二十年來，我國以股份制商業(yè)銀行和城市商業(yè)銀行、農(nóng)村合作信用社為主體的中小商業(yè)銀行得到了迅速發(fā)展。特別是股份制商業(yè)銀行的發(fā)展勢頭尤為迅猛，在產(chǎn)權(quán)安排、機(jī)制運(yùn)行、機(jī)構(gòu)設(shè)置等方面更具靈活性、市場意識更強(qiáng)、經(jīng)營效益好，逐步具備了商業(yè)銀行的運(yùn)作模式和管理框架，成為我國金融體系中不可或缺的重要組成部分。對商業(yè)銀行而言，市場定位（Market Position）是指銀行對其核心業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、主要客戶群以及主要競爭地的認(rèn)定或確定，從而根據(jù)自身特點(diǎn)揚(yáng)長避短，選擇、確定“客戶—產(chǎn)品—競爭地”最佳組合的系統(tǒng)步驟和方法，以達(dá)到銀行資源的最優(yōu)配置和最佳利用。

一、中小商業(yè)銀行市場定位存在的缺陷

1.市場定位不明晰。中小商業(yè)銀行同四大國有銀行的市場定位戰(zhàn)略趨同。在激烈的市場競爭中，許多中小商業(yè)銀行沒有對所處的金融環(huán)境和自身實(shí)力進(jìn)行細(xì)致、科學(xué)、準(zhǔn)確的分析，更沒有嚴(yán)密的市場細(xì)分，不是充分發(fā)揮自身機(jī)制優(yōu)勢，集中資源實(shí)施有競爭優(yōu)勢的特色定位戰(zhàn)略，而是在區(qū)域定位、客戶定位、產(chǎn)品定位等各方面偏離自己的經(jīng)營方向。

2.同質(zhì)同構(gòu)現(xiàn)象嚴(yán)重。所謂同質(zhì)，是指商業(yè)銀行為客戶和市場提供的金融產(chǎn)品和服務(wù)在質(zhì)地上差異很小或者沒有差異。特別是中小商業(yè)銀行業(yè)務(wù)目前的主要集中在存貸領(lǐng)域，新興業(yè)務(wù)比重較小。

所謂同構(gòu)，是指商業(yè)銀行的機(jī)構(gòu)設(shè)置方式基本相同，都是以行政區(qū)域劃分；中小商業(yè)銀行雖然是以經(jīng)濟(jì)區(qū)域劃分的，但是機(jī)構(gòu)布局和國有銀行沒有形成互補(bǔ)效應(yīng)，而是低水平的重復(fù)建設(shè)。

3.缺乏總體戰(zhàn)略規(guī)劃。各個(gè)商業(yè)銀行已經(jīng)引入了市場營銷手段，人員的培訓(xùn)中也是非常注重營銷手段的培訓(xùn)，但是僅僅停留在運(yùn)用廣告、宣傳、贈品等一些硬件措施上，而且銀行自身沒有長遠(yuǎn)的對市場定位提升到戰(zhàn)略高度，因此營銷也就達(dá)不到他長期的穩(wěn)定的目標(biāo)。

二、 中小商業(yè)銀行的市場定位分析

1.SWOT分析。SWOT分別是Strength（優(yōu)勢）、Weakness（劣勢）、Opportunity（機(jī)遇）、Threat（威脅）的英語縮寫。按照SWOT方法，可以對所在地區(qū)的中小商業(yè)銀行作出全面分析，從而為充分發(fā)揮中小商業(yè)銀行以地緣優(yōu)勢和快速決策能力為代表的核心資源能力，揚(yáng)長避短。

(1)相對國有銀行的競爭優(yōu)勢。區(qū)域地理優(yōu)勢:中小商業(yè)銀行作為區(qū)域性銀行，對當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)經(jīng)過長期的合作，較全面和準(zhǔn)確地把握它們的經(jīng)營狀況和成長前景，廣泛了解到企業(yè)的各項(xiàng)信息。

