。

三、選拔駐外子公司經(jīng)理人的標準

1.從母國外派子公司經(jīng)理人的標準

由于駐外經(jīng)理人所處的管理環(huán)境與在國內(nèi)企業(yè)有著不同。這就決定了對外派子公司經(jīng)理人的選拔有著特殊的標準：

(1)要有實施母公司制定的經(jīng)營戰(zhàn)略及適應(yīng)東道國國家方針政策的能力。 母公司的高層管理人員是國際戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略的制定者，而子公司是經(jīng)理則是戰(zhàn)略的實施者。實施戰(zhàn)略對子公司的經(jīng)理來說要求更高。戰(zhàn)略只是一種根據(jù)競爭對手制定的中長期發(fā)展規(guī)劃。在制定戰(zhàn)略時，有許多因素并沒有考慮在內(nèi)，而且也不可能準確預(yù)測出各種因素的變化。這就需要子公司經(jīng)理在實施戰(zhàn)略時能夠?qū)Ω鞣N突然出現(xiàn)的偶然事件或事先沒有考慮到的變化做出準確判斷和及時反應(yīng)。

(2)要有跨文化管理的能力。文化差異引起的沖突已成為駐外子公司經(jīng)理們所必須要面對的問題。因此，駐外子公司的經(jīng)理的跨文化管理的能力成為考核駐外子公司經(jīng)理能否勝任的重要指標。具體而言，駐外子公司經(jīng)理在跨文化管理中應(yīng)具備如下的能力要求：

①對異國文化的敏感性與適應(yīng)能力。任何國家和民族都有自己獨具特色的文化，在一種文化背景下極為普通的產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、工藝流程，以及價值取向和行為方式，對另一種文化而言可能就是一種變革。作為外派子公司的經(jīng)理人，對于這種文化上的差導(dǎo)，甚至是極其細微的差異，都應(yīng)有十分敏感的反應(yīng)，具備理解處于不同文化的人們的思維和行為的能力，盡量減少跨文化交流中普遍存在的文化偏見等問題。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對異國人民的觀點及政治情況持有固執(zhí)和不敏感的態(tài)度，常常是引起海外經(jīng)理經(jīng)營失敗的重要原因。海外經(jīng)理不僅應(yīng)該對異國文化的差異有清醒的認識，而且還必須有足夠的調(diào)節(jié)能力，適應(yīng)這種差異，即能在短時間內(nèi)適應(yīng)東道國的生活方式和行為準則。

②語言與交際能力。海外子公司的經(jīng)理與某些工程技術(shù)人員不同，他們?yōu)榱伺c來自不同文化背后景的人們建立起良好的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中產(chǎn)問題，開發(fā)和利用當?shù)氐娜肆Y源，開拓公司在東道國的業(yè)務(wù)活動，占領(lǐng)當?shù)厥袌?，就必須具備學(xué)習并掌握當?shù)卣Z言的愿意及能力。同時，還必須善于與東道國的各種組織和人打交道，必須懂得如何向東道國的工商界人士、政府官員宣傳本公司的宗旨和觀念，其目的是取得東道國各方面的理解、信任和支持。他們必須精于各種談判，尤其是與東道國政府有關(guān)部門的談判，以使子公司在東道國獲得優(yōu)惠的待遇。

③多元文化的融合能力。首先要重視文化分析，了解文化差異，在此基礎(chǔ)上有針對性地進行跨文化培訓(xùn)。目的是使員工具備文化敏感性與跨文化溝通的技能，從而推動相互之間的理解與合作。還要在跨國企業(yè)員工在達到文化共識的基礎(chǔ)上，建立起企業(yè)自己的文化——企業(yè)文化。通過企業(yè)文化使員工形成共同的價值觀，這種共同的價值觀統(tǒng)一了不同文化員工的思維與行為方式，引導(dǎo)員工向著企業(yè)共同的目標努力，以促進企業(yè)形成較強的凝聚力，消除多元文化的矛盾與沖突，實現(xiàn)文化的交流與融合。同時，強有力的企業(yè)文化還有支持員工滿足自我實現(xiàn)愿望和樹立企業(yè)對外形象的功能，進而可以促進員工對企業(yè)歸屬感的形成。

④適應(yīng)能力。外派經(jīng)理人的適應(yīng)能力，不但包括本人對新崗位、東道國政策等的適應(yīng)能力，也包括其家屬在東道國的適應(yīng)能力。

對新崗位的適應(yīng)能力。調(diào)往國外的經(jīng)理，要在一個已經(jīng)習慣了的文化環(huán)境大不相同的新崗位中重新建立工作關(guān)系。因此，在制定政策、發(fā)布指令或接受指令及日常的管理方面，都要考慮在不同的背景語言、態(tài)度或價值觀的當?shù)厝说暮献鳎赃m應(yīng)陌生環(huán)境下的技術(shù)與管理技巧，適應(yīng)陌生的且比國內(nèi)更為復(fù)雜的管理環(huán)境。

