[摘要] 實施ERP是一個由人員、技術(shù)、流程三方面共同決定的系統(tǒng)工程。本文首先概述了ERP的內(nèi)涵，然后著重分析了我國實施ERP的難點，最后提出我國在實施ERP時，要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，重視管理創(chuàng)新，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)資源計劃(ERP)實施難點企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程重組(BPR)

隨著中國加入WTO和國內(nèi)市場國際化趨勢進(jìn)一步加劇，企業(yè)之間的競爭已不只是產(chǎn)品的質(zhì)量、成本的競爭，更是一些新參數(shù)諸如產(chǎn)品上市時間、客戶個性化需求等的競爭，這些新參數(shù)已經(jīng)成為企業(yè)打入國際市場的入場券，對國內(nèi)企業(yè)提出了巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)面臨的壓力是從傳統(tǒng)型企業(yè)向新經(jīng)濟(jì)形勢下具有高效、節(jié)約、高質(zhì)量、成本控制型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。為了成功轉(zhuǎn)型，應(yīng)對全球企業(yè)的競爭，企業(yè)必須采用先進(jìn)的管理手段。很多企業(yè)選擇了實施ERP系統(tǒng)，以使企業(yè)運作的各個方面達(dá)到最優(yōu)化。

一、ERP的內(nèi)涵

企業(yè)資源計劃(Enterprise Resources Planning， ERP)最初由美國Ganter公司在20世紀(jì)90年代初提出。其主要內(nèi)涵是“打破企業(yè)的四壁，把信息集成的范圍擴(kuò)大到企業(yè)的上下游，管理整個供需鏈，實現(xiàn)供需鏈制造?！盓RP的核心是以計算機(jī)為工具，對企業(yè)的四個“Ms”---人（Men）、資金(Money)、材料(Materials)、設(shè)備(Machines) 進(jìn)行管理，合理調(diào)配，以達(dá)到最優(yōu)化。作為一個多模塊的信息管理系統(tǒng)，ERP強調(diào)供應(yīng)鏈管理和企業(yè)流程重組，并通過改進(jìn)的工作流、減少的庫存、更好的數(shù)據(jù)分析和客戶服務(wù)、提升的利潤空間等帶來的潛在益處來管理企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使得企業(yè)資源配置更加合理，企業(yè)的潛能得以充分發(fā)揮。

二、ERP在我國的實施難點分析

ERP的目標(biāo)在于把企業(yè)各個功能模塊的信息系統(tǒng)加以整合，消除企業(yè)的“信息孤島”，使企業(yè)整體的管理和流程達(dá)到最優(yōu)化。對于我國多數(shù)企業(yè)來說，ERP的實施極具挑戰(zhàn)性。

1.文化差異。ERP在國內(nèi)實施的主要障礙之一是文化差異。國企相對落后的、傳統(tǒng)的管理模式使得ERP實施的阻力較大，這里面最大的根源就是ERP與我國傳統(tǒng)管理模式的不匹配。Markus(2001)指出ERP不僅僅是一個軟件包，它是一個先進(jìn)的管理思想，表現(xiàn)的是企業(yè)管理流程的一個先進(jìn)、標(biāo)準(zhǔn)的模式。企業(yè)在準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)之前，應(yīng)充分認(rèn)識到ERP系統(tǒng)得實施會不可避免地沖擊企業(yè)原有的管理思想、模式和流程等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并結(jié)合企業(yè)實際情況加以運用，實現(xiàn)企業(yè)管理的全面變革，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的全部效益。