客戶資源優(yōu)勢。截至2005年底，中小企業(yè)的產(chǎn)值、利稅和出口額分別占到全國的54%、47%、61%，解決了85%的城鎮(zhèn)就業(yè)問題。中小企業(yè)的迅速發(fā)展也產(chǎn)生了對金融服務(wù)方面的巨大需求。中小企業(yè)仍然處于融資難的境況中，中小商業(yè)銀行的資源處于絕對優(yōu)勢。

(2)相對國有銀行的競爭劣勢。規(guī)模差異:中小銀行在規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置和覆蓋范圍上是無法同國有商業(yè)銀行比擬的，而且也無法趕上。大銀行具有大范圍的經(jīng)營，能夠在時(shí)間、地點(diǎn)、空間上滿足客戶的需求，而中小商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)少、結(jié)算網(wǎng)絡(luò)不暢、資金回轉(zhuǎn)慢，極大地影響著業(yè)務(wù)的開展，從而也使其處于明顯劣勢。

(3)相對國有銀行的競爭機(jī)遇。宏觀方面:在中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整的大背景下，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變動、國有經(jīng)濟(jì)重組、民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展使銀行客戶和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生著重大的變化，而且都成為了銀行業(yè)務(wù)增長和創(chuàng)新的機(jī)會。微觀方面。由于地緣性優(yōu)勢，中小銀行較之大銀行更貼近社區(qū)和中小企業(yè)。中小商業(yè)銀行由于從業(yè)人員本土化、與客戶地域聯(lián)系密切、熟悉客戶資信與經(jīng)營狀況，容易對地方中小企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督。

(4)面臨著的威脅。①隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，在政策的扶持下，國有銀行加快了改革轉(zhuǎn)型步伐，業(yè)務(wù)創(chuàng)新和服務(wù)改善都在不停的改進(jìn)中，這使得處于劣勢的中小商業(yè)銀行舉步維艱。②2006年金融市場開放，金融服務(wù)貿(mào)易壁壘消除，技術(shù)先進(jìn)、裝備精良的外資銀行成為了極大的威脅。

2.中小商業(yè)銀行的定位戰(zhàn)略分析。商業(yè)銀行的市場定位戰(zhàn)略是指銀行根據(jù)自身特點(diǎn)，揚(yáng)長避短，選擇、確定客戶一產(chǎn)品一競爭地(C—A—P)最佳組合的系統(tǒng)步驟和方法，以達(dá)到銀行資源的最優(yōu)配置和最佳利用。由于商業(yè)銀行市場定位戰(zhàn)略是銀行用來與競爭對手抗衡、吸引消費(fèi)者以及充分有效利用資源的大方針、大原則，因而它是商業(yè)銀行最基本和最重要的戰(zhàn)略。

按金融機(jī)構(gòu)總體競爭框架的異同來劃分，金融機(jī)構(gòu)的市場定位戰(zhàn)略有兩類：跟隨型市場定位戰(zhàn)略和差異型市場定位戰(zhàn)略。跟隨型市場定位戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是商業(yè)銀行在相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)，選擇并不斷努力維護(hù)一種與其競爭對手相同或相似的競爭框架體系。金融產(chǎn)品或服務(wù)提供上，在目標(biāo)客戶選擇上以及主要競爭地確定上，顯示出強(qiáng)烈的與競爭對手相同或相似的現(xiàn)象。差異型市場定位戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是商業(yè)銀行在相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)遵循并維護(hù)與其競爭對手相異的競爭框架體系。

我國中小商業(yè)銀行宜選擇差異型的定位戰(zhàn)略。這種市場定位戰(zhàn)略應(yīng)具備以下特點(diǎn)：支撐差異型市場定位戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)必須多元化。從我國銀行業(yè)發(fā)展趨勢看，市場競爭的日趨激烈，將促使中小商業(yè)銀行都須具有較多的核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢才能爭取競爭的主動性。面對金融體制改革的進(jìn)一步深化和金融市場化程度的逐步加深，商業(yè)銀行更加不能輕易坐失由于政策變化和技術(shù)進(jìn)步所帶來的任何市場定位機(jī)會和新核心業(yè)務(wù)培植的可能。根據(jù)C—A—P模型，商業(yè)銀行在深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，不斷進(jìn)行市場細(xì)分，同時(shí)結(jié)合各行自身的優(yōu)勢和特點(diǎn)，尋求“人無我有、人有我新、人新我特”的市場定位戰(zhàn)略。

