多元化經(jīng)營(yíng)，也稱為多樣化經(jīng)營(yíng)或多角化經(jīng)營(yíng)，指的是企業(yè)在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。由于多元化經(jīng)營(yíng)具有充分利用企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、降低外部交易費(fèi)用等優(yōu)點(diǎn)，許多企業(yè)高層偏好于選擇多元化的模式世界前五百?gòu)?qiáng)可以說絕大多數(shù)都是多元化經(jīng)營(yíng)，諸如美國(guó)通用就是多元化經(jīng)營(yíng)的典范。但是需要注意的是，一種經(jīng)營(yíng)模式對(duì)某些企業(yè)來說可以帶來滾滾財(cái)源，對(duì)另外一些不具備條件的企業(yè)卻必將招致失敗的結(jié)局。對(duì)于我國(guó)的中小企業(yè)來說，必須要正視自身的客觀條件，在進(jìn)行專業(yè)化還是多元化選擇時(shí)，要了解自身的不足，這些不足往往構(gòu)成了巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

一、中小企業(yè)自身存在的劣勢(shì)，構(gòu)成了其多元化經(jīng)營(yíng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)

（一）核心競(jìng)爭(zhēng)力風(fēng)險(xiǎn)：尚未具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，盲目追求多元化

目前，我國(guó)絕大多數(shù)中小企業(yè)尚未具備核心的競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素，如某些技術(shù)、技能和管理機(jī)制。它包括“軟”的或“硬”的方面，也可能是無形的、不可測(cè)度的。一個(gè)連續(xù)成功的企業(yè)必定有其核心能力，這種能力需要開發(fā)、培養(yǎng)、不斷鞏固以及更新，因?yàn)榧词菇⒘撕诵母?jìng)爭(zhēng)力，也還有可能再瓦解。如何保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要問題。分析企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，要運(yùn)用以價(jià)值為焦點(diǎn)的思維，考慮什么是公司的目標(biāo)，以及如何將之最大化。許多企業(yè)管理者偏好推行多元化，實(shí)際上追求的是企業(yè)規(guī)模最大化、企業(yè)增長(zhǎng)速度最大化、市場(chǎng)份額最大化等目標(biāo)，這些急功近利的動(dòng)機(jī)將有可能將企業(yè)引入歧途。

縱觀多元化經(jīng)營(yíng)較為成功的企業(yè)，如美國(guó)的通用公司、中國(guó)的海爾集團(tuán)，它們都是在自己有了穩(wěn)定的核心競(jìng)爭(zhēng)力后，才開始實(shí)施多元化戰(zhàn)略，而且多元化戰(zhàn)略都是圍繞具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的主業(yè)或者統(tǒng)一的市場(chǎng)來進(jìn)行的。而巨人集團(tuán)、環(huán)宇電視則是敗走麥城或者曇花一現(xiàn)，關(guān)鍵就是自己還沒有站穩(wěn)腳跟時(shí)，即沒有建立起在該行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就盲目跟風(fēng)，實(shí)施多元化化戰(zhàn)略。因此，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，一定要有核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

如何評(píng)價(jià)企業(yè)是否有核心競(jìng)爭(zhēng)能力，主要看三個(gè)方面：一是有沒有核心的技術(shù)；二是有沒有核心的管理能力；三是有沒有核心價(jià)值。只要一個(gè)企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)有了這三個(gè)方面的能力，就證明已經(jīng)在該行業(yè)具有了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，這就為企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略提供了戰(zhàn)略基礎(chǔ)。如果一個(gè)企業(yè)在沒有具備這些要件的情況下，盲目實(shí)行多元化，不但不會(huì)增加利潤(rùn)，反而有可能將其主業(yè)拖垮。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：尚未具備實(shí)施多元化戰(zhàn)略所必須的剩余資產(chǎn)，過分追求多元化經(jīng)營(yíng)，引發(fā)企業(yè)較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

目前，大部分企業(yè)依靠自身積累的資金，擴(kuò)大主營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模尚且困難，想依靠自己的實(shí)力進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)難度可想而知。我國(guó)企業(yè)實(shí)行的“多元化經(jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略在很大程度上是“多元化投資”行為，而且企業(yè)投資資金的絕大部分是借貸資金，這些資金絕大部分來自于銀行，部分來自于非金融機(jī)構(gòu)，部分來自于其他渠道。隨著企業(yè)對(duì)于多元化的追求，必將逐漸增加借貸資金的數(shù)量，使企業(yè)債務(wù)規(guī)模過快增長(zhǎng)，公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用也隨之大幅度增長(zhǎng)。而且，一旦多元化程度過高，給企業(yè)帶來巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，出現(xiàn)高負(fù)債現(xiàn)象，會(huì)使企業(yè)最終陷入經(jīng)營(yíng)困境。

