[摘要] 員工是組成企業(yè)的基礎(chǔ)，與企業(yè)休戚相關(guān)。我國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐中的“勞動(dòng)缺位”，抑制了員工工作積極性的發(fā)揮，使企業(yè)效率受損。把員工視為利益相關(guān)者，并把員工放在首位，培育合作伙伴型的勞資關(guān)系，充分激發(fā)員工的積極性，是產(chǎn)生高效率的真正源泉。

[關(guān)鍵詞] 員工勞動(dòng)缺位利益相關(guān)者合作

員工是組成企業(yè)的基礎(chǔ)，與企業(yè)休戚相關(guān)。今天，人們逐漸認(rèn)識(shí)到人的積極性、創(chuàng)造性的最大限度發(fā)揮才是產(chǎn)生高

效率的真正源泉。

一、我國(guó)管理實(shí)踐中的“勞動(dòng)缺位”現(xiàn)象

中國(guó)企業(yè)改革已經(jīng)走過四分之一世紀(jì)，在這二十多年里，單一的經(jīng)濟(jì)改革和有些異化的企業(yè)改革，把員工從整個(gè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中邊緣化到了可有可無的地位，雇傭勞動(dòng)成了他們惟一的生存方式，為企業(yè)改革付代價(jià)成了他們無法回避的承受。

我們可以冷靜地回過頭來看看，從上世紀(jì)80年代開始的中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革、特別是企業(yè)改革的發(fā)展過程。從“經(jīng)濟(jì)責(zé)任制”(1980)、“黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長(zhǎng)(經(jīng)理)負(fù)責(zé)制”(1983)、“實(shí)行政企職責(zé)分開”(1984)到“實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”(1986)；從“國(guó)家對(duì)企業(yè)實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離”(1988)、“承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制”(1990)、打破“鐵交椅鐵飯碗和鐵工資”到“股份制企業(yè)試點(diǎn)”(1992)；直至“建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度”(1993)、“股份制是現(xiàn)代企業(yè)的一種資本組織形式”(1997)、“深化國(guó)有企業(yè)改革，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)”(2003) ……這整個(gè)一條線索理下來，可以清楚地看到這樣一個(gè)傾向：中國(guó)的企業(yè)改革更多地是順著發(fā)達(dá)國(guó)家、特別是美國(guó)的產(chǎn)權(quán)理論所描述的兩權(quán)分離道路在發(fā)展，更多地是在企業(yè)的控制權(quán)和所有權(quán)之間的制衡和失衡上花工夫、更多地是在管理層(廠長(zhǎng)經(jīng)理)和所有者(國(guó)家、國(guó)資委)之間尋找矛盾沖突和協(xié)調(diào)一致的平衡點(diǎn)。即改革的重點(diǎn)是解決所有者缺位，在具體操作上，著力點(diǎn)是在所有者(國(guó)家，具體地說是各級(jí)政府部門)和管理層(廠長(zhǎng)經(jīng)理)之間尋找矛盾沖突和協(xié)調(diào)一致的平衡點(diǎn)。近年來，有關(guān)企業(yè)薪酬和激勵(lì)制度的研究與相關(guān)對(duì)策、政策大多集中在企業(yè)高管的階層上，無論是年薪制、股票期權(quán)、MBO……無不竭盡全力為企業(yè)高管提高薪酬和拉大收入差距而殫精竭慮。

就方向而言，這一路徑并沒有什么錯(cuò)誤。但是在企業(yè)改革的過程和治理的框架中，著力重構(gòu)企業(yè)家主體，基本上看不見組成企業(yè)的基礎(chǔ)、與企業(yè)休戚相關(guān)的員工應(yīng)有的身影，這存在著一些弊端：?jiǎn)T工權(quán)利未能得到充分的尊重，在糾正所有者缺位的同時(shí)，出現(xiàn)了“勞動(dòng)缺位”的問題。

二、忽視員工利益衍生的消極影響

對(duì)員工利益的忽視，限制了員工工作積極性的發(fā)揮，對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來了明顯的消極影響。

