與通用合作當(dāng)“媒人”

企業(yè)國(guó)際化要邁出的非常重要的一步，就是和國(guó)際品牌巨頭能坐在一張凳子上聯(lián)合設(shè)計(jì)產(chǎn)品，這對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是追求的夢(mèng)想，而在無(wú)錫小天鵝電器已成為了現(xiàn)實(shí)。回想起來(lái)，還有一段有趣的與通用合作當(dāng)“媒人”的故事。

6年前，我和原通用電氣(中國(guó))市場(chǎng)拓展總經(jīng)理、現(xiàn)在的通用金融公司中國(guó)區(qū)總裁程嘉樹(shù)先生在昆明同臺(tái)講課期間相識(shí)。事后，程先生特意安排通用的技術(shù)專(zhuān)家到我公司考察。隨著頻繁的交流，雙方“日久生情”，小天鵝和通用有了今天的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系。

機(jī)遇在偶然中，功底在必然中。如今，小天鵝和通用的商務(wù)合作不斷攀上新臺(tái)階。小天鵝生產(chǎn)的新型洗衣機(jī)，成為了進(jìn)入美國(guó)高端市場(chǎng)的“敲門(mén)磚”。這款可容納1O公斤衣物的大容量洗衣機(jī)由美國(guó)通用和小天鵝公司聯(lián)合設(shè)計(jì)，技術(shù)為雙方共有，耗水量、耗電量、洗凈度比現(xiàn)行的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)有大幅度的提高。國(guó)際一流的節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)使這款洗衣機(jī)身價(jià)倍增，在美國(guó)的售價(jià)達(dá)1000美元。這種產(chǎn)品以12項(xiàng)自主專(zhuān)利和杰出的科技含量、節(jié)能環(huán)保個(gè)性，得到了美國(guó)政府給消費(fèi)者以每臺(tái)70-100美元的購(gòu)買(mǎi)補(bǔ)貼。不僅提高了小天鵝的身價(jià)，還為我們帶來(lái)了更加廣闊的市場(chǎng)空間，同時(shí)也提高了小天鵝的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力，意味著小天鵝從“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”邁出了重要一步。

小天鵝和通用的合作，得到了國(guó)際品牌巨頭的肯定，正如通用電氣公司總裁杰夫·伊梅爾特說(shuō)， “小天鵝是一個(gè)很好的例子，可以說(shuō)明通用電氣和中國(guó)的企業(yè)是能夠建立很好合作關(guān)系的。從另一方面來(lái)說(shuō)，小天鵝可以為通用電氣生產(chǎn)更好的洗衣機(jī)，同時(shí)填補(bǔ)了我們產(chǎn)品群中的空缺。它們的產(chǎn)品質(zhì)量很好，成本低，有較好的創(chuàng)新意識(shí)，而且工藝也相當(dāng)?shù)膬?yōu)秀。而我們能做的，是將小天鵝的產(chǎn)品推向國(guó)際市場(chǎng)。所以在很多方面，我們雙方都很成功。我們都能實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)，并創(chuàng)造雙贏的局面?！?/p>

向日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛求教

2002年，是中日恢復(fù)正常邦交30周年的日子。日本NHK電視臺(tái)專(zhuān)門(mén)編制了30分鐘的專(zhuān)題節(jié)目，其中有8分鐘的報(bào)道是我和稻盛先生的一段交流。稻盛先生是全世界唯一擁有兩個(gè)五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的“經(jīng)營(yíng)之神”。我結(jié)識(shí)稻盛先生，是在當(dāng)年5月的企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)國(guó)際研討會(huì)會(huì)場(chǎng)上，從那以后，我們成為了好朋友，有互訪，還有書(shū)信往來(lái)，讓我有機(jī)會(huì)向稻盛先生學(xué)習(xí)。