家屬在東道國生活的適應(yīng)能力。曾經(jīng)有人對約2000名被派往國外工作的跨國公司人進行調(diào)查，其中有20%是美國人。結(jié)果表明，男性職員對派往國外工作是否滿意，主要取決于他妻子是否適應(yīng)國外的生活。在美國人當中，把妻子的滿意度列為最重要的因素。例如，如果一位派往國外工作的經(jīng)理的夫人不會講當?shù)卣Z言，則社會聯(lián)系可能會大大減少。又因一些駐外子公司經(jīng)理人員的家庭主婦雇有幾個傭人，這在一定程度上免除了家庭主婦的家務(wù)負擔，其自由支配的時間很多，從而有可能產(chǎn)生煩悶、酗酒和高消費等反?，F(xiàn)象。這種家庭中出現(xiàn)的問題會影響經(jīng)理們的工作情緒產(chǎn)生影響，從而會影響到工作。

(3)要有與不同國家管理人員配合工作的能力。駐外子公司經(jīng)理要與來自東道國及其他國家的管理人員一同工作，能否與他們有效的配合，是決定子公司經(jīng)營成敗的一個重要因素。一些管理人員只負責某一項生產(chǎn)經(jīng)營活動，另一些管理人員負責另一些生產(chǎn)經(jīng)營活動。這就需要駐外子公司經(jīng)理人員要具備團隊精神和相互協(xié)助、相互配合的能力。

(4)要有較強的責任心和使命感。作為國際企業(yè)的海外經(jīng)理人，在國外獨立地負責子公司的工作，必須全心全意的為總公司服務(wù)具備高度的責任心和使命感，根據(jù)新環(huán)境和新形勢要求，靈活地對待和處理因環(huán)境差異而帶來的經(jīng)營管理問題。

(5)要有較強的奉獻精神。在異國社會文化環(huán)境中工作和生活，要面臨界許多問題和困難，如與家人離別的痛苦，子女上學(xué)問題，都會影響工作熱情和積極性。如果沒有較強的對公司的奉獻精神，是很難勝任的。

2.從東道選拔子公司經(jīng)理人的標準

從東道國選擇子公司的經(jīng)理人與在母國選拔經(jīng)理人有著不同的標準。因為他們熟悉本國的國情和文化，因此，在與本國員工溝通時就會減少許多因文化差異引起的障礙。而對從東道選擇子公司經(jīng)理人有著特殊的標準：

(1)要有對母公司制定的經(jīng)營戰(zhàn)略的理解能力。對于母公司制定的國際戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略要有充分的理解，并且能夠根據(jù)總部的意圖進行有效的實施。還要知道母國公司的管理風格和經(jīng)營理念，這對于跨國企業(yè)實施國際一體化管理戰(zhàn)略十分有利。

(2)要有較強的與母公司的溝通能力。從東道國選拔的經(jīng)理要能夠使用母國公司所在國的語言，在語言溝通上不存在障礙。有較強的溝通意識，能夠及時地將子公司的情況及時的向母公司進行反饋，不斷得到母公司的指導(dǎo)，及時調(diào)整在管理中與母公司的要求存在的偏差。

(3)要有較強的忠誠度。從東道國選拔的經(jīng)理要保守所在企業(yè)的商業(yè)秘密，保護企業(yè)的專有技術(shù)；維護所在企業(yè)的利益，對所在企業(yè)有較強的忠誠度。

3.從第三國選拔子公司經(jīng)理人的標準

從第三國選擇子公司經(jīng)理人除了具備從母公司外派經(jīng)理人和從東道國選拔經(jīng)理人的標準外，還要具備特殊的標準：

(1)熟悉母公司所在國與東道國的文化。從第三國選擇子公司經(jīng)理人不但要熟悉母公司所在國的文化，還要熟悉東道國的文化，只有這樣才能在管理中，一方面能夠充分領(lǐng)會母公司的經(jīng)營方針和發(fā)展戰(zhàn)略，另一方面還要能夠減少在管理因文化差異中存在的矛盾的沖突。

(2)會使用母公司所在國與東道國的語言。從第三國選擇子公司經(jīng)理人實際上扮演著三種身份：母公司的雇員；子公司的經(jīng)理;母公司與東道國員工的中介人。由于特殊和身份，這就要求從第三國選擇子公司經(jīng)理人不但要會使用母公司所在國的語言，與母公司進行聯(lián)系，還要會使用東道國的語言，與員工進行溝通。

(3)要有高度的責任感和與東道國員工情感溝通的能力。由于從第三國選擇子公司經(jīng)理人的特殊身份，常常會引起東道國員工的不信任。認為它是第三者，即不會全身心的為母公司盡職盡責，也不會為員工盡心盡力。因此，在情感上會存在隔閡。這就要求作為第三國的經(jīng)理人，要能夠充分認識到自己身份的特殊性，要有與東道國員工情感溝通的能力。

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