1.工作積極性不足，生產(chǎn)效率受損

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家萊本斯坦從大量的實(shí)際研究資料中發(fā)現(xiàn)，在很多時(shí)候企業(yè)內(nèi)部并非是有效率的，即在企業(yè)中存在某種難以定義的非效率因素(萊本斯坦稱之為“X效率”)。他指出：決定產(chǎn)量的因素顯然既不是機(jī)器的臺(tái)數(shù)、空間的大小、原料的數(shù)量，也不是雇傭的員工數(shù)。決定產(chǎn)量的關(guān)鍵因素是被雇傭的每個(gè)員工做出努力的程度和性質(zhì)。對(duì)于所有企業(yè)家來說，努力在一定程度上是一個(gè)相機(jī)抉擇的變量。換句話說，我們的理論假設(shè)個(gè)人在一定限度內(nèi)能夠選擇(1)他們的某些活動(dòng)；(2)他們實(shí)現(xiàn)這些活動(dòng)的速度;(3)他們的努力的質(zhì)量。每個(gè)個(gè)人做出的選擇的性質(zhì)將取決于引起動(dòng)機(jī)的系統(tǒng)。因此，從根本上說，工作中的人的努力程度取決于他或她的動(dòng)機(jī)，在不能直接控制他們的努力程度的情況下，要想使他們采取有利于企業(yè)的極大化行為或發(fā)揮最佳的努力程度，惟一的辦法是通過影響他們的動(dòng)機(jī)誘導(dǎo)他們盡可能地提高自己的努力水平。這樣，對(duì)企業(yè)來講，就需要建立一套可行的激勵(lì)機(jī)制來影響員工的工作動(dòng)機(jī)或動(dòng)力。反之，若企業(yè)沒有一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制，員工的“偷懶”行為就不可避免，從而必然降低企業(yè)的生產(chǎn)效率。

從人力資本理論角度分析，人力資本區(qū)別于非人力資本的一個(gè)最主要特征就是羅森所說的“所有權(quán)僅限于體現(xiàn)它的人”。當(dāng)代偉大的管理學(xué)家彼得·德魯克強(qiáng)調(diào)指出：“人們雇傭工人時(shí)總是雇傭整個(gè)的人，‘雇傭一雙手’是不可能的……我們必須考慮到勞動(dòng)中的人也是人類中的一員。換句話說，我們也必須把重點(diǎn)放在‘人類’上。這種工程設(shè)計(jì)法是圍繞作為有道德的社會(huì)動(dòng)物的人，并且尋求怎樣才能使組織適合人的特性。作為一種資源，人是可以被‘利用’的；然而，一個(gè)人卻只能利用他自己。這是巨大的最根本的區(qū)別?！币虼?，忽視員工利益，必然導(dǎo)致人力資本的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性都會(huì)受到抑制。

2.道德風(fēng)險(xiǎn)增加

企業(yè)實(shí)質(zhì)上是一種“隊(duì)生產(chǎn)”方式，由于客觀上存在契約不完備和信息不對(duì)稱的情況，隊(duì)生產(chǎn)的參與者就會(huì)產(chǎn)生“搭便車”(又稱“偷懶”)的機(jī)會(huì)主義動(dòng)機(jī)：由于閑暇與收入一樣進(jìn)入個(gè)人的效用函數(shù)，所以在偷懶行為不容易被發(fā)現(xiàn)的情況下，人力資本的所有者不會(huì)像在契約中所承諾的那樣，完全將自己的努力貢獻(xiàn)給企業(yè)，而是會(huì)通過消極怠工來追求個(gè)人效用的極大化。至于偷懶所帶來的生產(chǎn)率損失，則是由隊(duì)生產(chǎn)的全體成員承擔(dān)的。企業(yè)中員工消極怠工的表現(xiàn)可以分為幾個(gè)級(jí)別：一是僅僅完成個(gè)人的分內(nèi)工作，對(duì)企業(yè)的發(fā)展漠不關(guān)心，對(duì)提高工作完成的效率不提合理化的建議和策略；二是完成自己的分內(nèi)工作，但做事拖拖拉拉，工作效率極低；三是根本就不想去完成自己的分內(nèi)工作，只是消極地對(duì)待自己的工作，以自己的享受為中心。這三種表現(xiàn)的消極程度依次增加，對(duì)企業(yè)造成的損失也依次增加。消極怠工并不一定都是由激勵(lì)問題引起的，但激勵(lì)問題可以說是引起員工消極怠工的主要原因之一。