我向稻盛先生求教關(guān)于企業(yè)在“快速成長(zhǎng)”的過(guò)程中，需要注意哪些問(wèn)題?稻盛先生告訴我，成功的企業(yè)靠的是非凡的管理，而管理最重要的方面是確立企業(yè)意識(shí)和企業(yè)精神。稻盛把企業(yè)的目標(biāo)定為“實(shí)現(xiàn)物質(zhì)和精神的雙重幸?！保紫戎铝τ诒Ｗo(hù)員工的福利，強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，以讓員工和企業(yè)結(jié)成“命運(yùn)共同體”。京瓷集團(tuán)從初建時(shí)的28人，到如今數(shù)萬(wàn)名員工，之所以始終具有凝聚力，就是堅(jiān)持企業(yè)首先是員工的企業(yè)，其次才是股東的企業(yè)。通常人們傾向于把注意力放在資本、技術(shù)和先進(jìn)的設(shè)備上，然而這些還不能充分聚集員工的力量并引導(dǎo)企業(yè)走向成功。日本所有成功的企業(yè)，靠的就是這種哲學(xué)。

對(duì)于當(dāng)時(shí)小天鵝正在進(jìn)行的第二次創(chuàng)業(yè)應(yīng)注意哪些問(wèn)題，稻盛先生表示：現(xiàn)金基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本。經(jīng)營(yíng)者必須經(jīng)?？紤]“我的錢(qián)在哪里”，并追求有效產(chǎn)出、減少存貨、減少營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。你們用SAP軟件推動(dòng)做好基礎(chǔ)管理十分重要，一張張的票據(jù)數(shù)字積累下去，能充分反映公司的真實(shí)情況。但實(shí)際上很多企業(yè)并沒(méi)有認(rèn)真推行，這很容易使自己忽略公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，而且內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理也會(huì)陷入混亂，企業(yè)的士氣會(huì)大降。不能讓結(jié)果上反映的數(shù)字與實(shí)際狀態(tài)銜接不起來(lái)。比如說(shuō)出現(xiàn)有利潤(rùn)卻沒(méi)有現(xiàn)金的現(xiàn)象。對(duì)企業(yè)來(lái)講，賣(mài)不出去的東西不是贅肉，要讓多余的資產(chǎn)減少，要對(duì)所有有效資產(chǎn)加以利用，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。稻盛的這些話，對(duì)小天鵝的二次創(chuàng)業(yè)極具啟發(fā)。

我還向稻盛先生求教加入WTO后，塑料、鋼材等原材料價(jià)格波動(dòng)加大，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)?稻盛先生指出，在采購(gòu)物品時(shí)，應(yīng)采用即時(shí)即用購(gòu)買(mǎi)的原則，即對(duì)于需要的東西在需要的時(shí)候購(gòu)進(jìn)需要的量。大家容易認(rèn)為，原材料等大宗消耗類(lèi)物品應(yīng)該在便宜時(shí)購(gòu)入，但稻盛認(rèn)為，由于市場(chǎng)的變化，產(chǎn)品的價(jià)格也會(huì)發(fā)生變化，原材料有可能全部被浪費(fèi)掉。如果實(shí)行即時(shí)即用購(gòu)買(mǎi)，手里只有一些需要的量，那么不僅會(huì)注意節(jié)約使用，而且還不必花多余的管理費(fèi)用，同時(shí)可以隨機(jī)應(yīng)變地對(duì)應(yīng)市場(chǎng)變化。他向來(lái)反對(duì)投機(jī)行為，而更看重通過(guò)基本的企業(yè)活動(dòng)，向社會(huì)提供價(jià)值增加的勞動(dòng)得來(lái)的利潤(rùn)。與稻盛先生的交往讓我真正了解到企業(yè)要與國(guó)際接軌，不僅在貿(mào)易上，更重要的是在思維方式上的接軌。投機(jī)，讓不少企業(yè)很難持續(xù)。

