[摘要] 大商集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“大商”）是中國商界中依靠區(qū)域做強(qiáng)的典型企業(yè)。從1992年至2005年十幾年間，以零售業(yè)為主的大商，已成為著名的民族商業(yè)品牌。它十幾年穩(wěn)健的發(fā)展過程，為其自有品牌戰(zhàn)略積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和資本，本文將主要圍繞大商在其發(fā)展過程中自有品牌戰(zhàn)略的實(shí)施情況，討論其以品牌管理為中心的自有品牌戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞] 大商集團(tuán)自有品牌品牌管理

一、大商集團(tuán)自有品牌戰(zhàn)略實(shí)施條件

大商在企業(yè)發(fā)展過程中，逐步實(shí)現(xiàn)了五步走的發(fā)展戰(zhàn)略。前三步目標(biāo)分別是大連第一、東北第一、全國一流大公司，這前三步分別在1984年、1985年、1989年實(shí)現(xiàn)；第四步成為世界輕量級(jí)大公司。2005年大商以銷售收入300億元，利稅8億元的業(yè)績，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過既定目標(biāo)（銷售收入100億元、利稅5億元）；第五步成為世界中量級(jí)大公司，這是大商的遠(yuǎn)期奮斗目標(biāo)，也是大商的未來發(fā)展方向。五級(jí)目標(biāo)使企業(yè)不斷躍上新的臺(tái)階，快速發(fā)展壯大，也為大商實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略準(zhǔn)備了條件。

1.足夠大的規(guī)模

從1992年到2005年，大商年銷售額從5億元增加到300億元，自1998年起大商的銷售收入穩(wěn)居全國同行業(yè)第三位，總資產(chǎn)、銷售利潤率、資金利潤率、每股收益率、人均創(chuàng)利、人均稅收等指標(biāo)，已排在全國第一或第二位。大商嘗試開發(fā)超市這一新興業(yè)態(tài)以來，通過不斷學(xué)習(xí)、引進(jìn)、創(chuàng)新，相繼在大連、撫順、錦州、本溪、大慶、牡丹江等城市有幾十家大中型超市開業(yè)。到2004年，大商在東北已建立了大連、沈陽、大慶等12個(gè)新瑪特店。2005年大商的四大主力業(yè)態(tài)，即百貨店、大型綜合購物中心(新瑪特)、大型綜合超市及以電器、家居為代表的專業(yè)店在東北、華北地區(qū)的大中型店鋪總數(shù)超過130家，分布在7?。òū本┦校?6個(gè)城市，總建筑面積超過200萬平方米，資產(chǎn)總值超過百億。這種快速連鎖擴(kuò)張步伐為實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略奠定了規(guī)模基礎(chǔ)。

2.豐富的管理經(jīng)驗(yàn)

經(jīng)過十年來的探索創(chuàng)新，大商逐步形成了獨(dú)特的、富有成效的“大商管理模式”。這一模式的核心是四大原則，即主產(chǎn)業(yè)原則、效益原則、不負(fù)債原則和一體化原則。圍繞這四個(gè)原則，大商形成了高效的管理體制和一整套比較完善和規(guī)范的管理制度。如總部與店鋪垂直管理制度、物流采購配貨系統(tǒng)、店鋪經(jīng)營管理信息系統(tǒng)等先進(jìn)零售管理制度，實(shí)現(xiàn)了“向管理要效益”。

大商較早地進(jìn)行了人事、勞動(dòng)、分配三項(xiàng)制度的改革，使管理人員能上能下、職工能進(jìn)能出、收入能增能減。企業(yè)既精簡(jiǎn)了內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，又調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，也吸引和培養(yǎng)大批管理人才。幾年來，大商形成近百名的中高級(jí)超市職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，為企業(yè)的高速發(fā)展提供了雄厚的人力資源儲(chǔ)備。

大商利用外部營銷提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。公司營銷本部從組織貨源、提高服務(wù)、品牌經(jīng)營等多環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)下屬各店的營銷指導(dǎo)，圍繞節(jié)假日市場(chǎng)成功組織旺季促銷，以激情婚慶節(jié)、夏涼節(jié)、運(yùn)動(dòng)品牌風(fēng)暴、年終答謝會(huì)、各店周年慶等大型主題促銷活動(dòng)為主，輔之以會(huì)員制營銷，刺激供應(yīng)商支持促銷的積極性，推動(dòng)銷售額大幅增長。

