ERP（Enterprise Resource Planning）是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。以ERP為代表的信息化已經成為企業(yè)的命脈和核心競爭力。但目前我國大多數(shù)企業(yè)花費重金的ERP系統(tǒng)往往起不到應有的效果，以至于企業(yè)界存在“實施ERP是找死，不實施ERP是等死”的說法。怎樣才能讓ERP系統(tǒng)發(fā)揮最大的效能？是一個長期困擾ERP業(yè)界的問題?，F(xiàn)有ERP研究主要關注ERP具體實施方法的研究，而對于究竟是什么因素在驅動ERP系統(tǒng)的效能研究則相對缺乏。內部控制與ERP系統(tǒng)的關系研究揭示了內部控制對ERP系統(tǒng)效能的驅動作用。

一、內部控制的運行機理

對內部控制的關注最初源自企業(yè)自身對規(guī)范化管理和股東掌握企業(yè)運營的準確信息的需要。最重要的推動因素就是外部審計師審計財務報表的要求。在過去很長時間內，內部控制的研究局限在審計領域?，F(xiàn)在內部控制開始脫離審計范疇的束縛，其面目煥然一新。

內部牽制是內部控制的最初形式，以賬目間的相互核對為主要內容，并實施崗位分離，這在早期被認為是確保所有賬目正確無誤的一種理想控制方法。自COSO（Committee of Sponsoring Organizations）在1992年9月公布了《內部控制——綜合性框架》(通常被稱為COSO報告)，在世界上第一次提出了一個系統(tǒng)的內部控制框架。被公認為是內部控制理論研究的最高成就。COSO將內部控制定義為：“內部控制是受企業(yè)董事會、管理層和其它職員共同作用，為實現(xiàn)經營效果性和效率性、財務報告的可靠性以及對適用的法律、法規(guī)的遵循性（簡稱三類目標）提供合理保證的過程?！彼上嗷リP聯(lián)的5個要素構成，分別是控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督。三類目標是努力方向，而5個要素則是實現(xiàn)目標的必要條件，兩者相互關聯(lián)。5個要素之間相互協(xié)調，共同構成對不斷變化的環(huán)境做出動態(tài)反應的一個整體。2003年COSO的《企業(yè)風險管理框架》提出了一個更廣泛的風險管理框架。企業(yè)的目標是生存、發(fā)展和獲利。COSO報告的內部控制所訴求的實現(xiàn)經營效果性和效率性、財務報告的可靠性以及對適用的法律、法規(guī)的遵循性的目標就是實現(xiàn)企業(yè)目標的必要條件。

二、內部控制與ERP效能關系

現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克認為管理的關鍵不是工具，而是其背后所隱含的觀念。劃分管理職能，其意義全在于理論研究上。為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，管理者必須充分發(fā)揮管理各項職能，而不能將管理的各職能如計劃和控制割裂成“二張皮”。

目前我國企業(yè)內部控制制度對高層管理者控制薄弱，甚至嚴重失控，導致內部控制變成了“內部人控制”。我國的ERP系統(tǒng)除了海爾等企業(yè)外大都效益平平。企業(yè)的命運“其興也勃焉，其亡也忽焉”。其主要原因，我國企業(yè)對內部控制和ERP二大系統(tǒng)的應用大都沒有領會其精髓而只得到其皮毛。ERP系統(tǒng)和內部控制二者在理論上和實踐上都有十分密切的關系。

ERP系統(tǒng)的核心是“計劃”，ERP系統(tǒng)中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃和能力計劃。

內部控制的核心是“控制”。組織中的每一個人都對內部控制負有責任。內部控制是企業(yè)經營過程的一部分，企業(yè)的經營活動永不停止，企業(yè)的內部控制過程因此也不會停止，內部控制是一個發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、發(fā)現(xiàn)新問題、解決新問題循環(huán)往復的動態(tài)的過程。