與營(yíng)銷(xiāo)泰斗科特勒同臺(tái)演講

2003年6月，我有幸與世界著名的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰(zhàn)大師米爾頓·科特勒在南京、青島兩地同臺(tái)演講，科特勒先生學(xué)識(shí)淵博，我們也一見(jiàn)如故。在青島的會(huì)議上，當(dāng)我們同臺(tái)回答問(wèn)題時(shí)，科特勒先生干脆請(qǐng)我先回答提問(wèn)，再由他加以補(bǔ)充。

科特勒先生說(shuō)“全球市場(chǎng)的疲軟，現(xiàn)在稀缺的是顧客”。中國(guó)的商品也過(guò)剩，所以大家都用起了最傳統(tǒng)的“價(jià)格戰(zhàn)”，結(jié)果銷(xiāo)量沒(méi)上去，利潤(rùn)卻下來(lái)了。

我說(shuō)“你們美國(guó)不是也有價(jià)格戰(zhàn)嗎?”他說(shuō)價(jià)格戰(zhàn)只在一種情況下能夠起作用，就是一個(gè)領(lǐng)域中的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)希望將新進(jìn)場(chǎng)的企業(yè)踢出去的時(shí)候。一般價(jià)格戰(zhàn)是一把雙刃劍，雙方都受損。我說(shuō)：“最終損害的是消費(fèi)者”，科特勒先生鼓起了掌。

他風(fēng)趣地說(shuō)：那些企業(yè)低于成本價(jià)銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品，虧損的錢(qián)誰(shuí)來(lái)補(bǔ)?他又告訴我在南京新街口百貨大樓、在金陵百貨都聞到了“戰(zhàn)爭(zhēng)的味道”。如果我是中國(guó)的服裝、電器生產(chǎn)商，我會(huì)花錢(qián)去做廣告，調(diào)查消費(fèi)者的不同需求，加以滿足，而不是打價(jià)格戰(zhàn)。人世以后，如果中國(guó)企業(yè)還停留在價(jià)格戰(zhàn)階段，正在出現(xiàn)的高端細(xì)分市場(chǎng)將會(huì)為跨國(guó)公司所占先，中國(guó)企業(yè)必須注重營(yíng)銷(xiāo)，打造品牌，沖出價(jià)格戰(zhàn)的泥沼。

科特勒表示，在美國(guó)1O0多美元的一件名牌襯衫幾乎都是中國(guó)造。在價(jià)值鏈上，作為生產(chǎn)商，中國(guó)企業(yè)僅獲得10％－15％，而國(guó)外品牌從中獲利35％，分銷(xiāo)商獲利一半。中國(guó)企業(yè)要捕捉這35％的利潤(rùn)，必須打出自己的品牌。

我說(shuō)中國(guó)的企業(yè)當(dāng)然想把自己的產(chǎn)品賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)，但品牌確立有個(gè)過(guò)程，亮出自己的品牌是要有代價(jià)的，是必須能夠了解并滿足不同層次消費(fèi)者的需求的?？铺乩照f(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)不是以精明的方式兜售自己的產(chǎn)品，例如寶潔就是通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研了解顧客需求，通過(guò)差異化的品牌產(chǎn)品來(lái)連接顧客。他們的產(chǎn)品擁有全世界24％的占有率，在中國(guó)也十分走俏。我插話道，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)不僅僅來(lái)源于技術(shù)和經(jīng)濟(jì)規(guī)模，而在于對(duì)消費(fèi)者的了解和相適應(yīng)的贏利模式，以及保持這二者同步的能力，科特勒先生提出的4P理論，只是從生產(chǎn)企業(yè)的角度出發(fā)，在全球一體化的新經(jīng)濟(jì)條件下，這是不夠的，必須研究消費(fèi)者，以達(dá)到溝通的便利性、對(duì)產(chǎn)品的差異化需求、降低消費(fèi)者的成本和與消費(fèi)者的互動(dòng)。