三、把員工放在首位，建立合作伙伴型的勞資關(guān)系

1.把員工視為利益相關(guān)者

人力資源具有較高的價(jià)值性、難以模仿性、難以替代性成為企業(yè)核心資源。萊賓斯坦認(rèn)為，組織的效率來源于全體員工的努力水平，只有根據(jù)不同員工的不同需要實(shí)施激勵(lì)，才能達(dá)到滿意的激勵(lì)效果，如果僅僅考慮經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)，而忽視了對(duì)員工的激勵(lì)，就會(huì)導(dǎo)致X-非效率。

近20年來，全球公司治理研究和實(shí)踐，大大擴(kuò)展了公司所有權(quán)人的定義范圍，除了資本所有權(quán)人(即股東)以外，企業(yè)賴以生存的資源投資者(即利益相關(guān)者)也被逐漸認(rèn)可為公司的所有權(quán)人。1983年以來，美國(guó)已經(jīng)有27個(gè)州修改了公司法，取消了股東是企業(yè)的惟一所有者的概念，要求管理者不僅要對(duì)股東負(fù)責(zé)，而且要對(duì)廣大的“利益相關(guān)者”負(fù)責(zé)。作為公司賴以生存的資源投資者，利益相關(guān)者可大致分為三類：(1)市場(chǎng)環(huán)境資源投資者，主要是國(guó)家或各級(jí)政府；(2)有形及無形資源投資者，指以股權(quán)投資與債權(quán)投資兩種形式向企業(yè)提供實(shí)物、貨幣、工業(yè)產(chǎn)權(quán)等經(jīng)濟(jì)資源的投資人；(3)智力及體力資源投資者，即是指企業(yè)的員工。

其實(shí)，在我國(guó)，無論是現(xiàn)在的國(guó)有企業(yè)還是非國(guó)有企業(yè)，員工才是真正最關(guān)心企業(yè)的人，因?yàn)槠髽I(yè)的存亡關(guān)系到他們的生存。實(shí)際上，員工面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)高于出資者，他們隨時(shí)都有被解雇的危險(xiǎn)。員工所獲得的工資收入往往還低于同樣價(jià)值設(shè)備的運(yùn)行或租賃費(fèi)用，而一旦公司倒閉，出資者承擔(dān)的損失僅僅是物質(zhì)上的“投資”，而勞動(dòng)者承擔(dān)的損失則是自己一去不復(fù)返的青春和生命，甚至將會(huì)失去其生存的基本條件。當(dāng)員工已經(jīng)將自己的智力投入企業(yè)、將自己某一段未知多長(zhǎng)的職業(yè)生涯與企業(yè)聯(lián)系在一起、將自己的某一時(shí)間段的身家和維持生計(jì)的收入寄托于一個(gè)企業(yè)時(shí)，他們當(dāng)然最關(guān)心企業(yè)的生存、存續(xù)和發(fā)展壯大。

豪爾·F·羅森柏斯和黛安娜·麥克弗林·彼得斯在《顧客第二：把你的員工放在首位》一書中寫道：“當(dāng)然，顧客是公司存在的理由，但是為了向顧客提供最好的服務(wù)，我們必須要把自己的員工放在首位。這就像是那個(gè)馬和馬車的老掉牙的故事，假定我們的員工是拉車的馬，如果我們把顧客安置在馬車上，放在馬匹的前面，他們哪兒也去不了。盡管我們可以在馬車上為顧客準(zhǔn)備好香檳和魚子醬，但是只要馬匹在他們的后面，他們就哪兒也去不了?！苯裉欤藗冎饾u認(rèn)識(shí)到人的積極性、創(chuàng)造性的最大限度發(fā)揮才是產(chǎn)生高效率的真正源泉。

