[摘要] 中國的新聞出版市場在正式加入WTO以后，正面臨來自于國內(nèi)外越來越多的市場沖擊，如何面對這些競爭成為擺在本國新聞出版企業(yè)必須面臨的問題。本文著重對國際傳媒業(yè)巨頭貝塔斯曼集團(tuán)在中國發(fā)展所面臨的問題及其應(yīng)對策略進(jìn)行分析，希望對國內(nèi)業(yè)界同行的戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展提供一定的借鑒。

[關(guān)鍵詞] 貝塔斯曼新聞出版競爭策略

一、貝塔斯曼在中國

貝塔斯曼集團(tuán)是全球最大的三大傳媒巨頭之一，總部設(shè)在德國，目前在全球60多國家擁有超過300家分公司，雇員接近十萬。業(yè)務(wù)范圍涵蓋圖書、報(bào)刊、電視、電臺(tái)、影視音樂、專業(yè)信息、印刷、媒體服務(wù)和電子商務(wù)。

1995年2月，貝塔斯曼與上海市新聞出版局直屬的中國科技圖書公司合資建立“上海貝塔斯曼文化實(shí)業(yè)有限公司”，正式進(jìn)入中國市場。經(jīng)過十年的發(fā)展，貝塔斯曼在中國已成立了8家獨(dú)、合資公司及辦事處，累計(jì)投資近2000萬美元；國內(nèi)67個(gè)城市均開通了快遞業(yè)務(wù)，在7個(gè)主要城市開展了貨到付款業(yè)務(wù)，并且提供送貨上門服務(wù)。目前，貝塔斯曼在中國已經(jīng)形成了以圖書產(chǎn)品直銷為龍頭，版權(quán)轉(zhuǎn)讓、印刷、物流等為支持，以書友會(huì)為紐帶，電子商務(wù)、影視娛樂傳播等手段為后盾的綜合性傳媒企業(yè)。

二、中國傳媒市場競爭分析

國內(nèi)傳媒市場每年約有100億美元，包括貝塔斯曼在內(nèi)的海內(nèi)外傳媒巨頭、出版商們對之趨之若鶩，市場競爭十分激烈。具體而言，貝塔斯曼在中國的競爭對手主要包括：

1.內(nèi)資競爭者

2004年，中國圖書進(jìn)出口總公司、新華書店總店、國家郵政總局和中國出版集團(tuán)四家單位聯(lián)合組成的中國發(fā)行集團(tuán)和由此衍生出的中國讀者俱樂部，是貝塔斯曼在中國最大的國字號競爭對手。另外，近日正式掛牌成立的四川省新聞出版集團(tuán)也標(biāo)志著中國最大的店鋪書商新華書店的改制拉開序幕，這也是中國圖書發(fā)行界正式對外迎戰(zhàn)的最明顯信號。而最頭疼的是中發(fā)集團(tuán)成員之一的中國出版集團(tuán)幾乎包括了中國所有最優(yōu)秀的出版社，還有從中國郵政分離出的中郵物流和中郵郵購。貝塔斯曼無出版資源，上海外環(huán)線外的配送還要依靠郵政，這將成為制約貝塔斯曼中國的最大障礙。

民營企業(yè)方面，貝塔斯曼面臨的最大競爭來自于“當(dāng)當(dāng)”、“卓越”和“席殊”?！爱?dāng)當(dāng)”目前擁有超過20萬種圖書和上千種音像產(chǎn)品，以最全著稱。而席殊正通過旗下席殊書屋、席殊好書俱樂部、旌旗席殊網(wǎng)上書店多渠道發(fā)展，連鎖店在全國已經(jīng)發(fā)展到309家。2000年成立的卓越網(wǎng)上書店，網(wǎng)上擁有實(shí)際注冊用戶超過600萬，開業(yè)僅一年，B2C電子商務(wù)國內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)當(dāng)月持平。目前卓越已經(jīng)成為全球最大網(wǎng)上書店亞馬遜的全球合作伙伴。