科特勒先生說(shuō)，從市場(chǎng)的演化來(lái)看，中國(guó)的中西部地區(qū)仍處于以大眾化產(chǎn)品為主的階段，東部沿海地區(qū)已向強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品差異化的細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，則已進(jìn)入大規(guī)模定制產(chǎn)品的階段。我告訴他，在中國(guó)洗衣機(jī)市場(chǎng)也是如此，全自動(dòng)洗衣機(jī)普及也是從南到北，從東到西逐步拓展的。滾筒洗衣機(jī)只是在大城市有人買(mǎi)，而攪拌式洗衣機(jī)只有你們北美人酷愛(ài)，科特勒先生聽(tīng)了樂(lè)不可支。

與寶潔在“交戰(zhàn)”中開(kāi)始合作

8年前的5月，在北京昆侖飯店，我和寶潔公司中國(guó)總裁裴克威先生在新聞發(fā)布會(huì)的主席臺(tái)上，公開(kāi)大唱對(duì)臺(tái)戲。

我提出要生產(chǎn)不用洗衣粉的洗衣機(jī)，裴克威先生則提出要搞出不用洗衣機(jī)的洗衣粉。然后，我們兩個(gè)戲劇般的從主席臺(tái)兩側(cè)走到了一起，表示雙方要探索異業(yè)結(jié)盟合作的模式。

在小天鵝和寶潔長(zhǎng)達(dá)12年的戰(zhàn)略合作過(guò)程中，我們?cè)谄髽I(yè)文化建設(shè)、組織建設(shè)和營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定等領(lǐng)域都獲益良多，特別是計(jì)劃制定，“很?chē)?yán)謹(jǐn)”。寶潔一如既往的將自己對(duì)亞洲人清潔衣物的習(xí)慣和行為等市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果提供給小天鵝，小天鵝洗衣機(jī)現(xiàn)在的“預(yù)洗”程序，就得益于寶潔的提醒。如果沒(méi)有寶潔，我們不可能加人這一洗衣程序，情況正如其所料，預(yù)洗的確可以讓顧客的衣物洗得更干凈。

在促銷(xiāo)層面上，小天鵝一年要賣(mài)350萬(wàn)臺(tái)洗衣機(jī)，每臺(tái)搭售定量的寶潔洗衣粉，對(duì)寶潔洗衣粉的銷(xiāo)量是一個(gè)促動(dòng)；寶潔年銷(xiāo)售洗衣粉20萬(wàn)袋，包裝上小天鵝洗衣機(jī)的標(biāo)志，也為小天鵝制造了2O萬(wàn)次與顧客的溝通機(jī)會(huì)；對(duì)消費(fèi)者而言，買(mǎi)洗衣機(jī)附贈(zèng)洗衣粉，也省卻了另行購(gòu)置的麻煩。小天鵝與寶潔的促銷(xiāo)合作，可謂是一箭三雕。

小天鵝克隆寶潔物流實(shí)現(xiàn)第三方托管，將自己的物流放到安泰達(dá)統(tǒng)一的平臺(tái)之后，物流成本降低了40％，可靠運(yùn)達(dá)率達(dá)到了99．5％，貨物周轉(zhuǎn)率也有了明顯的改善和提高。小天鵝的受益之處并不僅限于此，整個(gè)組織的管理也更加規(guī)范化了，顯著的表現(xiàn)是有力的遏制了竄貨。

給中國(guó)首富施正榮當(dāng)顧問(wèn)

2006年3月5日我從小天鵝“謝職”，很快就到尚德給中國(guó)首富施正榮當(dāng)顧問(wèn)。我是在28個(gè)邀我的職位中選中了這家。對(duì)局外人來(lái)講，尚德很神秘，其實(shí)對(duì)我來(lái)說(shuō)，也很熟悉。一來(lái)我在小天鵝工作28年，有許多工作、尤其是‘二次創(chuàng)業(yè)’的過(guò)程，對(duì)“尚德”有所借鑒，二來(lái)我在2001年受小天鵝的委托，擔(dān)任了施正榮的名義顧問(wèn)。在無(wú)錫尚德太陽(yáng)能電力有限公司任職很長(zhǎng)一段時(shí)間，對(duì)尚德比較了解。