在國(guó)外，一些企業(yè)集團(tuán)確實(shí)采取了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但他們這樣做時(shí)，一方面有雄厚的資金實(shí)力為基礎(chǔ)，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，受到反壟斷政策制約，不得不橫向發(fā)展；另一方面，企業(yè)集團(tuán)總部在定位上只擔(dān)當(dāng)投資運(yùn)作機(jī)構(gòu)的角色，而不負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)。而我國(guó)的一些企業(yè)對(duì)此認(rèn)識(shí)不清，只看到現(xiàn)象，忽視了其實(shí)質(zhì)內(nèi)容，對(duì)諸多項(xiàng)目不僅投資而且自我經(jīng)營(yíng)。一些企業(yè)有一點(diǎn)物資采購(gòu)人員和經(jīng)驗(yàn)就辦貿(mào)易公司，有一點(diǎn)流動(dòng)資金就辦財(cái)務(wù)公司，有一點(diǎn)房地產(chǎn)就辦房地產(chǎn)公司，有一點(diǎn)廣告業(yè)務(wù)就辦廣告公司，往往把有限的資金分散在多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目上，結(jié)果哪一個(gè)項(xiàng)目也達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以致經(jīng)營(yíng)虧損，難以還本付息。事實(shí)上，這種過分追求多元化經(jīng)營(yíng)的做法，不是分散風(fēng)險(xiǎn)，而是自我擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)。如果能有限度地進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，不僅會(huì)減少資金籌措與配置的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成功率，使企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

（三）管理效率風(fēng)險(xiǎn)：尚未具備健全有效的多元化經(jīng)營(yíng)管理體系，造成管理效率的低下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入混亂健全而有效的管理體系是現(xiàn)代企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一，在尚未具備健康有序地多元化管理體系的情況下，盲目開展多元化經(jīng)營(yíng)，無疑會(huì)加大經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)。

第一，多元化經(jīng)營(yíng)，特別是無關(guān)聯(lián)多元化中的購(gòu)并行為，會(huì)使企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)迅速增多，會(huì)使做好企業(yè)管理工作的難度大大增加。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)總部的管理人員不僅可能沒有時(shí)間熟悉產(chǎn)品專門知識(shí)，而且可能無法運(yùn)用既有知識(shí)恰當(dāng)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理的建議與業(yè)績(jī)。企業(yè)集團(tuán)總部因管理負(fù)荷過重而導(dǎo)致的管理質(zhì)量下降，往往使無關(guān)聯(lián)企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。第二，即便是企業(yè)沒有購(gòu)并行為，而是自己投資進(jìn)入某些新的領(lǐng)域，也會(huì)使企業(yè)部門和子公司的增多，加大了高層經(jīng)理的管理跨度，使其精力被迫分散，往往顧此失彼。有些開展多元化經(jīng)營(yíng)的公司，為避免管理跨度過大而增加管理層次，使組織垂直溝通線延長(zhǎng)，影響了信息傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，造成企業(yè)管理效率不高。

(四)企業(yè)家才能風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)家才能匱乏，尚未完全具備駕馭多元化經(jīng)營(yíng)的能力

多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的要求非常高，要求領(lǐng)導(dǎo)者具有很優(yōu)秀的企業(yè)家才能，只有具有一定水平的企業(yè)家才能勝任。而目前，我國(guó)大部分中小企業(yè)缺乏的就是企業(yè)家才能。

那么企業(yè)家的才能是由哪些因素構(gòu)成的呢？其一是敏銳發(fā)現(xiàn)并把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)的能力；其二是敢于并善于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策能力；其三是經(jīng)常對(duì)現(xiàn)存的要素組合進(jìn)行“革命性破壞”的創(chuàng)新精神；其四是具備將生產(chǎn)要素進(jìn)行最優(yōu)組合的能力；其五是具有高于常人的社會(huì)責(zé)任感和道德水準(zhǔn)。如果一個(gè)人具備了這些能力，并且他能夠及時(shí)抓住機(jī)會(huì)施展這些才能，那么他必然能夠成為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家。

具體來說，只有具有以下企業(yè)家才能的企業(yè)家才有可能帶領(lǐng)企業(yè)取得多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的勝利。一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)駕馭現(xiàn)有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)游刃有余。如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)現(xiàn)有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)都忙得焦頭爛額，根本不可能有精力和時(shí)間來對(duì)新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)進(jìn)行決策、控制和管理。二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有適應(yīng)新產(chǎn)業(yè)的能力。有些企業(yè)家對(duì)某些行業(yè)比較熟悉，容易學(xué)習(xí)，可以較快的進(jìn)入新行業(yè)，但是有些企業(yè)家對(duì)某些行業(yè)不熟悉，進(jìn)入角色的速度也不會(huì)太快。對(duì)于前者就表明，企業(yè)家具有實(shí)施多元化戰(zhàn)略的能力，對(duì)于后者，則不具備實(shí)施多元化戰(zhàn)略的能力。

（五）信息風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域的必要知識(shí)與信息缺失，存在信息不對(duì)稱的風(fēng)險(xiǎn)