2.海外競爭者和替代性競爭

按照中國入世后的承諾，政府必須取消對外資從事書、報(bào)、刊分銷服務(wù)的企業(yè)在地域、數(shù)量、股權(quán)及企業(yè)設(shè)立形式方面的限制。國際傳媒巨頭迪斯尼集團(tuán)，歐洲AOL等，都是貝塔斯曼在國際市場上的老對手，深諳對方的操作，且資本實(shí)力相當(dāng)，隨著他們逐漸進(jìn)入中國市場和對國內(nèi)環(huán)境的日益熟悉，他們正在成為貝在中國發(fā)展的最大潛在競爭者。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)曾經(jīng)使得很多行業(yè)在市場上消失，但也同樣孕育了很多新型行業(yè)。特別是隨著技術(shù)的不斷更新，電子商務(wù)、電子圖書，網(wǎng)絡(luò)影視等新興傳媒方式的出現(xiàn)，對傳統(tǒng)傳媒的生存方式造成了很大的沖擊。在中國特殊的市場環(huán)境下，相關(guān)法律法規(guī)還不完善，尤其是出版權(quán)的限制，貝塔斯曼無法發(fā)揮其正常優(yōu)勢。因此，貝塔斯曼必須及時(shí)轉(zhuǎn)換經(jīng)營方式和技術(shù)創(chuàng)新，應(yīng)對這種潛在的替換的競爭。

3.顧客與供應(yīng)商

調(diào)查顯示，貝塔斯曼的圖書直銷顧客主要集中在25歲以下的年輕人，此類客戶最容易接受新生事物，但同樣帶來一些問題。首先，年輕客戶的好奇心強(qiáng)，對新鮮事務(wù)有很強(qiáng)的獵奇心態(tài)，但同樣也缺乏定性。這不僅使得公司很難確定用戶的興趣愛好，建立差異化優(yōu)勢，一旦有公司推出類似或更新奇的營銷方式，他們馬上成為最難留住的一批，忠誠度低；其次，由于此類客戶的經(jīng)濟(jì)收入限制，他們的購買通常屬于短期行為，使得公司只能通過不斷的增加新用戶來增加銷售，這將增加營銷部門的工作壓力。

其他模塊的業(yè)務(wù)，如：媒體、物流等，由于受政策的限制，一直無法有效形成規(guī)模，成本居高不下，服務(wù)范圍大受限制。貝塔斯曼的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)無法發(fā)揮，留下的市場空白在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)無法填補(bǔ)。隨著國內(nèi)同行的逐漸成熟，這部分客戶資源面臨被蠶食的危險(xiǎn)。

貝塔斯曼在中國發(fā)展的軟肋是無法單獨(dú)自己出版，特別是沒有批發(fā)業(yè)務(wù)。批發(fā)環(huán)節(jié)缺失不但使之失去前期價(jià)格優(yōu)勢，向市場提供產(chǎn)品的種類還要受制于人。在競爭對手全面進(jìn)入后，供應(yīng)鏈上游的采購環(huán)節(jié)將面對更多的挑戰(zhàn)，產(chǎn)品來源的穩(wěn)定性和貝塔斯曼與供應(yīng)商的合作關(guān)系將受到嚴(yán)峻考驗(yàn)。另外，貝塔斯曼供應(yīng)鏈中最重要的物流還要依靠與競爭對手有裙帶關(guān)系的中郵，這種情況如果不得到改善，勢必使貝在以后的競爭中處于被動(dòng)。

三、貝塔斯曼（中國）所面臨的問題

首先，出版權(quán)的制約。中國入世承諾中，基本集中在分銷領(lǐng)域，對出版的壁壘沒有根本改變。貝塔斯曼雖然通過與內(nèi)資合作、轉(zhuǎn)讓出版權(quán)等曲線方式介入，但始終無法直接介入其中。當(dāng)年與榕樹下網(wǎng)站由入主降為合作，很大程度上就是因?yàn)樨愃孤l(fā)現(xiàn)對方也沒有直接的圖書出版權(quán)，由此可見貝塔斯曼對此要求之迫切。