2.高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與。如果ERP項目的實施得到高層領(lǐng)導(dǎo)的強力支持，就意味著該項目可以獲得足夠的人力、財力、物力，不用擔(dān)心實施中的阻礙。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持成了實施因素中的No.1。如果把ERP看作一艘船，就必須有一個稱職的船長來掌舵，才能使船航行至成功的彼岸。同樣，ERP系統(tǒng)的實施應(yīng)該由高層牽頭，并由具有戰(zhàn)略眼光的決策者作總指揮。高層領(lǐng)導(dǎo)的參與同樣不容忽視。許多人認(rèn)為實施ERP只是IT部門的事，要知道ERP的目的不只是單純地解決技術(shù)問題，也不是一個單純的資金問題，而是從一個高度上對企業(yè)整個流程和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、優(yōu)化。IT人員關(guān)注的往往不是企業(yè)的流程，而是將精力投入到計算機(jī)系統(tǒng)的建設(shè)上，因此IT部門人員只能是ERP實施的參與者，而不能成為執(zhí)行者。根據(jù)Martiinsons（2004）對8例ERP項目實施的調(diào)查，由高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭的占了5例，且其中4例都實施成功，而由IT部門發(fā)起的那3例都以失敗告終。因此，要在我國成功實施ERP，不論是國企還是非國企，必須做到由高層領(lǐng)導(dǎo)支持、提前做好戰(zhàn)略規(guī)劃、對實施全程緊密控制。

3.耗時耗資金。實施ERP系統(tǒng)是一個耗時長耗資大的工程。Mabertetal(2001)對美國企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)中，ERP項目的投資上，一般大型企業(yè)總共花費年收入的5.6％，而中小型企業(yè)要花費其年收入的50％。從這一數(shù)據(jù)可以粗略地看出大型企業(yè)和中小型企業(yè)在耗時耗資這一難題上的差距。耗時耗資對中小型企業(yè)確實是一個很大的障礙，高昂的實施費用使得他們對ERP望而卻步。這個結(jié)果同時也暗示ERP軟件商：開發(fā)適應(yīng)中小型企業(yè)的安裝簡單、價格合理的ERP軟件刻不容緩。

4.技術(shù)復(fù)雜性。ERP項目涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的重組與再造及企業(yè)資源的整合， 還要求數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性等，是一項技術(shù)復(fù)雜的工程。調(diào)查顯示，ERP的技術(shù)復(fù)雜性更依賴于企業(yè)的規(guī)模而非企業(yè)的類型。企業(yè)規(guī)模越大，面臨的問題越小。大規(guī)模企業(yè)有自己的IT部門，并由一些IT專家來指導(dǎo)技術(shù)上的難題，而中小型企業(yè)很少或幾乎沒有專門的IT人員。大型企業(yè)能承擔(dān)起解決復(fù)雜的技術(shù)難題的技術(shù)費用，而中小企業(yè)一般很難負(fù)擔(dān)起雇用高級咨詢的費用。

5.缺乏專業(yè)人才。ERP不僅是先進(jìn)的管理思想，同時又是信息技術(shù)的一個重要手段。實施ERP不只是計算機(jī)專業(yè)人員的事情， 它涉及到企業(yè)的各個管理部門和管理層次，需要能把管理知識和計算機(jī)知識有效結(jié)合的人才對系統(tǒng)進(jìn)行管理、維護(hù)和二次開發(fā)。 而在我國這種復(fù)合型人才則相對匱乏。大型企業(yè)可以成立ERP專業(yè)小組，對小組成員進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，理解ERP的原理，熟悉操作要求。中小企業(yè)信息技術(shù)專業(yè)人員少， 信息化知識水平低， 缺乏IT 應(yīng)用基礎(chǔ)等，影響了ERP實施的步伐。

6.內(nèi)部抵制。實施ERP可以說是企業(yè)管理的一場革命。ERP系統(tǒng)實施將會改變?nèi)藗兞?xí)慣的管理、流程模式，甚至組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等，這往往會引起員工的抵制。Markus 認(rèn)為對變革的抵制是人們對感知和威脅的自然反應(yīng)，抵制行為在信息系統(tǒng)實施項目中是不可避免的。實施后的新系統(tǒng)會改變組織中的角色、責(zé)任、權(quán)力關(guān)系，進(jìn)而使員工感覺到其個人利益受到了威脅。這正是對ERP的不了解、缺乏知識交流與共享的理念而造成的。因此，培訓(xùn)成了實施ERP必不可少的步驟，要通過多種形式、不同內(nèi)容，不同程度地使企業(yè)全員接受新思想、新理論和新方法的培訓(xùn)教育， 使他們真正理解ERP對企業(yè)的作用，主動積極參與到實施隊伍中。