3.良好的商業(yè)形象和信譽(yù)

大商著眼于建立世界級(jí)大公司，十分注重企業(yè)形象的設(shè)計(jì)和展示。大商的標(biāo)志是數(shù)學(xué)符號(hào)無限大的變形。這個(gè)標(biāo)志既體現(xiàn)著企業(yè)要無限發(fā)展又表明要對(duì)顧客要無微不至。標(biāo)志的設(shè)計(jì)充分反映“大商”人對(duì)其商業(yè)地位的清醒認(rèn)識(shí)：企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，是新的起點(diǎn)而不是終點(diǎn)。企業(yè)要生存，就要發(fā)展自己，擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)實(shí)力，不能固步自封，滿足于現(xiàn)狀。

大商通過抓進(jìn)貨渠道、售后管理和監(jiān)督檢查，嚴(yán)把商品質(zhì)量關(guān)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)商品質(zhì)量全過程、全方位的監(jiān)控；通過率先推出“無干擾”服務(wù)、率先開設(shè)“家電咨詢服務(wù)中心”、率先推行鞋類商品“蹲式服務(wù)”等措施，使全集團(tuán)的服務(wù)水平不斷提高，贏得了廣大消費(fèi)者的信賴，樹立了鮮明的服務(wù)形象。

大商在“低成本并購”模式指導(dǎo)下，采取了并購、聯(lián)營和投資建店等多種形式進(jìn)行擴(kuò)張，顯示了精明高效的管理形象。憑借這種收購模式，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)自身、購并企業(yè)、當(dāng)?shù)卣拖M(fèi)者“多贏”的局面。企業(yè)以收購凈資產(chǎn)方式，利用上市公司配股籌資，將對(duì)方所有的資產(chǎn)一同并過來，被購并企業(yè)得以“借殼上市”，當(dāng)?shù)卣畬?shí)現(xiàn)招商引資。這種低成本擴(kuò)張使大商獲得了多家區(qū)域城市中具有現(xiàn)代化、國際化色彩的標(biāo)志性店鋪。如沈陽新瑪特、大慶新瑪特等。

4.穩(wěn)定可靠的生產(chǎn)基地

大商的采購制度要求各進(jìn)貨部門一定要貨取“源頭”，國產(chǎn)商品到工廠直接進(jìn)貨，進(jìn)口商品到商品所在地進(jìn)貨。經(jīng)銷的商品直接從廠家進(jìn)貨，既保證了商品質(zhì)量，又增加了企業(yè)利潤，也為培育自有品牌的生產(chǎn)基地積累了經(jīng)驗(yàn)。

隨著自有品牌戰(zhàn)略的日益明確，大商對(duì)自有品牌的生產(chǎn)加工基地的建設(shè)，投入了更多的精力。2003年收購大連襯衫廠使大商擁有自己的加工基地。與此同時(shí)，他們還多方了解和接觸制造商，認(rèn)真評(píng)估和選擇供應(yīng)商，先后與十多家制造商建立密切合作關(guān)系，如金城造紙集團(tuán)、歐蒂愛襪業(yè)等，企業(yè)憑借良好的信譽(yù)贏得了制造商的支持與合作。

二、大商集團(tuán)自有品牌管理實(shí)踐

1.自有品牌管理部門建設(shè)

大商從1999年開始進(jìn)行自有品牌經(jīng)營，最初由集團(tuán)配貨中心負(fù)責(zé)自有品牌管理工作。2001年4月為適應(yīng)大商連鎖化經(jīng)營、專業(yè)化管理、規(guī)?；l(fā)展要求，大商設(shè)立超市集團(tuán)。2004年1月，大商自有品牌管理部門從原配貨中心分離出來，組成大商集團(tuán)自有品牌開發(fā)經(jīng)營公司，負(fù)責(zé)集團(tuán)自有品牌的開發(fā)及集團(tuán)內(nèi)外的推廣銷售。公司采取集團(tuán)化采購，下設(shè)新品開發(fā)部、銷售部、營銷策劃部、財(cái)務(wù)部，從項(xiàng)目確定、市場(chǎng)調(diào)研、工廠選擇、包裝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品投放、跟蹤反饋等方面實(shí)行專人負(fù)責(zé)、專項(xiàng)管理，負(fù)責(zé)申報(bào)開發(fā)自有品牌的可行性報(bào)告，經(jīng)集團(tuán)總裁辦公會(huì)議批準(zhǔn)，由商品本部參照其它品牌的價(jià)位，制定統(tǒng)一零售價(jià)格。