2.建立合作伙伴型勞資關(guān)系

英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家G.M.霍奇遜指出，忠誠、信任與合作對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和效率有著極為重要的影響，企業(yè)與成員之間，以及企業(yè)成員之間的忠誠、信任與合作的程度越高，企業(yè)的效率往往也越高。

由于在企業(yè)內(nèi)，雇主無法全部掌握員工的所有努力程度變量，其中總有一部分是掌握在員工手中的，因此，雇主就不能保證員工所追求的利益與企業(yè)的利益總是完全一致的。在這種情況下，企業(yè)的生產(chǎn)率就成了一個(gè)典型的對(duì)策論問題。萊本斯坦將努力水平或生產(chǎn)率水平看成是一局博弈的結(jié)果，他用囚徒的兩難困境來分析這種雙方共同決策的問題。在對(duì)當(dāng)事人的各種可能策略進(jìn)行分析之后得出的結(jié)論是，企業(yè)和員工任何一方只追求自己的利益極大化必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)率低下、工資報(bào)酬和工作條件極差，而從雙方長(zhǎng)期利益來講，共同采取合作策略更符合雙方的需要。所謂合作策略，就是雙方均按照同業(yè)集體標(biāo)準(zhǔn)行事，員工遵守某種公認(rèn)努力習(xí)慣或規(guī)范，企業(yè)則按照“做一天公平工作，支付一天公平工資”的原則給員工支付報(bào)酬。這種合作解是既符合“效率”標(biāo)準(zhǔn)，又滿足“公平”要求的均衡解。

只要我們正視發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家企業(yè)中所出現(xiàn)的雇傭關(guān)系的變化，就不能不承認(rèn)，資本主義發(fā)展初期的那種典型的勞資對(duì)抗與沖突，在經(jīng)歷了數(shù)百年的發(fā)展演變之后，到今天已經(jīng)發(fā)展成為多元化的局面。生產(chǎn)方式的變革、技術(shù)的飛速發(fā)展、現(xiàn)代企業(yè)制度的出現(xiàn)，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化等新情況的出現(xiàn)，使得企業(yè)中的雇傭關(guān)系無論是在管理理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)方面，還是在具體內(nèi)容和形式上都大大豐富化了，一個(gè)明顯的趨勢(shì)是勞資合作的呼聲越來越強(qiáng)烈。

3.培育建立合作伙伴型勞資關(guān)系的土壤

從總體上來說，應(yīng)當(dāng)以建立“內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)”為中心，努力在企業(yè)和員工之間建立起一種長(zhǎng)期性的相互信任和相互依賴的關(guān)系。內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)是在企業(yè)內(nèi)部存在的，以長(zhǎng)期雇傭?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)的，指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理各項(xiàng)上做的一系列規(guī)則和程序的總稱。它具體體現(xiàn)在從企業(yè)員工的招聘錄用、教育培訓(xùn)、工資獎(jiǎng)金到績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲晉升、辭退解雇直到退休安排的各個(gè)方面。這種內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的主要特點(diǎn)是：以外部勞動(dòng)力市場(chǎng)為依托，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)人能力的培養(yǎng)與開發(fā)，重視客觀公正的績(jī)效考核，注意保持報(bào)酬水平和報(bào)酬差別的公平合理性，尤其是強(qiáng)化企業(yè)與員工之間的互利合作意識(shí)，以及一般員工的參與意識(shí)。其主要目的在于：企業(yè)通過為員工提供穩(wěn)定的就業(yè)崗位、公平適度的報(bào)酬、友好合作的工作環(huán)境以及個(gè)人長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，同員工建立起長(zhǎng)期穩(wěn)定的雇傭關(guān)系。這樣，企業(yè)和員工之間實(shí)際上就形成了一種隱含的(或心理上的)契約關(guān)系，或“禮物互換”關(guān)系。在這種關(guān)系下，企業(yè)為員工提供種種經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)的福利，員工則貢獻(xiàn)出自己的工作熱情和能力，以及對(duì)企業(yè)的忠誠。這種互惠合作、相互信賴的關(guān)系，既是合作伙伴型勞資關(guān)系產(chǎn)生的土壤，也是其重要使命。

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