計劃是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行計劃的手段。內部控制管理需要ERP系統(tǒng)這個管理平臺，ERP系統(tǒng)必須用內部控制管理駕馭。ERP系統(tǒng)效能和內部控制水平正相關千里之堤，潰于蟻穴，以內部控制駕馭ERP系統(tǒng)，讓“經濟人”不敢做“壞事”，才能真正驅動ERP系統(tǒng)效能。

1.ERP系統(tǒng)是內部控制控制活動的的主要內容之一 內部控制系統(tǒng)隨著時間、環(huán)境條件、所應用的控制方法的變化而不斷變化，ERP就是在內部控制系統(tǒng)發(fā)展的歷程中某個時點上的一種相對完美的控制工具和手段。在COSO的內部控制框架中，內部控制的目標基本涵蓋了企業(yè)經營活動的全部內容，而ERP作為信息系統(tǒng)，是為企業(yè)經營目標服務的。內部控制五要素中控制活動的手段可以分為職能分離、實物控制、信息處理、業(yè)績評價等，通過ERP實施控制活動就是典型的信息處理控制。

2.ERP系統(tǒng)是內部控制管理思想的載體 ERP是由主觀意識的人設計和進行具體操作的，其最前端輸入的數(shù)據(jù)決定其產出產品的質量，“垃圾輸入決定了垃圾輸出”。如果沒有內部控制，若輸入錯誤的數(shù)據(jù)，其影響也一樣會遍及企業(yè)整個范圍和相關角落，最終可能導致嚴重的管理決策錯誤。而如果沒有象ERP這樣的信息系統(tǒng)作載體，則內部控制就成了光桿司令。ERP系統(tǒng)成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。僅僅把ERP當成一種軟件是誤解。

3.以ERP為核心的信息與交流系統(tǒng)是整個內部控制的生命線 在COSO的內部控制框架中，信息與溝通是貫穿整個內部控制系統(tǒng)的要素，信息與交流系統(tǒng)是整個內部控制的生命線。ERP作為信息集成系統(tǒng)，可以承擔量化信息的篩選、集輸、溝通。在ERP系統(tǒng)的設計、開發(fā)、實施、運行、維護及管理中，可以把內部控制體系中對信息的總體控制和應用控制要求加以體現(xiàn)。ERP使得量化的信息溝通更便捷，并能達到全方位的信息共享。

三、內部控制驅動ERP效能的運用

如前所述，我們要讓ERP系統(tǒng)產生巨大效能必須有一個大前提，那就是必須其深刻理解內部控制和ERP系統(tǒng)的控制和計劃關系之本質。這不是為了應對注冊會計師的審計，而應是企業(yè)在信息化時代的主動作為?，F(xiàn)就績效考評和職責分離這二種主要的控制活動如何與ERP系統(tǒng)結合做下初步探討。

1．績效考評是企業(yè)發(fā)現(xiàn)不當行為的探測器，一般可分為公司、部門和員工三個層次。在公司層次評價上，杜邦分析體系是一種比較實用的財務比率分析體系。它的所有指標可以從財務模塊取得，可以完全融入ERP系統(tǒng)。但財務指標也有局限性，對于部門和員工層次的考核的卻非幾個財務指標說得清。要對員工進行精細的考核，平衡計分卡是一種較好的管理工具。

2．職責分離作為一個重要的控制活動，它可以把公司的每項任務分成獨立的幾個部分，安排不同的人負責一個部分，這樣，任何人就不可能在沒有別人幫助的情況完成交易。公司可將任何一個流程的授權、記錄和保管職能分離。歷史上一些重大欺詐案件就是因為沒有很好地職責分離而導致的。如巴林銀行的破產就是因為尼克·利森一人身兼不相容的交易和清算兩職以致內部控制失控引起的。職責分離控制必須融入ERP系統(tǒng)。通常在系統(tǒng)的實施階段，應祥細分析企業(yè)的各種作業(yè)，在編碼方案、參數(shù)設置、權限設置和審批流設置上準確定位。