目前，我國的信用卡業(yè)務(wù)盈利方面存在很多問題，提高信用卡業(yè)務(wù)的利潤是一個主要問題。增加利潤需要從收入和費用兩個方面下手，以下從這兩方面展開分析。

一、 現(xiàn)階段信用卡業(yè)務(wù)增加收入的思路

由于國家的嚴(yán)格監(jiān)管交換費或服務(wù)費相對穩(wěn)定、透支利息少但相對固定，而由于歷史原因循環(huán)透支比例很低，自行構(gòu)建基礎(chǔ)設(shè)施的模式使得運營成本居高不下，但損失率也處于較低水平。

由此可見，發(fā)卡機構(gòu)在現(xiàn)階段可以采取比較激進的發(fā)展模式——以增加發(fā)卡量、獲取客戶為核心。在相對較大的市場空間下，增加發(fā)卡量可以直接帶來交易數(shù)量及余額的增長，從而提高收益、迅速降低單位成本。

在現(xiàn)階段，發(fā)卡行的市場營銷活動除提高發(fā)卡量外，還可以圍繞增加信用消費量、鼓勵使用循環(huán)透支，以提高“循環(huán)透支比例”。循環(huán)透支比例是一個較有爭議的指標(biāo)。許多人認(rèn)為，中國人量入為出的消費習(xí)慣將使信用卡透支比例很低，銀行的透支利息收入不會很大。但依據(jù)信用卡新興市場，特別是香港、臺灣等地區(qū)的發(fā)展規(guī)律來看，循環(huán)透支的增加相當(dāng)迅速。中國工商銀行的最新數(shù)據(jù)也證明了這一點：截至2005年6月底，牡丹卡透支余額已突破30億元。

在風(fēng)險控制方面，發(fā)卡機構(gòu)應(yīng)將其與核心目標(biāo)進行協(xié)調(diào)。原因是，初創(chuàng)期的欺詐比率、透支消費比率相對較低，如果因為風(fēng)險控制過嚴(yán)而影響發(fā)卡量，則得不償失。其次，沒有數(shù)據(jù)分析支撐的風(fēng)險控制是盲目的。因此，發(fā)卡行在發(fā)展客戶的過程中，應(yīng)逐步建立客戶數(shù)據(jù)庫，獲得足夠多的樣本數(shù)據(jù)，以便在統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)上，進行有效的風(fēng)險控制?，F(xiàn)階段，我國一些發(fā)卡機構(gòu)很樂于公布其較低的不良透支率情況——180天以上的不良透支率能夠連續(xù)數(shù)月穩(wěn)定在3%左右。這是可以和世界上最先進的發(fā)卡機構(gòu)相媲美的風(fēng)險指標(biāo)。雖然，從數(shù)值上看，我們是可以與先進發(fā)卡機構(gòu)媲美，但數(shù)據(jù)背后的本質(zhì)因素是不同的——我們的低不良透支率是信用卡初創(chuàng)期的特征，而先進發(fā)卡機構(gòu)的低不良透支率是處于成熟期、經(jīng)歷過高不良率的危機、對損失率進行統(tǒng)計分析、嚴(yán)密監(jiān)控的結(jié)果。在我國，隨著人們對信用卡的接受程度越來越高或者經(jīng)濟出現(xiàn)波動，這一比例有迅速增高的趨勢。因此，在現(xiàn)階段，發(fā)卡機構(gòu)就應(yīng)該對信用卡業(yè)務(wù)進行特殊的不良資產(chǎn)撥備。

二、 現(xiàn)階段信用卡業(yè)務(wù)降低運營成本的思路

盈利模式中成本項目主要包括C1、C2、C3和C4。

C=C1+C2+C3+C4，式中:C為信用卡業(yè)務(wù)的總成本;C1為資金成本;C2為各種信用卡損失;C3為管理服務(wù)費;C4為營銷費用

運營成本居高不下是信用卡開展初期的必然問題?？梢哉f，國內(nèi)銀行原有的銀行信用卡運行模式、組織架構(gòu)、應(yīng)用系統(tǒng)根本無法支撐作為獨立盈利產(chǎn)品的信用卡運營。在信用卡開展初期必然要加大投入，建設(shè)“基礎(chǔ)設(shè)施”，建立現(xiàn)代信用卡運營機構(gòu)。然而當(dāng)今社會，競爭越來越激烈，再也沒有任何一家公司能夠單槍匹馬地超越其他競爭對手。所以就必須強調(diào)效率和合作。

第一，信用卡業(yè)務(wù)獨立。目前我國信用卡是和借記卡、準(zhǔn)貸記卡放在一起經(jīng)營的，所以成本費用很難確定。第三項和第四項成本在原來的經(jīng)營模式中其實是和借記卡業(yè)務(wù)共有的成本，信用卡業(yè)務(wù)本身和借記卡是屬于不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)，信用卡是靠“貸”來賺錢的，而借記卡則是用來吸收存款的，所以把兩者放在一起不科學(xué)。信用卡行業(yè)是一個規(guī)模經(jīng)營的行業(yè)，為了實現(xiàn)規(guī)模就必須把信用卡業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的銀行卡業(yè)務(wù)中剝離出來，實現(xiàn)其獨立經(jīng)營，實現(xiàn)成本的獨立核算。信用卡業(yè)務(wù)獨立的辦法就是借鑒國外的經(jīng)驗，成立信用卡公司，使信用卡服務(wù)專業(yè)化，提高服務(wù)效率。

第二，信用卡非核心業(yè)務(wù)外包。我國目前由于粗放管理，信用卡成本的第三項管理服務(wù)費還有很大的下降空間。運用先進的管理技巧進行外包能降低成本使公司擁有市場引領(lǐng)者的地位和競爭優(yōu)勢。有效合理的外包行為、合作伙伴間的資源分享會使企業(yè)降低成本、提高效率，運作更為有效，從而提高企業(yè)的競爭力。傳統(tǒng)的“自給自足”模式已經(jīng)過時了，現(xiàn)代經(jīng)營者應(yīng)該借助“外部力量”取得超常規(guī)發(fā)展。目前，外包在全球信用卡業(yè)界正成為一種趨勢。2000年貸款規(guī)模在10億美元以上的美國信用卡公司中數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)外包的占70.6%，卡片發(fā)行業(yè)務(wù)外包的占67%，對賬單處理業(yè)務(wù)外包的占66.7%，退單處理業(yè)務(wù)外包的占65.8%。據(jù)美國《財富》雜志報道，目前全世界年收入在5000萬美元以上的信用卡公司，都普遍開展了業(yè)務(wù)外包。據(jù)有關(guān)資料顯示，美國商業(yè)銀行70%左右的銀行卡業(yè)務(wù)處理工作由外包的專業(yè)化金融服務(wù)公司承擔(dān)，這種運作模式產(chǎn)生的直接效益是節(jié)省了20%的經(jīng)營成本和提高了40%的處理效率。

信用卡業(yè)務(wù)獨立和非核心業(yè)務(wù)的外包是未來的發(fā)展趨勢，各大銀行在看到信用卡帶來的豐厚利潤的同時也應(yīng)該及早采取措施實現(xiàn)信用卡在中國的普及，應(yīng)對國外銀行的挑戰(zhàn)。中國信用卡業(yè)務(wù)還有很長的路要走，要真正改善信用卡業(yè)務(wù)的盈利模式，尋找新的途徑勢在必行。