施正榮在尚德上市前一天，還默默無(wú)聞，可第二天就創(chuàng)造了新的財(cái)富神話。外人看到的不過(guò)是一個(gè)一夜之間變化的財(cái)富數(shù)字，而我卻知道施正榮的創(chuàng)業(yè)艱辛，這也是我樂(lè)意去尚德的原因。

當(dāng)時(shí)我們約定，施正榮管的所有業(yè)務(wù)我不介入，因?yàn)樗菍?zhuān)家；他“不管”的業(yè)務(wù)，我在“局外”容易發(fā)現(xiàn)“廬山真面目”，對(duì)整個(gè)尚德的工作可以補(bǔ)充。尚德的管理，從資本、人才、技術(shù)和市場(chǎng)，都是與國(guó)際接軌，如果沒(méi)有文化支撐，企業(yè)是很難持續(xù)的。

尚德2002年投產(chǎn)，2003到2005年擴(kuò)產(chǎn)，2O06年越洋兼并步伐很大，在新的狀態(tài)下，尚德如何保持穩(wěn)定的發(fā)展速度，如何做到文化整合?如何有序管理?如何做到集權(quán)不集中、分權(quán)不分散?尚德產(chǎn)品供不應(yīng)求是短暫的，如何借首富之勢(shì)，從名人過(guò)渡到名企?從一般產(chǎn)品上升為品牌產(chǎn)品?這些對(duì)于我來(lái)說(shuō)，似曾相識(shí)，畢竟我有一點(diǎn)小天鵝的實(shí)踐，也有一點(diǎn)與國(guó)際品牌攜手的閱歷，當(dāng)然，也有我不斷學(xué)習(xí)的一點(diǎn)感悟，對(duì)于我來(lái)講，尚德是個(gè)好平臺(tái)，施正榮也給了我好機(jī)會(huì)，我當(dāng)然十分珍惜，并努力做到名副其實(shí)。

從國(guó)內(nèi)講到國(guó)外

2004年，我應(yīng)日本一橋大學(xué)和日本大學(xué)的邀請(qǐng)，在日本作了兩場(chǎng)《“慢魚(yú)吃快魚(yú)”一中國(guó)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)》的報(bào)告，一橋大學(xué)是日本的最高經(jīng)濟(jì)學(xué)府，日本經(jīng)濟(jì)界的領(lǐng)導(dǎo)大多來(lái)自該所學(xué)府，每年邀請(qǐng)2—3名外國(guó)經(jīng)濟(jì)或管理方面的人士前往講學(xué)；日本大學(xué)是日本最大的民營(yíng)大學(xué)，這次請(qǐng)我作為中國(guó)制造業(yè)代表去日本講學(xué)，介紹中國(guó)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟(jì)向創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，在兩個(gè)日本大學(xué)請(qǐng)中國(guó)企業(yè)經(jīng)理人講學(xué)還是第一次。

2006年5月我應(yīng)美國(guó)國(guó)務(wù)卿賴斯的母校諾特丹大學(xué)的邀請(qǐng)，為EMBA作了場(chǎng)《“慢魚(yú)吃快魚(yú)”一中國(guó)企業(yè)突破發(fā)展瓶頸》的報(bào)告，諾特丹大學(xué)工商管理學(xué)院吳院長(zhǎng)說(shuō)，我們對(duì)中國(guó)制造業(yè)的管理方法和方式很感興趣，我們?cè)谥袊?guó)有成功、有教訓(xùn)，也想聽(tīng)取中國(guó)企業(yè)管理界的意見(jiàn)。同年11月我還應(yīng)德國(guó)杜塞爾多夫中國(guó)中心的邀請(qǐng)作了場(chǎng)《“零售業(yè)市場(chǎng)”一中國(guó)加入WTO》的報(bào)告。