許多企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營(yíng)模式的時(shí)候，存在以下的不足：第一，尚未掌握足夠的與這行業(yè)相關(guān)的基本知識(shí)、基本經(jīng)驗(yàn)和基本操作技巧；第二，尚未充分了解與這一行業(yè)相關(guān)的最新信息，如該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況、利潤(rùn)情況、發(fā)展前景等等；第三，沒有建立與這一行業(yè)相關(guān)的社會(huì)關(guān)系；第四，沒有聘用經(jīng)營(yíng)這一行業(yè)的優(yōu)秀人才；第五，對(duì)新進(jìn)入經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展前景預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，甚至出現(xiàn)了失誤。本來新進(jìn)入領(lǐng)域已進(jìn)入成熟期，而企業(yè)決策者卻將其預(yù)測(cè)成該領(lǐng)域尚處于發(fā)展期，造成多元化經(jīng)營(yíng)的失敗。如90年代初期，海南房地產(chǎn)投資熱潮中，許多企業(yè)由于對(duì)海南房地產(chǎn)市場(chǎng)預(yù)測(cè)失誤，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的失敗。

二、企業(yè)外部風(fēng)險(xiǎn)因素分析

（一）行業(yè)生命周期風(fēng)險(xiǎn)

按發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)，任何行業(yè)的產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在行業(yè)周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難易程度是不同的，企業(yè)所采取的戰(zhàn)略也要有所選擇。企業(yè)集中發(fā)展的行業(yè)進(jìn)入成熟期或衰退期，企業(yè)已具備了絕對(duì)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)占有率，可以采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略。或者說，原主業(yè)市場(chǎng)業(yè)已飽和，潛力有限，或主業(yè)因規(guī)模過大已進(jìn)入規(guī)模不經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，或者因?yàn)橹鳂I(yè)規(guī)模過大，受《壟斷法》或者《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》的制約，無法進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，這就為企業(yè)提供了進(jìn)入多元化領(lǐng)域的機(jī)會(huì)?？偠灾灰诂F(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內(nèi)投資仍有盈利增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，即產(chǎn)業(yè)生命周期尚未進(jìn)入成熟及衰退期，或者通過發(fā)現(xiàn)新用戶，開辟新用途，增加產(chǎn)品使用量及擴(kuò)大促銷力度等手段有擴(kuò)大市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，有可能提高市場(chǎng)占有量，就沒有必要急于追求實(shí)行多元化。

而目前，一些中小企業(yè)所處行業(yè)正處于成長(zhǎng)期甚至是投入期。在產(chǎn)品投入期，其產(chǎn)品功能尚未完全開發(fā)，而且正處于尋求消費(fèi)者接受的階段。由于該行業(yè)的產(chǎn)品剛進(jìn)入市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品還不了解、不放心、不適應(yīng)，所以其需求還不能準(zhǔn)確測(cè)量出來，這時(shí)候市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)本來就很大。如果在核心產(chǎn)品尚未被消費(fèi)者接受的情況下，盲目樂觀，甚至轉(zhuǎn)而實(shí)施多元化戰(zhàn)略，極有可能既失去新產(chǎn)品市場(chǎng)，也喪失了原主打產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。在行業(yè)的成長(zhǎng)期，產(chǎn)品已被消費(fèi)者所認(rèn)可、所適應(yīng)，產(chǎn)品銷路打開，銷售量迅速上升，企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率較快，營(yíng)銷費(fèi)用降低。所以在行業(yè)的成長(zhǎng)期，企業(yè)沒有必要用過多精力去經(jīng)營(yíng)其它新的產(chǎn)品，那樣反而會(huì)占用資金、人員，而且要冒熟悉新市場(chǎng)的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

（二）企業(yè)間“博弈”風(fēng)險(xiǎn)

現(xiàn)代企業(yè)之間既存在合作，也有激烈的競(jìng)爭(zhēng)。同行業(yè)企業(yè)互相競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、資源、人才，企業(yè)通過各種價(jià)格和非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的手段，謀求自身在市場(chǎng)中的主動(dòng)地位。對(duì)于經(jīng)營(yíng)模式的選擇，任何一個(gè)企業(yè)都不能只從自己?jiǎn)畏矫婵紤]，因?yàn)槠渌?jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)隨時(shí)注意“你”的動(dòng)向，可能會(huì)采取對(duì)選擇多元化經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)不利的戰(zhàn)略。在企業(yè)尚未在行業(yè)中占主導(dǎo)地位，其市場(chǎng)占有率尚未達(dá)到可以掌控絕大部分市場(chǎng)的情況下，盲目實(shí)行多元化，會(huì)降低原主要產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，降低企業(yè)的利潤(rùn)率水平。因?yàn)槠渌髽I(yè)在專心致志的自己的主要產(chǎn)品，將市場(chǎng)占有率提高，將原來不是自己的顧客吸引過來。所以，在企業(yè)實(shí)力較小的時(shí)候，不宜進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。反過來說，如果一個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī)穩(wěn)定，市場(chǎng)占有率較高的情況下，如果不進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，也會(huì)喪失很多機(jī)會(huì)。在選擇多元化的時(shí)候，必須要綜合考慮自身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，以做出有利于自身發(fā)展的戰(zhàn)略決策。■

（作者單位系:滄州職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)貿(mào)管理系）