三、對我國ERP實施的幾點啟示

關(guān)于ERP實施的難點已經(jīng)引起了很多學(xué)者的關(guān)注，也提出了一些有效的解決方案，筆者認(rèn)為更重要的是要以企業(yè)的戰(zhàn)略為重心，開展管理創(chuàng)新，同時進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，來提升ERP的實施成功率。

1.實施ERP要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。ERP項目的實施是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段。實施前首先要明確在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展過程中為什么要用ERP，要解決哪些問題，要達(dá)到什么樣的目標(biāo)。只有明確目標(biāo)，才能對ERP的功能有明確的要求。ERP系統(tǒng)的實施雖然與企業(yè)的方方面面相關(guān)， 幾乎滲透到企業(yè)的一切活動， 但它最終也只是輔助企業(yè)管理的一個工具，必須服從于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能發(fā)揮其作用。有的企業(yè)在實施ERP時沒有考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，實施的系統(tǒng)在幾年后由于業(yè)務(wù)的改變而失去其應(yīng)用價值，這是最痛心不過的事了。因此，企業(yè)實施ERP，應(yīng)充分與長期發(fā)展的戰(zhàn)略匹配，把握ERP系統(tǒng)實施的功能、技術(shù)先進(jìn)性，這樣才能達(dá)到企業(yè)資源的最優(yōu)配置，促進(jìn)企業(yè)的管理現(xiàn)代化、科學(xué)化，適應(yīng)競爭日益激烈的市場要求。

2.開展管理創(chuàng)新，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。ERP代表著一種全新的管理理念和模式。從ERP的定義可以看出，在ERP的應(yīng)用中有兩個關(guān)鍵的層面：一是面向供應(yīng)鏈管理（SCM）；一是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。這就揭示了企業(yè)應(yīng)用ERP與打破企業(yè)傳統(tǒng)管理模式、進(jìn)行企業(yè)管理創(chuàng)新的必然聯(lián)系。然而，許多企業(yè)在實施ERP的過程中，明顯缺乏管理創(chuàng)新和企業(yè)流程重組的意識，而是“穿新鞋走老路”，這必然使得體現(xiàn)了“最佳業(yè)務(wù)實踐”的ERP系統(tǒng)的潛能難以全面發(fā)揮，最終以失敗而告終。

因此，企業(yè)在ERP實施時，一方面必須從企業(yè)的管理實際出發(fā)， 不失時機(jī)地與管理創(chuàng)新相結(jié)合， 起到促進(jìn)管理創(chuàng)新的作用。另一方面，考慮到目前我國大部分企業(yè)的管理流程都存在或多或少的問題，為了保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用的成功，就必須以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以信息技術(shù)為手段，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計和優(yōu)化，即進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組（BPR），去除無效的工作環(huán)節(jié)，確保企業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整， 實現(xiàn)扁平化管理，提高企業(yè)的管理效率。

四、結(jié)束語

成功實施ERP受多方面因素制約，不只是一個單純的計算機(jī)信息系統(tǒng)工程，而是一場涉及到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理程序的重組和創(chuàng)新的管理革命。它是先進(jìn)的管理理念、信息技術(shù)和計算機(jī)技術(shù)的有機(jī)結(jié)合。由于我國管理基礎(chǔ)薄弱，實施ERP面臨著許多問題，但是要解決如今企業(yè)所面對的競爭環(huán)境和自身的發(fā)展需要，企業(yè)必須實施ERP，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，開展管理創(chuàng)新，并同步進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，將先進(jìn)的技術(shù)和管理模式融入到企業(yè)中，為企業(yè)注入新活力。

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