我到國(guó)外大學(xué)和研究中心講課，對(duì)國(guó)外學(xué)者來(lái)說(shuō)是件新鮮事，畢竟市場(chǎng)化運(yùn)行他們先行，但中國(guó)的持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)，令人信服，因此幾個(gè)邀請(qǐng)方都很重視。一橋大學(xué)專(zhuān)門(mén)將講課地點(diǎn)安排在日本最高的六本木大廈49樓報(bào)告廳，日本大學(xué)還邀請(qǐng)了慶應(yīng)義塾大學(xué)、嘉悅大學(xué)、東京經(jīng)濟(jì)大學(xué)、神戶大學(xué)等6個(gè)大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授及近百位研究生、博士生一起聽(tīng)課。諾特大學(xué)特地安排我與學(xué)校數(shù)十位教授深度溝通，并在網(wǎng)上實(shí)況轉(zhuǎn)播我的講課。

在課間互動(dòng)當(dāng)中，與會(huì)國(guó)外師生對(duì)中國(guó)企業(yè)走向世界很關(guān)注，他們思考的重點(diǎn)是，中國(guó)制造業(yè)如何發(fā)展變化?如何能夠取得自身獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?我坦率地向他們介紹了小天鵝，通過(guò)突破機(jī)制瓶頸、勇于變革，實(shí)現(xiàn)超越自我，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)走品牌之路，結(jié)盟世界500強(qiáng)，走上國(guó)際主流市場(chǎng)；也介紹了尚德盡管創(chuàng)業(yè)初期曾有過(guò)發(fā)不出工資、被合作者看不起的經(jīng)歷，但尚德太陽(yáng)能電力用五年的時(shí)間形成了150兆瓦產(chǎn)能、19億的銷(xiāo)售規(guī)模，成為中國(guó)最大、世界第五的太陽(yáng)能光伏生產(chǎn)企業(yè)，還介紹了波司登產(chǎn)品獲美日英和瑞士認(rèn)證，品牌產(chǎn)品登上國(guó)際主流市場(chǎng)，并在國(guó)際服裝領(lǐng)域擁有了一定話語(yǔ)權(quán)等等。

從發(fā)展的角度看，小天鵝，波司登、尚德的成功靠的同樣是非凡的管理，他們遵循了一些基本的規(guī)律和規(guī)則，最重要的是確立企業(yè)意識(shí)和企業(yè)精神，做好組織規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)精神、能力開(kāi)發(fā)和文化塑造等基礎(chǔ)工作，在引進(jìn)國(guó)外技術(shù)和設(shè)備的時(shí)候，還引進(jìn)國(guó)外的管理和制度。交流中，大家都認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是“實(shí)現(xiàn)物質(zhì)和精神的雙重幸?！?，企業(yè)首先致力于保護(hù)員工的福利，強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，以讓員工和企業(yè)結(jié)成“命運(yùn)共同體”。

通過(guò)這些互動(dòng)交流，使我進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到面對(duì)難得的機(jī)遇，我們應(yīng)加快中國(guó)制造業(yè)文化創(chuàng)新的步伐，使中國(guó)制造業(yè)大軍中出現(xiàn)多姿多彩的文化之企業(yè)和生機(jī)勃發(fā)的創(chuàng)意之企業(yè)，中國(guó)企業(yè)要格外珍視本土管理文化的創(chuàng)造，這是參與文化對(duì)話、交流的基礎(chǔ)。

我把這些有趣的往事與大家分享，是想告訴大家，機(jī)遇有其偶然性，不是誰(shuí)都能碰到，但是當(dāng)機(jī)遇擺在你面前時(shí)，能不能識(shí)別，能不能抓住，這里就有很多必然。也許，我的這些往事會(huì)對(duì)大家有一點(diǎn)借鑒，請(qǐng)大家笑納。

作者系無(wú)錫尚德太陽(yáng)能電力公司顧問(wèn)，原小天鵝集團(tuán)副總裁

責(zé)任編輯 顧環(huán)宇