在過(guò)去的幾年里，恒源祥品牌價(jià)值得到了極大的提升。恒源祥沒(méi)有像絕大多數(shù)老字號(hào)那樣陷入“延續(xù)泥潭”，是因?yàn)闀r(shí)刻在防止讓成功成為失敗之母。

任何企業(yè)都存在著不少的問(wèn)題，但有問(wèn)題也就意味著有改進(jìn)的空間。關(guān)鍵在于，一要正視問(wèn)題是始終存在的，爭(zhēng)取在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；二要把問(wèn)題轉(zhuǎn)化成發(fā)展的良機(jī)。轉(zhuǎn)化的方法，就是小平同志倡導(dǎo)的“發(fā)展是硬道理”。一個(gè)企業(yè)只有發(fā)展了，收入增加了，才能把問(wèn)題消化、處理掉。換句話說(shuō)，企業(yè)始終要有長(zhǎng)大的精神。如果不是長(zhǎng)大精神被深深的植入了公司，恒源祥很難跳得出“夕陽(yáng)行業(yè)”的窠臼，也就不能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始者的“恒羅百貨”夢(mèng)想。

雀巢這個(gè)世界食品帝國(guó)的前身，在20世紀(jì)初僅僅是經(jīng)營(yíng)替代早餐牛奶的米粉。但是，雀巢公司從來(lái)不滿足于只做米粉，它涉足到幾乎所有它能延伸到的食品領(lǐng)域，擁有數(shù)百個(gè)不同品牌的產(chǎn)品；荷蘭零售商阿霍德公司從一家“只賣小食品的小作坊”起步，迅速發(fā)展到在幾十個(gè)國(guó)家擁有上萬(wàn)家店鋪的連鎖巨人……

世界上的超級(jí)公司如此，中國(guó)其它一些赫赫有名的企業(yè)也莫非如此。均瑤集團(tuán)2O世紀(jì)80年代創(chuàng)立的時(shí)候，最初只做牛奶生意?，F(xiàn)在，人們說(shuō)到它時(shí)，往往第一個(gè)想到的是它的航空公司；格蘭仕從制造鵝毛撣子開始，現(xiàn)在早已成為全球最大的微波爐制造商了；國(guó)美電器發(fā)軔于一家銷售黑白電視機(jī)的街邊小店，現(xiàn)在成了電器行業(yè)的零售巨頭……

恒源祥最新的定位，是成為一家擁有市場(chǎng)消費(fèi)品牌的戰(zhàn)略、咨詢、管理顧問(wèn)公司。這個(gè)志在迅速進(jìn)入中國(guó)品牌100強(qiáng)的戰(zhàn)略定位，確立了恒源祥的第五次轉(zhuǎn)型。同樣是轉(zhuǎn)型，但前面四次均是策略型的。前面的四此轉(zhuǎn)型分別是，1935年從零售走向制造，1956年從私營(yíng)走向國(guó)營(yíng)，1991年從字號(hào)走向品牌，1998年從單品牌走向多品牌。

企業(yè)不斷地進(jìn)行轉(zhuǎn)型，是因?yàn)椴豢赡茉儆迷心Ｊ皆谛颅h(huán)境和新形勢(shì)下走向未來(lái)并創(chuàng)造奇跡。如果繼續(xù)運(yùn)用過(guò)去成功的方法，很容易讓成功成為失敗之母。

按照一般的邏輯，企業(yè)轉(zhuǎn)型往往出現(xiàn)在發(fā)生危機(jī)之時(shí)或者危機(jī)發(fā)生之后。但這種被動(dòng)的轉(zhuǎn)型效果往往不盡如人意，甚至沒(méi)有效果，而且轉(zhuǎn)型的代價(jià)十分高昂。真正有效的轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)，常常是在企業(yè)效益到達(dá)高峰或者即將到達(dá)高峰時(shí)，這種主動(dòng)變革可以讓企業(yè)規(guī)避很多市場(chǎng)中不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)的未來(lái)具有積極的意義。

正是基于這樣的道理，雀巢才會(huì)去收購(gòu)從事制造光學(xué)和醫(yī)藥產(chǎn)品的阿爾康實(shí)驗(yàn)有限公司，美國(guó)戴爾才會(huì)把自己名字中的“電腦”兩個(gè)字給割掉了，聯(lián)想才會(huì)向房地產(chǎn)領(lǐng)域大張旗鼓的進(jìn)軍，好孩子集團(tuán)才會(huì)開始實(shí)施雄心勃勃的建立連鎖母嬰用品零售商店的計(jì)劃……

作者系中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會(huì)主席團(tuán)主席、恒源祥集團(tuán)董事長(zhǎng)

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