2.自有品牌產(chǎn)品的營銷

1999年，大商推出了自有品牌“龍頭泉”礦泉水。大商自有品牌經(jīng)營公司從百姓生活用品入手，以銷售量大、使用頻率高、需求彈性變化小、成本低、毛利率高的生活用品作為主要開發(fā)項(xiàng)目，相繼開發(fā)了“新瑪特”牌衛(wèi)生紙、洗潔精、洗手液、油污凈、潔廁靈、洗衣皂、濕巾、內(nèi)衣、拖鞋、棉襪等四大系列，40余個(gè)單品。

大商自有品牌采用低價(jià)滲透定價(jià)策略。他們以同品類中最低價(jià)格的制造商品牌產(chǎn)品為參照對(duì)象，向消費(fèi)者提供最便宜且質(zhì)量有保障的產(chǎn)品。大商自有品牌價(jià)格比同類產(chǎn)品價(jià)格平均低10％～15%。“新瑪特”牌商品上市以來，以質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，包裝精美贏得消費(fèi)者青睞。新瑪特牌洗手液上市不到半個(gè)月時(shí)，銷量就攀升到大商同類商品的第一名；新瑪特牌內(nèi)衣在剛上市的第一個(gè)月就賣出了5500套?！皝喩酢币r衫也因迎合消費(fèi)者品味，物美價(jià)廉，獲得新賣點(diǎn)。2005年自有品牌產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)銷售1000萬元。

大商充分依托大商店鋪數(shù)量多，覆蓋面廣、規(guī)模經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)自有品牌商品的渠道建設(shè)，堅(jiān)持“集團(tuán)把店開到哪里，就將自有品牌商品推廣到哪里”的原則。各地的新瑪特超市和新瑪特購物中心作為大商自有品牌的主營渠道，發(fā)揮著既收集消費(fèi)信息又負(fù)責(zé)自有品牌商品銷售的雙重任務(wù)。

大商自有品牌在銷售終端采用特殊陳列和人員推銷并行的促銷手段。在集團(tuán)公司的大型促銷活動(dòng)中，將自有品牌商品作為贈(zèng)品或獎(jiǎng)品向消費(fèi)者發(fā)放。推拉結(jié)合的促銷策略實(shí)現(xiàn)了讓消費(fèi)者盡早了解產(chǎn)品，使用產(chǎn)品的目的。

3.自有品牌商品的品牌管理

大商的自有品牌經(jīng)營過程中，先后使用過多個(gè)自有品牌名稱。2004年之后，采用“新瑪特”作為超市集團(tuán)自有品牌產(chǎn)品的品牌名稱，產(chǎn)品定位以高品質(zhì)低價(jià)格的百姓日常生活的必需品為主，將對(duì)價(jià)格敏感的理智型購買者作為目標(biāo)顧客。在這種綜合定位思想的指導(dǎo)下，大商對(duì)“新瑪特”品牌進(jìn)行了有效的品牌延伸，堅(jiān)持“成功一個(gè)，開發(fā)一個(gè)，維護(hù)一個(gè)，儲(chǔ)備一個(gè)”的原則，“新瑪特”品牌上市以來，既宣傳和推廣了大商超市集團(tuán)的企業(yè)品牌，使企業(yè)品牌具體化、形象化，又獲得了消費(fèi)者的青睞，取得了不錯(cuò)的銷售業(yè)績。

三、對(duì)大商自有品牌管理的建議

大商在自有品牌管理中，在管理部門的建設(shè)、產(chǎn)品的開發(fā)和推廣、品牌的管理和延伸等方面形成自己的特色。但作為企業(yè)發(fā)展過程中的一種新嘗試，大商自有品牌不可避免的存在著不足和失誤。筆者認(rèn)為大商要維護(hù)和提升自有品牌，還至少需要做好以下幾方面工作:

1.加大自有品牌商品的開發(fā)力度

(1)整合企業(yè)品牌資產(chǎn)，建立品牌評(píng)估體系

從品牌資產(chǎn)角度看，大商的自有品牌還未能體現(xiàn)大商的經(jīng)營理念和品牌戰(zhàn)略思想，成為大商企業(yè)品牌的有機(jī)組成部分。大商既然將自有品牌戰(zhàn)略作為其國際化戰(zhàn)略的重要舉措，就應(yīng)該建立系統(tǒng)的品牌評(píng)估體系，更科學(xué)、更細(xì)致地把握自有品牌的發(fā)展軌跡。系統(tǒng)的品牌評(píng)估體系是以品牌管理為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)賴以決策的重要依據(jù)，可以使企業(yè)更準(zhǔn)確地把握市場(chǎng)，管理品牌資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)這一愿望。

(2)開發(fā)更多具有高附加值的創(chuàng)新產(chǎn)品

目前大商“新瑪特”自有品牌只有40多個(gè)單品，而且大多是利潤率較低的“大路貨”。這些商品既不能滿足消費(fèi)者的需求，也不能增強(qiáng)企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更不能滿足企業(yè)的盈利愿望，所以企業(yè)應(yīng)挖掘現(xiàn)有資源優(yōu)勢(shì)，開發(fā)特色產(chǎn)品。如具有大連地方特色的產(chǎn)品、科技含量高的產(chǎn)品等。

2.明確自有品牌的品牌定位

(1)為自有品牌慎重命名

大商自有品牌采用“新瑪特”品牌名稱，在“新瑪特”超市中銷售，卻由“大商集團(tuán)自有品牌開發(fā)經(jīng)營公司”全權(quán)負(fù)責(zé)開發(fā)管理，容易造成消費(fèi)者認(rèn)知混亂。特別在“新瑪特”超市開業(yè)時(shí)間較短的區(qū)域市場(chǎng)中，這種“認(rèn)知歧意”現(xiàn)象更突出。而且“新瑪特”作為一個(gè)企業(yè)品牌還存在著知名度不高、品牌聯(lián)想有限等諸多問題。因此，大商在進(jìn)一步的自有品牌開發(fā)中，應(yīng)正視這些問題，選擇能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營思想或產(chǎn)品定位的品牌名稱，如“‘大商’之選”、“店長推薦”等。

(2)明確自有品牌目標(biāo)顧客

大商在自有品牌開發(fā)時(shí)，應(yīng)考慮到不同城市的“新瑪特”超市的商圈定位差異。例如:不同城市的“新瑪特”超市顧客在收入水平、生活方式、消費(fèi)觀念等方面的差異；“新瑪特”超市目標(biāo)顧客和“新瑪特”自有品牌商品目標(biāo)顧客不統(tǒng)一等問題。這都會(huì)影響自有品牌的進(jìn)一步開發(fā)和規(guī)模化經(jīng)營。因此，大商應(yīng)在廣泛收集顧客信息，客觀分析市場(chǎng)資料的基礎(chǔ)上，明確自有品牌目標(biāo)顧客。

3.做好自有品牌的營銷創(chuàng)新

當(dāng)今，消費(fèi)者的需求越來越呈現(xiàn)出多元化的趨勢(shì)，單一、刻板的營銷策略不再能引起消費(fèi)者的認(rèn)同。因此，大商應(yīng)在自有品牌營銷方面克服過分相信和依賴自身的渠道優(yōu)勢(shì)和營銷能力的心理，大膽創(chuàng)新，勇于投入精力和資金，采取體驗(yàn)營銷、文化營銷、情感營銷和網(wǎng)上營銷等多種營銷方式，滿足人們當(dāng)代“求新求變”消費(fèi)理念。

4.完善自有品牌危機(jī)管理機(jī)制

由于目前自有品牌占大商超市集團(tuán)全部商品銷售額的比例較低，所以自有品牌的危機(jī)管理問題還未引起公司的足夠重視。但大商在自有品牌法律保護(hù)、資產(chǎn)保護(hù)和危機(jī)管理方面存在著比較嚴(yán)重的問題和漏洞，完善品牌危機(jī)管理機(jī)制是大商自有品牌管理工作的“重中之重”，可以防范和減少突發(fā)事件給企業(yè)帶來的不良影響和危害。

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