其次，高級綜合人才缺乏。目前國內(nèi)的專業(yè)傳媒人才很少，尤其是精通傳媒、出版、內(nèi)容信息管理的綜合文化經(jīng)營人才更稀有。由于他們大部集中在國內(nèi)官方媒體，流動(dòng)性較差；而依靠自己培養(yǎng)或者從國外引入的人才又很難短期內(nèi)勝任。人才瓶頸將成為貝塔斯曼在中國發(fā)展無法回避的問題。

第三，管理理念的沖突。貝塔斯曼雖然有豐富的業(yè)界管理經(jīng)驗(yàn)，但由于國家的差異化，跨國公司通常依賴產(chǎn)品特征、信息化管理和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的優(yōu)化經(jīng)營模式，在中國市場會(huì)出現(xiàn)一些水土不服的病癥。如何適應(yīng)國內(nèi)環(huán)境，進(jìn)行文化融合，最終實(shí)現(xiàn)管理本土化，已成為影響貝塔斯曼中國能否穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素。

四、貝塔斯曼的中國市場競爭策略

1.低調(diào)進(jìn)入

貝塔斯曼進(jìn)入之初并沒有進(jìn)行大規(guī)模宣傳，而是從一個(gè)不足16平米的小閣樓起步，幾經(jīng)變遷，目前定址在遠(yuǎn)離市區(qū)的城鄉(xiāng)交界處。低調(diào)的作風(fēng)不僅節(jié)省運(yùn)營成本，還規(guī)避了競爭者的注意力，成功利用了當(dāng)時(shí)自身“知名度”不高這個(gè)弱點(diǎn)，避免了進(jìn)入期的惡性競爭，讓自己在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)能夠相對平穩(wěn)地積累在特定市場的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。

2.合作開店

貝塔斯曼進(jìn)入中國市場沒有采取直接開店或者收購國內(nèi)相關(guān)企業(yè)的做法，而是另辟蹊徑，采用合作策略。如：在上海市政府的支持下與中圖成立目前國內(nèi)惟一外資背景書友會(huì)、參股北京21世紀(jì)錦繡圖書連鎖書店等方式，完成了其最擅長的網(wǎng)上書店直銷和會(huì)員書店連鎖模式的中國布局。通過與中國科技圖書公司合作出版《車迷》雜志，與中國建設(shè)部合作出版建筑書籍、與上海印刷集團(tuán)和上海包裝集團(tuán)合資2900萬美元成立包裝公司等途徑，扣開了國內(nèi)出版和印刷業(yè)的大門。合作策略不僅化解了政策壁壘，順利進(jìn)入中國市場，還先一步在政府和客戶面前樹立良好的公眾形象，形成了與國內(nèi)同行共同進(jìn)步，“幫助”中國企業(yè)共同成長的局面。這無形中給后來者，即正在進(jìn)入的海外競爭對手在進(jìn)入國內(nèi)市場時(shí)造成了很大的壓力，間接的抑制了后者的發(fā)展空間。

3.合理切入

合理的切入點(diǎn)避免了不必要的前期探索和磨合成本，更重要的是幫助貝塔斯曼迅速獲得在國內(nèi)市場的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。如：立足收入水平高的發(fā)達(dá)城市上海，充分利用其容易接受新鮮事務(wù)、市場容量較大的優(yōu)勢，滿足了貝塔斯曼建立之初的市場要求，克服企業(yè)客戶不穩(wěn)定所帶來的負(fù)面影響；同樣，參股21世紀(jì)圖書城，迅速得到沿海大城市現(xiàn)場銷售渠道的同時(shí)，還能獲得本土圖書連鎖店銷售經(jīng)驗(yàn)；與陽光文化合作，在成功介入內(nèi)地新聞傳媒領(lǐng)域同時(shí)，還充分利用陽光文化的當(dāng)?shù)劁N售經(jīng)驗(yàn)，縮短了市場探索期和磨合期。