三、 浙江地區(qū)差異型市場定位戰(zhàn)略的運(yùn)用

目前浙江地區(qū)的中小商業(yè)銀行應(yīng)該側(cè)重于為中小企業(yè)、社區(qū)金融、工薪階層消費(fèi)者等群體服務(wù)，需要做到“同中求異”，在較小的目標(biāo)市場上占有較大的份額，選擇一個(gè)或者多個(gè)為眾多客戶重視的特性，并以此為中心來開展業(yè)務(wù)，在市場上獨(dú)樹一幟，推出客戶喜歡的金融產(chǎn)品，這就是差異型戰(zhàn)略的宗旨。差異型戰(zhàn)略的具體實(shí)施包括以下幾個(gè)方面:

1.顧客定位——中小企業(yè)、工薪階層消費(fèi)者為主要服務(wù)對象。浙江，作為一個(gè)以中小企業(yè)為主的省份，中小企業(yè)貸款難問題相對突出。據(jù)浙江省工商局統(tǒng)計(jì)，截至2005年上半年，該省中小企業(yè)已達(dá)108萬家，占全省工業(yè)企業(yè)的99%以上。而在這100多萬家中小企業(yè)中約有70%以上的企業(yè)存在著融資難，其中又以中小民營企業(yè)居多。解決中小企業(yè)發(fā)展的“金融瓶頸”問題的呼聲已經(jīng)持續(xù)一年多了，2005年2月起，浙商銀行、中國工商銀行、國家開發(fā)銀行等3家銀行被中國銀監(jiān)會確定位中小企業(yè)貸款試點(diǎn)銀行，但是需求還是大于供給。

2.產(chǎn)品、服務(wù)組合定位——金融產(chǎn)品+金融服務(wù)。中小商業(yè)銀行應(yīng)從顧客的需求出發(fā)，圍繞現(xiàn)有產(chǎn)品功能的擴(kuò)展、延伸和不同產(chǎn)品間的交叉補(bǔ)充，重點(diǎn)開發(fā)金融產(chǎn)品的附加價(jià)值，大力發(fā)展非信用、非融資性的中間業(yè)務(wù)。在維護(hù)企業(yè)客戶群體方面，可以考慮調(diào)整小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)的基本思路。小企業(yè)貸款的主要依據(jù)是軟信息，是“不能按標(biāo)準(zhǔn)化辦法收集和處理的信息”。因此，軟信息決定了小銀行的相對比較優(yōu)勢在于小企業(yè)貸款。對小企業(yè)授信可實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營管理，建立相對獨(dú)立的小企業(yè)授信管理體系，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)小企業(yè)“授信流程標(biāo)準(zhǔn)化、授信產(chǎn)品系列化、授信人員專業(yè)化、考核機(jī)制特色化”。 可設(shè)立專門的小企業(yè)信貸部，對中小企業(yè)進(jìn)行廣泛而充分的調(diào)查研究，制定出相應(yīng)的小企業(yè)貸款制度，編寫相關(guān)的培訓(xùn)教材，在簡化手續(xù)、產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)控制、定價(jià)政策和業(yè)績考核等方面進(jìn)行積極的探索。

3.企業(yè)文化定位+品牌。企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生存以及內(nèi)部如何共同生活的一套哲學(xué)，是以企業(yè)家群體價(jià)值取向?yàn)楹诵牡钠髽I(yè)共同價(jià)值觀，企業(yè)文化的靈魂，也是與其他企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別。由于銀行服務(wù)具有無行性和可模仿性，銀行服務(wù)差異化的創(chuàng)新，競爭對手可以模仿，而銀行以高質(zhì)量服務(wù)是建立員工素質(zhì)、經(jīng)營理念、企業(yè)文化的基礎(chǔ)上的，是其他銀行短時(shí)間里無法模仿的。

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