業(yè)務(wù)拓展方面，貝塔斯曼透過書友會(huì)的形式對外銷售，這也是它長期發(fā)展的基礎(chǔ)。在很多層面上，借助書友會(huì)可以避開政策限制并擴(kuò)大影響。特別是在貝塔斯曼加大對中國在線服務(wù)和電子商務(wù)的投入之后，書友會(huì)的作用更加明顯。它構(gòu)成了貝塔斯曼的一個(gè)巨大的消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)終端，不僅在增加銷售和擴(kuò)大客戶資源方面幫助較大，也使得日后與國內(nèi)企業(yè)合作談判時(shí)加大了自身的籌碼。

4.品牌傳播

在成功立足國內(nèi)后，貝塔斯曼通過大規(guī)模商業(yè)行為，迅速擴(kuò)大其在國內(nèi)的品牌影響。在中國人民大學(xué)新聞出版專業(yè)成立Christian Unger獎(jiǎng)學(xué)金，擴(kuò)大了貝塔斯曼在其重要客戶群體中的知名度，并為其今后的人才儲(chǔ)備埋下伏筆；1998年，利用集團(tuán)公司旗下全球第四大古典音樂集團(tuán)BMG買斷張藝謀執(zhí)導(dǎo)歌劇《圖蘭多》版權(quán)的機(jī)會(huì)，大力宣傳，擴(kuò)大貝塔斯曼品牌的中國影響力；2002年，貝塔斯曼與全球最大中文互聯(lián)網(wǎng)文學(xué)及相關(guān)產(chǎn)品提供發(fā)行商——“榕樹下”網(wǎng)站結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，填補(bǔ)了在內(nèi)容環(huán)節(jié)上的劣勢，借助“榕樹下”海量本土化內(nèi)容平臺(tái)，貝塔斯曼加速融入國內(nèi)市場。

5.配送體系的完善

貝塔斯曼在中國物流業(yè)務(wù)投入最大，目前已形成在上海日運(yùn)送郵包1200多個(gè)、年圖書銷售量近九百萬冊的配送規(guī)模。貝塔斯曼的物流服務(wù)能力在國際上有很高的知名度，微軟全球物流配送服務(wù)指定商就是她。隨著國內(nèi)物流業(yè)的全面對外開放，貝塔斯曼中國將利用它前期的投入準(zhǔn)備和自身完善的管理經(jīng)驗(yàn)及資金優(yōu)勢，充分發(fā)揮其在物流方面的特長，為其在中國的發(fā)展加上一枚重重的砝碼。

6.企業(yè)文化與人力資源

貝塔斯曼推崇利益兼容的企業(yè)文化，把滿足各方利益，特別是員工的需求，以及社會(huì)責(zé)任視為核心競爭力的關(guān)鍵，這也形成了貝塔斯曼以人為本的文化核心。體現(xiàn)在公司的運(yùn)營層面上就是充分相信員工并對之授權(quán)及員工本地化。 “不獨(dú)斷專行，任何事情都要經(jīng)過詢問和檢驗(yàn)后做決定”；“盈利、利潤以及銷售額盡管重要，但并不是企業(yè)行為的目標(biāo)，對公共利益的貢獻(xiàn)才是企業(yè)的使命”。根據(jù)上述思想，貝塔斯曼不僅盡其可能激勵(lì)員工，增加員工滿意度，使之全心全意為企業(yè)服務(wù)；還通過有效措施，保持企業(yè)文化的連續(xù)性，但又不涉及不同地區(qū)的具體業(yè)務(wù)，允許不同部門、不同國家擁有不同的商業(yè)文化，實(shí)施本地化戰(zhàn)略。一方面，貝塔斯曼中國通過尋找東西方文化的結(jié)合點(diǎn)，向中國出口傳媒產(chǎn)品，與中國伙伴合作制造適合中國市場的傳媒產(chǎn)品，并通過各種文化和公益活動(dòng)提升自己的形象；另一方面，不同地區(qū)高層員工的聘用多以熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅谋镜厝藶橹?，采取人才本地化，重用?dāng)?shù)厝瞬?，減少了不同文化在企業(yè)內(nèi)的無益摩擦。

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